基本介紹
人生的轉折點,從“被逼梁山”到汽車界“黑馬”,東南汽車的“三級跳”,“企業如人，要講誠信”,“馬克思主義的方法論和辯證法非常好”,
人生的轉折點
10多年前，時任福建省委書記的賈慶林與福建省機械廳副廳長的凌玉章的一席話，令凌玉章的人生道路出現轉折，也使他從此與福建的汽車業結下了不解之緣，並一手締造了東南（福建）汽車工業有限公司（下稱東南汽車）。
作為福建汽車業的領路人，凌玉章給人的印象儒雅又有魄力、溫和而不失威嚴。
從創業當初瀕臨絕境的一個產業，到今天已向國家上交40多億稅收、企業資產高達20多億的“汽車王國”，對於為東南汽車奮鬥了十幾年的凌玉章來說，在圓了當年自己心中夢想的同時，也讓福建人民感受到實現幾代人心中夢想的驕傲。
從“被逼梁山”到汽車界“黑馬”
相對於國內其他省份而言，福建的汽車製造幾乎無基礎可言。儘管當年項南同志任福建省委書記的時候就想發展汽車工業，但是歷史條件不允許。此後歷任福建省領導都夢想福建有自己的汽車工業，可是機遇總和福建省不沾邊。
“1994年，當時的福建省委書記賈慶林同志告訴我說，福建想造汽車想了好幾代了，眼下是最後一次機會，希望我能牽頭拼一回，能做就做下去，做不下去福建就再也不做汽車了。”
面對書記的悲壯話語，凌玉章開始承擔起實現一個沿海大省幾代人的夢想的重任。1994年5月，凌玉章正式出任福建省汽車工業集團董事長。
“要是當年知道自己一做就是十幾年，我想我是不會答應的”。如今，凌玉章談起過去做決定時的情景，笑稱自己被“逼上梁山”。
現在看來，凌玉章沒有辜負這個艱巨的使命。他率部下衝鋒陷陣，打了一場又一場精彩的戰役，實現了與台灣最大的汽車企業—裕隆企業集團所屬的中華汽車公司組建東南汽車的夢想，並加強與戴姆勒-克萊斯勒集團的合作，實現了東南汽車包括輕型客車、商務車和轎車在內的多元化生產項目的目標。也因曾為集團創造了“8 年效益增長10倍”、20世紀末工業總產值突破百億元的輝煌業績，被業界稱為“東南模式”、被譽為中國汽車界的一匹“黑馬”。
東南汽車的“三級跳”
中國汽車產業基礎十分薄弱。1956年7月13日，新中國的第一輛汽車在日本侵華時留下的細菌工廠的殘垣中誕生。幾十年後，中國的汽車行業依然薄弱。作為東南汽車的掌舵人，凌玉章在經過十幾年的歷練後，對中國汽車行業的發展道路有著自己的理解。凌玉章把中國的汽車行業的發展比擬為“三級跳”，東南汽車的發展模式也如此。
凌玉章照片
凌玉章照片“東南汽車要做自己的品牌應該經過三個階段：閩台合作—國際合作—本土化、民族化”。
“1994年，我出任福建省汽車工業集團董事長，首先面對的就是‘找婆家’這個最大的難題。當時為了找到合適的婆家，我們先後談了不下十幾個合作‘對象 ’，只要有可能，我們就跟人家談，飢不擇食。僅與日本一家汽車公司的談判就先後拿出了15套方案，但還是沒有談成，在他們的眼裡，我們‘沒戲’。經過不停的接觸之後，我們把目光轉向與我們一水相隔的台灣最大的汽車企業—裕隆企業集團所屬的中華汽車公司，並在1995年組建了東南汽車公司。”
與裕隆企業集團的合作為東南汽車做大做強並實現走新型工業化道路的夢想奠定了重要的第一步。
“如果汽車行業可以分為三個世界，福建汽車目前還屬於‘第三世界’，與國內其他的品牌相比，不能說真正有實力。不過，我們在今後將繼續推動公司制定的三大戰略計畫，首先是通過‘省內聯合’把福建的汽車工業的基礎再紮實一步；再是以‘兩岸合作’深化前些年的合作深度，把技術開發向內地轉移，實現人才的本地化的管理模式，同時全方位的配套化程度繼續深入下去；最後進一步加強‘國際合作’，在與戴姆勒·克萊斯勒（賓士公司）合作的基礎上，進一步推動國際合作的開展。”
“不過，中國汽車行業最終目標不應該僅僅是合資，而應該向本土化發展。現在我們的目標是在這基礎上不斷提升企業的自主創新能力、研發能力，爭取在‘十一五’期間在本土化方面有新的突破”。
在凌玉章的眼裡，本土化包括產品、技術的自主研發，人才的本地化培養、使用，企業標準的本土化等方面。
“企業如人，要講誠信”
在福建汽車業，有人稱如果找合作對象，可以不找政府，但一定要找凌玉章。作為東南汽車的掌舵人，10幾年的跌打滾爬讓凌玉章一直堅信，一個人、一個企業的成功，與其本人或者企業的領導層是否講信用有密切的聯繫。
“相對於和我們合作的國際大公司來說，我們的規模小，實力弱。但我們並沒有放棄，我們憑我們的誠信和誠心最終感動了對方，贏得了對方的信任”。
採訪過程中，凌玉章多次提到了使幾次陷入僵局的談判又重見光明的“換位思考”。他說談判的結果不外乎三種情況：第一種是雙贏；第二種是誰也不讓，最後不歡而散；第三種是一方耍聰明，占了便宜。合作談判經常進行得相當艱苦，大家覺得這樣下去也不是辦法，最後形成了一個共識就是雙方站在對方的位子上思考，效果出奇的好，一場艱苦的談判迎刃而解。凌玉章說，換位思考很重要，己所不欲，勿施於人，只有自己設身處地地為別人著想，別人才能為自己著想，雙方也才能最終走到一塊。
“至誠而不動者，未有之也；不誠，未有能動者也。”只要一個人能以誠待人，就能感動他人。“在以前，很多人看不起福建汽車，因為基礎太薄弱了，但現在我們為什麼能和對方順利談判？是因為別人看到福建汽車產業雖然不大，但講誠信。”凌玉章以他的真誠打動了對方，為以後合作的順利進行下去做出了最好的鋪墊。
“馬克思主義的方法論和辯證法非常好”
中國的汽車行業群雄並起的事實並沒有因為市場的激烈競爭而得到改變。在中國的汽車業發展版圖中，汽車業可謂是“五面開花”：東有上海汽車工業總公司、南有廣州汽車工業集團有限公司、西有長安汽車（集團）有限責任公司、北有中國第一汽車集團公司、北京汽車工業控股有限責任公司，中部有東風汽車公司。許多省份也在為自己能在汽車業“巨大蛋糕”中爭得一席之地而雄心勃勃。
“汽車行業有高回報、高誘惑的特點，但在這些特點背後，也意味著高投入、高競爭、高風險。因此，我們的危機感很強，由於我們的基礎薄弱，加上手頭的資金不多，所以要在這個競爭激烈的市場中確立自己的地位困難是顯而易見的，拿投入來說，我們當年的註冊資金僅為6030萬美元，資金上的欠缺也帶來了規模和技術的不足”。而在神龍汽車公司組建時，就投了130多個億，就連捷達，也投入108個億。
“馬克思主義的方法論和辯證法非常好，做事情必須符合實際情況，要在不同時空變化下有所變通。東南汽車的實際情況就是我們福建的省情，其中有歷史的原因，也有其他的原因。因此，福建東南汽車投入不可能很大，所以我必須從我們的省情出發做事情。儘管資金投入不足，但企業要堅持做，至於具體的方法和模式，我們可以探索，我們的立場是—上面給政策，我們做事情。”
“我們走的是滾動發展的道路。東南汽車成立時，我們確定了‘一次規劃、分步實施、滾動發展’投資策略。開始投資時，我們就規劃分四期建設，滾動發展，當銷售量達到某一程度，下一期工程就開始啟動。第一期在1999年完成，第二期在2003年完成；第三期和第四期會適時逐步展開，生產量也從一期的年產6萬台發展到二期15萬台，計畫三、四期完成後產能將提升至雙班年產30萬台”。
