危機恢復

危機恢復是指危機發生後，其主體利用各種措施和資源進行恢復和重建的過程，其中既包括社會、經濟、生態環境、組織秩序等內容的恢復，也包括對受到影響的組織以及個體的恢復。

基本介紹

• 中文名：危機恢復
• 對應：危機發生
• 對象：組織秩序
• 屬性：個體的恢復

內容

消除危機給企業帶來的負面影響、減少危機所造成的損失、完善企業可持續性發展的機制是企業危機恢復管理的重要任務。危機恢復工作在危機持續過程中就要著手進行。當危機處理基本告一段落之後，企業就應該著手消除危機過程中給組織造成的各種消極影響，並且通過一系列的管理措施來完善企業的內部管理和外部公關，以使組織的日常工作早日走上正軌，並且通過反思危機過程中吸取的經驗和教訓，對組織的“漏洞”進行修復，以使組織獲得更大的發展空間。

企業危機恢復階段的工作重點有兩個：

一是儘快做好危機後的重建恢復工作；

二是在危機後要進行客觀的評估，分析總結企業危機管理過程中的經驗教訓，這不僅可以為今後應對類似危機奠定基礎，而且也有助於促進制度和管理革新，化危機為良機。

危機的恢復工作做得好，不但可以消除危機產生的根源，還可以增強公眾對企業的信心，重建良好形象。在危機後的重建恢復工作中，主要針對有形危機及無形危機進行恢復。

①有形危機的恢復。

對企業來說，發生危機可能會給企業造成兩方面的損害——有形的損害和無形的損害。所謂有形的損害，即危機所造成的企業在物質上、人力上、財力上的損失，相對於無形損害來說，這種損害持續的時間較短，恢復較容易。而所謂無形損害，則會伴隨著企業長期存在。

有形危機的恢復一般都能通過相對有效的措施來有條不紊地進行，考驗的是企業的資金儲備狀況及資源保障。因為，很多企業可能在危機中喪失了房屋、設備及器材等生產資料，由此造成的直接損失使得產品生產和銷售的能力相對不足，而且會逐漸使企業失去生產和銷售產品的能力。如果不能很快得到保險金或政府援助，恢復將耗費大部分資金儲備。尤其是水、電、汽油等能源的缺乏以及能源供應渠道的破壞，使得企業無法繼續進行生產經營活動。即使這些設施在結構和實體形態上仍保持一定的完整性，但由於沒有維持其運作的物質供給和供給渠道，也會使各項業務被迫停止。而企業人事上的斷層和客戶的流失同樣會使已遭受重創的企業降低產量或結束業務，使其效益大為減少。

②無形危機的恢復。

相對於有形危機來說，無形危機顯得更為複雜和難以琢磨，比如涉及企業的形象、企業的資金流或企業的股票市場遭到損傷等。針對這些無形危機情況，正確的反應是增加企業形象管理的力度，並且力挽狂瀾，遏制事態進一步惡化及損失。這就要求企業所提供的服務和產品必須是高質量和及時的，並且有一套有效的、能與公眾和客戶保持良好關係的服務系統。這與人們忽略管理過程，只注重結果的做法有關。企業如果不能達到這些要求，不僅會引起市場占有率的下降，並且有損企業形象。比較困難的一點在於無形危機本身無法量化，無形危機的詳情細節通常是無法識別或充分認識的，因此很難制定精確的恢復措施，這就有賴於管理者的個人經驗和能力。因此，企業在制定無形危機的恢復措施時應該以保護或恢復企業形象的可信度以及緩解因無形危機引起的混亂和壓力等因素為基礎，強調服務支持系統的完善，保證社會資源和企業資源的按時抵達。

任務

當危機基本得到控制以後，企業經營秩序得以相對平緩。但這並不意味著危機過程已經結束，而是企業危機管理進入一個新階段：危機恢復期。管理者工作的重心由控制危機事件本身，轉移到企業經營秩序的恢復和危機問題的根本解決上來。由於危機具有擴散性，如果危機的根源問題沒有得到解決，那么危機仍會再次發生或引發新的危機。所以企業危機管理者仍需要保持清醒的頭腦，立即致力於危機過後的恢復工作，積極穩妥地採取各項措施，解決各類危機遺留問題，盡力將企業的財產、設備、工作流程和人員恢復到危機前的有序狀態，恢復人們正常的工作、學習、生活秩序和心態。

企業危機恢復階段的主要任務有以下幾個方面：

①消除危機產生的影響、維持企業的生存。危機造成的直接損失較好計算，但危機的總體影響卻難以估計，影響持續的時間也會很長。消除危機的影響、降低損失、維持企業的生存是危機恢復管理的首要任務。

危機恢復管理的最終目標是保持企業的連續性。危機造成的損失一般都會打斷企業的正常運營，影響企業運作的連續性。如果企業的連續性遭到破壞，企業的生存受到嚴重的威脅，企業應以維持生存為首要任務。

②抓住危機帶來的機會，為企業崛起作準備。現代企業面對不穩定和不利的環境的可能性越來越大，不利的環境會使企業陷入危機。但如果能抓住危機中的機會，將會促使企業進行持續變革，重塑企業形象，增進企業內部團結，使企業恢復到井然有序的狀態，為企業崛起作準備。

·修正企業發展戰略

危機過後，首先應對企業的內外信息環境進行分析，提煉危機誘因並進行解決，儘快制定解決方案並加以實施，以防止其再次引發企業危機；其次要對企業危機預警和危機處理系統進行修改，分析企業現有的行為是否能真正阻止或遏制危機的再次發生，適時修正企業發展戰略，以使企業儘快走上良性發展的道路。

·促進企業內部團結，增加員工士氣

在危機發生後，企業員工心態勢必受到影響，這時，應穩定軍心，對員工進行安撫，恢復員工對企業的信任、信心和自豪感，增加員工士氣，並盡力留住人才，為企業儘快恢復正常的生產經營秩序提供重要的人力資源保障。

而有的企業，在危機發生後，忽略了與廣大員工的溝通和交流，致使企業陷入新的危機中。例如，2003年底，聯想的多元化構想已經全線出現頹廢，開始著手制定收縮戰略。2004年2月，多元化戰略嘗試失敗，被迫重回PC市場。同年3月，聯想部分員工被告知被裁掉。隨後一篇原聯想員工撰寫的文章《裁員紀實：公司不是我的家》在網上迅速流傳開來。文章指出，一些部門員工整體被裁，這恐怕是聯想歷史上規模最大的一次裁員。領導者戰略上犯了錯，卻要員工承擔。不管你如何為公司賣命，當公司不需要你的時候，你曾經做的一切都不再有意義。員工和公司的關係，就是利益關係，千萬不要把公司當做家。現實中，當一些危機爆發和潛在爆發時，企業更多地將注意力放在了如何有效和迅速地與相關利益者進行溝通，而往往忽略了與最直接的、為企業創造價值的廣大員工的溝通和交流。那篇通過網際網路傳播的文章對聯想造成的衝擊是其所不曾預料的，文章推出後在社會上引起了相當大的波瀾，使人們重新對聯想企業文化、企業戰略，甚至整個聯想進行重新審視。儘管事後柳傳志出面向被裁員工做出回應並道歉，但這也無法彌補聯想裁員所帶來的負面影響。

·重塑企業形象

危機發生時，即使企業採取積極有效的措施處置了危機，企業的口碑和形象仍然多少會產生各種各樣的負面影響，各種各樣的負面影響。因此，在危機過後，企業要採取一定措施，進一步完善管理體制，調整組織機構使之更精幹、更有工作效率，與此同時，還要以誠實和坦率的態度安排各種交流活動，加強與社會公眾的溝通和聯繫，及時告知他們危機後的新局面、新進展，消除危機帶來的形象後果，恢復或重新建立企業的良好聲譽和美好聲望，恢復客戶的信任和其無形資產的價值，再度贏得社會各界的理解、支持與合作。常見的企業形象重塑策略有：媒體廣告宣傳，召開新聞發布會，舉辦公益與聯誼活動，完善銷售策略，提升產品質量，改進與公眾交流的渠道等。

比如，在中美史克的PPA危機中，中美史克主打產品由於含有有害身體健康的成分而被禁止銷售，對其品牌和企業形象造成巨大衝擊，企業一度面臨倒閉的風險。對其產品的禁售，不但造成經濟上的損失，更重要的是對企業形象和品牌造成無法估量的無形損失。在關鍵時刻，企業負責人果斷作出停止銷售並回收所有藥品的決定，表現出企業負責的態度，維護了企業的一貫良好形象。雖然中美史克無法再銷售原有的感冒藥，但由於公眾對企業形象和品牌的認可，最終使新的產品成功地奪回了失去的市場份額。

·強化企業抵禦危機的能力，提升企業的競爭優勢

企業應利用危機與反危機的經驗和教訓來培養和強化企業抵抗危機的能力並提升企業的競爭優勢。抵抗危機的能力已成為企業的一種重要資源，它代表著企業競爭優勢的一種源泉。企業可以利用危機來培養和強化企業自身的抵抗危機能力，進而提升企業的競爭優勢。

管理步驟

正如危機管理有詳盡的步驟，危機恢復管理作為關鍵的管理步驟之一，也有其基本步驟。

1．建立危機恢復小組

危機恢復小組有別於危機反應小組。

第一，危機恢復小組的目的是使組織從危機的影響中恢復過來，而反應小組的目的只是控制危機，減少損失。

第二，危機恢復小組的主要職能是恢復管理的決策、監控和協調，而危機反應小組則不但要決策還要快速行動。

第三，危機反應小組一般是由專業的危機反應人員組成，很少使用非專業人員，這些專業的危機反應人員可以來自組織內部，也可以來自組織外部(如救護人員)。而危機恢復小組成員則大多來自組織內部。第四，在危機快速反應時由於情況緊急，其決策是由快速反應小組的成員來執行，而危機恢復小組的決策則大都由組織的全體成員共同執行，當組織內部的人力資源不夠時，也可以雇用外部組織參與該組織的恢復工作。中國政府在2008年南方的低溫冰凍雪災中，依託國家發展和改革委員會設立了應急指揮中心，來加強危機管理，組織開展災害恢復工作。

2．獲取信息

危機恢復小組要進行危機恢複決策，必須獲得有關危機的信息，了解危機的破壞性質和嚴重程度。信息可以來自危機的受影響者，如危機的受害者、危機反應人員、幫助組織進行危機反應的其他組織成員和受到危機影響的利益相關者。他們可以為危機恢復小組提供一些詳細的、容易評估的信息，而那些難以作出評估的信息，則需要企業專門的人員對危機造成的影響進行評估。如機器設備、受傷者的傷勢、企業無形資產受損的程度等都不是可以直接認識到的，只有像技術人員、醫生、資產評估人員這些專業．人員才能對損失情況作出較為客觀的評估，為危機恢復小組提供專業的決策依據。

信息蒐集過程中，危機恢復小組一方面通過對受危機影響者的調查了解危機的第一手信息，另一方面通過專門的人員進入危機現場對危機的損失進行評估和現場調查。綜合兩方面的結果，危機恢復小組對危機損失進行分門別類的歸納和整理，形成對危機損失的全面認識。

3．確定危機恢復對象和危機恢復對象的重要性排序

(1)確定需要恢復的所有潛在對象。

危機造成的損害不僅僅是那些顯而易見的損害，危機恢復小組需要對危機進行全面的評估，以了解需要進行恢復的所有潛在對象。確定所有的潛在對象需要全面地了解信息和進行集體討論。全面了解信息已經在信息蒐集中談過，而集體討論人員應包括組織各個部門的代表、部分危機反應人員、評估專家、利益相關者的代表和危機恢復小組成員。這樣的人員組成具有廣泛的代表性，幾乎包括了所有的危機受影響者和與信息收集有關的人員。

(2)確定危機恢復對象，決定危機恢復對象的重要性排序。

潛在的危機恢復對象是非常廣泛的，確定危機恢復的潛在對象可以使危機恢復工作考慮得更為全面。但實際能夠進行恢復的對象是有限的，因為用於危機恢復的資源和時問是有限的；同時，危機恢復的目的也限定了組織需要進行恢復的對象，有時候由於各種原因對於一些損害組織會不予恢復，如在汶川地震中倒塌的一部分房屋經探測發現原本就建造在了地震板塊問的“危險區域”，如果刻意要去恢復這些房屋，只會增加危險性，因此政府決定不再在原址建造房屋。在確定危機恢復對象重要性排序的時候最好不要採取集體討論的方式，因為集體討論可能產生利益權衡的考慮，而不是基於對資源和危機恢複目標考慮後的最優選擇，一旦出現爭論不休的局面，既無法產生結果，同時又浪費寶貴的時間。此時的決策應該由危機恢復小組成員、危機管理專家、危機高層管理者組成的專家小組進行決策。他們對企業的資源和危機恢復的目標較為了解，並能對危機恢復作出權威性的決策。

專家小組的決策基礎是所有潛在的危機恢復對象。專家小組根據組織擁有的和可以獲得的資源、危機恢復的目的，決定潛在危機恢復對象中哪些可以列為實際需要恢復的對象，並決定危機恢復對象的重要性排序。需要指出的是，重要性排序不是危機恢復的先後排序，因為危機恢復中，許多危機恢復對象是同時進行恢復的，只是重要的危機恢復對象需要給予更多的時間、資源和人力資源的保證。

4．制訂危機恢復計畫

危機恢復計畫的常規項目是所有計畫書中都有的內容，危機恢復小組只要根據一定的格式製作和填寫就可以了。常規項目包括：封面、聯繫方式、危機恢複目標、計畫書閱讀者和政策部分。其實，計畫書的閱讀者是規定了哪些人有權閱讀計畫書，閱讀後要在計畫書上籤字。危機恢復計畫的具體內容主要是指導危機恢復具體工作的開展，規定如何對各個危機恢復對象採取行動。這部分的計畫應包括以下一些內容。

(1)危機恢復對象總論：危機恢復對象有哪些，危機恢復對象的重要性排序，為什麼要選擇這些危機恢復對象，這些危機恢復對象重要性排序的理由等。

(2)每種危機恢復對象分配的資源：每種危機恢復對象可以得到哪些資源，這些資源如何進行儲備，又如何提供給危機恢復人員，這些資源供應的時間表等。

(3)每種危機恢復對象的人員配置：每種危機恢復對象由哪些人負責，這些人中誰是主要負責人，負責人有什麼樣的權力和責任等。

(4)補償和激勵：危機恢復人員的激勵政策是怎樣的，危機恢復人員因額外付出和努力可以得到什麼樣的補償等。

(5)危機恢復的預算：各種危機恢復對象有什麼樣的預算約束，對這個危機恢復的預算，危機恢復的分階段預算。

(6)危機恢復個人與團隊之間的協調和溝通政策。

5．恢復計畫的執行

在危機恢復計畫指導下，組織開始了全面的危機恢復行動，然而危機恢復計畫在執行中要充分考量其他各個因素的變化從而適當調整計畫。除此之外，在危機恢復的執行中，組織要做到修補和建設兩手抓，一方面彌合危機帶來的損害和傷痕，另一方面利用危機帶來的轉型和機會，對組織的運作機制、形象系統和價值系統進行最佳化和改善，這方面內容將在下文被歸納為修補型任務和改善型任務兩大部分論述。

具體策略

(一)加強人員培訓，提高管理人員的危機管理意識

傳播過程能夠引發危機事件產生，這與管理人員的素質是休戚相關的。為此，我們除了要建立和完善一整套對信息進行即時跟蹤、分析綜合、及時處理的安全管理模式外，還要建設一支思想過硬，理論和業務能力強的工作隊伍。要想有這樣一支隊伍來管理企業，危機後的培訓是少不了的，因為，危機的發生已經證實了管理隊伍存在問題。在危機恢復階段，要及時以慘痛的教訓為題材對管理人員加強教育。更重要的是要向管理者介紹一些危機管理方面的知識，以培養管理者們的危機管理意識，具體的做法是邀請危機管理專家為管理者們課堂講解有關危機管理的知識，並且以所發生的危機事件為案例，讓大家就此事件展開討論，明確危機管理的要領，為未來的管理提供相關資料。其主要目的在於培養管理者們對企業內外發生的重要事情進行追蹤報導，解惑釋疑，對錯誤言論進行批評和更正的能力，使他們在關鍵時刻能夠主動出擊，遏制危機的擴大化。

(二)加強對大眾、消費者的宣傳，實現心理恢復

傳播過程中引發的危機對企業和消費者來說都是深刻的教訓，危機過後，他們會因各種不確定性而身心不安，他們的心中因危機而留下了嚴重的心理陰影。這時候，一定要搞好企業形象、產品、服務的宣傳工作，使消費者打心底里認識企業的信譽、產品質量等，通過宣傳和啟發，也可以讓他們認識到企業的真誠。

(三)合理利用危機，實現由“危”到“機”的轉化

管理學家蘇偉倫認為：危機管理是指組織或個人通過危機監測、危機預控、危機決策和危機處理，達到避免或是減少危機產生的危害，甚至將危機轉化為機會的目的。危機與機會具有本質上的不同，但二者還是具有一定的關聯性的。如美國前總統甘迺迪就認為“危機”有兩層含義“危”意味著“危險”，“機”意味著“機遇”，把危機與機會聯繫在一起具有一定的合理性。因為，這首先體現了認識的辯證性，一分為二地看待問題，這是唯物辯證法的精髓。其次，它體現了管理思想的樂觀性和“禍兮福所倚，福兮禍所伏”的道理。最後，在危機中發現機會也是減輕危機創傷的心理良藥。正如美國危機管理專家諾曼·奧古斯丁所說，每一次危機既包含導致失敗的根源，又孕育著成功的種子。

(四)加強危機恢復管理工作的考核，評估危機管理績效

考核是危機恢復工作最為重要的一個階段，它可以幫助企業危機管理者辨別清楚發生了怎樣的危機，尋找可以防範危機再次發生的措施和考慮完善危機管理的措施，同時，也只有企業的危機恢復計畫和安排得到定期的檢查和考核，它們才能發揮應有的效用。那么如何來執行這一過程，我們認為制訂一系列考察目錄和問卷將有助於工作的展開。

這些目錄和問卷包括：第一，企業是否繼續關注、安慰在危機事件中受害的消費者和大眾；第二，企業是否以實際行動表明改善自己管理行為的決心和今後繼續尋求公眾支持和幫助的願望；第三，企業是否舉辦過富有影響的公關活動，主動創造良好的公關氛同，以最大程度減少危機對企業的聲譽的破壞；第四，危機過後，企業各職能是否正常運轉；第五，企業是否制訂過完整的危機恢復框架和行動步驟；第六，企業是否對此次危機的影響進行過科學分析；第七，企業是否進行過危機過後的復原和追蹤調查工作；第八，企業是否開展過一些聯誼活動、教育活動以響進行過科學分析；第七，企業是否進行過危機過後的復原和追蹤調查工作；第八，企業是否開展過一些聯誼活動、教育活動以重新獲得消費者的支持。

根據各項評價指標的重要性，考核小組可以對其附以一定的權重，全面徵集各方意見給其打分，最後計算出評價的量化結果。這樣一來，我們就可以清楚地看到危機處理小組的基本目標是否達到，他們的工作績效和決策效果如何。如果在危機處理之後可能爆發各種後遺症，危機考核組還必須及時向危機管理小組報告，並與他們共同找出應對的策略，杜絕一切可能產生的影響，實現徹底解決危機。

基本法則

以誠信自律的企業面對危機並不害怕。只要處置得當，危機也可以是契機，甚至有希望轉化為勝機。這裡提出處理危機的九大法則，供處於危機中的企業借鑑。

(一)“24小時”法則

兵貴勝，不貴久。在網路時代，就企業回響危機的速度來說，24小時是個極限，因為“醜聞”會在24小時內擴散到全球各個角落。所以企業應在獲悉危機發生後的24小時內啟動危機管理機制，並做好準備工作。

(二)“核心立場”法則

企業危機一旦爆發，企業應在最短的時間內針對事件的起因、可能趨向及影響(顯性和隱性)作出評估，並參照企業一貫秉承的價值觀，明確自己的“核心立場”。在整個危機事件的處理過程中，均不可偏離初期確定的這一立場。“核心立場”法則強調企業對危機事件的基本觀點、態度不動搖。如杜邦在“特富龍”危機中始終堅持產品安全可靠的核心立場，最終讓所有質疑指斥之聲逐漸平息。值得強調的是，這種核心立場不應是暫時的、膚淺的、突兀的，而應是持久的、深思熟慮的、與企業長期戰略和基礎價值觀相契合的。

(三)“絕對領導”法則

缺失權威必然引發混亂，所以企業領導者應在危機乍現之時便賦予危機事件管理者充分的權力，對危機實行“集權管理”。涉及危機事件管理的一切工作，危機事件管理者都擁有決策的權力。甚至有的時候，連企業最高領導者也應接受危機事件管理者的建議，為緩解危機貢獻心力。“絕對領導”準則強調的是“事急集權”。

(四)“單一口徑”法則

緩解危機需要“疏堵”結合。“疏”對外，“堵”對內。對於同一危機事件，企業內部競傳出不一樣的聲音，這是危機管理的大忌，不僅會令原本簡單的事態趨於複雜，更會暴露出企業內部的“矛盾”，甚至可能由此引發新的危機。所以對內，必須戒絕那種未經授權便擅自發聲的情況：對外則根據事前的部署，由危機事件管理者指定的發言人發布信息。同時，“單一口徑”法則不僅包括了企業對外的言論發布，也涵蓋了企業對內的解釋說明。

(五)“360度”法則

企業圍繞危機事件所做的一切管理決策，都應以企業、客群、危機波及者為決策之基準點，進行全方位的考察和籌謀，“平衡”企業利益(包括投資人、員工和企業自身的福祉)、客戶利益、合作夥伴利益乃至輿論界(傳播者與客群)利益。“360度”法則要求企業決策者、危機管理者具有戰略能力、大局意識，以及企業作為社會公民的責任感。

(六)“最高利益”法則

“最高利益”法則是指企業在管理危機事件時的“傾向性”。協調各方利益並不意味著“無原則的平衡”，有所側重本就是合理的。最高利益是無論如何也不容侵犯，不計得失也必須捍衛的企業關鍵價值。如雀巢在“轉基因訴訟”一事上所表現出的強硬態度，就充分體現了“最高利益”法則。

(七)“信息對稱”法則

在危機處理過程中，應努力避免信息不對稱的情況。理想狀態是，在對內、對外兩個層面上，保持信息渠道的雙向暢通。從操作的層面看，信息對稱法則的操作要訣有四：其一，謹記“有信息比沒信息好、充分的信息比片面的信息好”；其二，無論如何也不可讓內外客群在失控狀態下胡亂猜測；其三，保證對內、對外發布的所有信息都經過精心準備、嚴格審核，不該信口開河、即興發揮；其四，不僅是對外，對內也應保持信息對稱。

(八)“留白”法則

在危機處理中，不能盲目封閉自己的轉圜空間，不能輕易放棄自己的迴旋餘地。“留白”法則要求企業在“危機處理資源準備”和“危機影響控制”兩大層面留出一定的空間。一方面，企業不應僅按照危機影響評估的“最低限”進行資源(例如團隊、物力支持、方案等)準備；另一方面，企業也不可從自己所能承受的“最高限”來嘗試控制危機的影響(像信息管制、賠償方案、客戶關係等)。

(九)“媒體友好”法則

危機處理的核心內容是信息傳播管理。媒體是危機傳播的主要渠道，向公眾傳播危機信息也是傳媒的責任和義務。危機發生時，“3T”原則(Tell The True)是危機處理的根本原則。所以企業應在平時與媒體，尤其是相關主流媒體建立戰略性的合作關係，監控好輿論導向，並及時公布信息，有效引導輿論方向。當危機降臨時，不僅使危機的負面影響降至最低，還可扭轉乾坤，借勢擴大企業的美譽度。