共生戰略:共生戰略的提出背景,共生戰略選擇的兩個維度,共生戰略的三種選擇,競爭戰略

共生戰略

在數位化技術背景下，企業從“滿足需求”到“創造需求”，顧客價值從“挖掘確定性”轉向“探索可能性”，戰略認知框架和底層邏輯由“競爭邏輯”轉向“共生邏輯”，企業發展的空間也由“行業”轉向“生態空間”。這些根本性的改變，意味著企業戰略也會從“競爭戰略”走向“共生戰略”。

共生戰略是指在生態空間內，企業可以根據自身期望切入的客戶需求（聚合vs.離散）以及通過要素互動產生的價值（協同效率vs.協同需求），組合出中樞戰略（Cornerstone）、組合戰略（Configuration）、客戶化戰略（Customization）這三種不同的戰略選擇。

基本介紹

中文名：共生戰略
提出者：陳春花、廖建文
定義：在生態空間內，企業可以根據自身期望切入的客戶需求以及通過要素互動產生的價值，組合出中樞戰略、組合戰略、客戶化戰略這三種不同的戰略選擇。

共生戰略的提出背景,共生戰略選擇的兩個維度,共生戰略的三種選擇,競爭戰略與共生戰略對比,

共生戰略的提出背景

工業時代的邏輯是連續性、可預測和線性思維：行業界限分明，企業競爭求勝。對於在這樣的背景下企業可以採用什麼樣的戰略，已經有非常多的討論。其中最經典的無疑是邁克·波特的三大通用戰略——差異化戰略、總成本領先戰略、集中戰略。

波特競爭戰略回答的問題是：企業如何因地制宜、因勢利導地尋找最佳戰略，在行業中創造有利的地位，從而為企業帶來較高的投資回報。但數位化時代改變了企業所處的商業環境，僅僅站在行業的視角思考戰略問題可能既無法抵禦來自跨界的競爭，又不能充分汲取和發揮生態空間的價值。

因此，我們需要另外一套共生戰略來回答這樣的問題：企業如何在已有生態位的基礎上，與生態空間中的要素進行互動，從而穩固、拓展和延伸自身的成長空間？

共生戰略選擇的兩個維度

我們從兩個維度來考慮共生戰略的選擇。

第一個維度是客戶端的需求特徵，即企業是著眼於聚合的客戶需求還是離散的需求？放眼生態空間，儘管存在諸多不同的角色：供應商、客戶、競爭對手、互補產品/服務提供者、政府等，但能夠最有效地作為主線把一系列資源、要素串聯起來的只有客戶（或者說客戶需求）。

在生態空間內各要素的互動下，客戶需求會不斷湧現、演化，但無論是原有的還是新生的需求，企業都可以從離散和聚合這兩個角度切入。從離散需求切入，指的是關注單個或幾個離散的、簇群化的需求，每一類需求都有較高的同質性，是千人一面。而聚合需求，則是試圖以千人千面的方式滿足不同特徵的需求。

第二個維度是供應端的要素互動，即企業通過什麼樣的方式調動和發揮生態空間的要素價值：是追求協同效率，還是致力於協同需求？在數位化技術的注入下，生態空間給企業提供了一個豐富的要素庫，使得它們無須擁有，而是可以靠連線就實現協同和創新。

與生態空間中的要素互動可以給企業帶來兩類價值，一是協同效率，通過加強與其他要素之間的協同（如場景銜接、數據對接等）降低整個價值網路的成本、提升效率。二是協同需求，即通過要素之間的組合、互動，創造並滿足新的需求。也就是說，協同需求不是對已有需求的重複和放大，而是帶來全新的價值主張，甚至可能產生新行業、新物種。

共生戰略的三種選擇

把客戶端的需求特徵和供應端的要素互動交叉組合在一起，就形成了共生戰略選擇的全景圖。在生態空間內，企業可以根據自身期望切入的客戶需求（聚合vs.離散）以及通過要素互動產生的價值（協同效率vs.協同需求），組合出中樞戰略（Cornerstone）、組合戰略（Configuration）、客戶化戰略（Customization）這三種不同的戰略選擇。

共生戰略的三種選擇

（1）中樞戰略：企業通過與生態空間中的要素共同實現協同效率，向異質性的客戶需求提供千人千面的產品/服務。由於這一過程既不重塑客戶的需求，也不改造供應端的要素本身，因此協同效率主要體現在信息的平台化和匹配性上，通過中樞式的平台實現。

中樞戰略最常見的表現形式為：通過建立平台來連線異質性的供需兩端，減少信息不對稱性，以進行匹配最佳化，這樣就提升了整體的協同效率。

（2）組合戰略：企業通過與生態空間中的要素充分互動，組合、創造出新需求，並調動資源滿足這些千人千面的新需求。與中樞戰略不同的是：組合戰略需要產生和創造新的需求。

生態的奇妙之處在於：它不是一個機械裝置——輸入和輸出都是確定、可預測的；它是一個“活”生命體——在進化的過程中會變異、組合、再生，產生一些意料之外的需求和價值。組合戰略就是通過巧妙地連線各種技術、場景、數據等要素，來促成這些需求的產生和價值的實現。

（3）客戶化戰略：綜合採用協同效率和協同需求的要素互動方式，服務好企業所針對的離散的、千人一面的需求。在這當中，離散需求既可以是既定的，也可以是生態空間中湧現出的新需求。

中樞戰略、組合戰略和客戶化戰略沒有優劣之分，企業根據自身的條件進行選擇。一般來說，中樞戰略和組合戰略適用於平台型的商業模式：企業通過搭建雙邊平台，一邊連線個性化的需求，一邊連線多樣化的供給，通過匹配供需來實現千人千面。其核心是平台的生命力（能否源源不斷地吸引和保留雙邊的參與者）。客戶化戰略則要求企業能夠敏銳地預見新需求或洞察已有需求，再通過連線生態空間中的要素來滿足。其核心是對客戶的理解和與客戶建立的關係。

競爭戰略與共生戰略對比

共生戰略與競爭戰略在各個維度上都呈現出了不同的特徵。

競爭戰略與共生戰略對比

（1）需求端：從行業視角到客戶視角。競爭戰略考慮的第一個維度波特稱為戰略目標，即企業意圖覆蓋全行業範圍還是針對特定的細分領域。這遵循的是行業切分的邏輯：行業被視為一塊大蛋糕，企業選擇拿走全部還是精耕局部。在這裡，行業是給定的、固定的。

而共生戰略中的第一個維度考慮的是需求特徵，即企業要關注的是聚合的需求還是離散的需求。這是客戶視角，因為研究的對象轉向了客戶的需求本身。從行業切割到需求選擇，看似相似，但根本邏輯是不同的。行銷領域有一句著名的話：“客戶不是要買電鑽，而是要買牆上的那個洞”，從真正的需求出發，才可能打破行業的思維定勢，產生跨界、創造出新的需求。

（2）供應端：從爭奪優勢到創造價值。在定義競爭戰略的第二個維度上，波特選擇的是戰略優勢，即企業希望自己在客戶眼中獨一無二，還是以低成本取勝。這背後是贏或者說求勝的思維——如何做得比競爭對手更好。為此，企業必須考慮相應的隔離機制，如專利保護、規模經濟、排他性合作等。

而共生戰略中的第二個維度我們命名為要素互動，即企業是希望加強協同效率還是配置協同需求，這是價值創造和價值增長的思維。贏變得不那么重要，相反，如何與生態空間中的一切要素（包括競爭對手的）互動、創造更大價值成為了核心的關注點。這樣，才可能共同把餅做大，讓生態圈內的合作夥伴共贏。