創立於1981年的佐丹奴是亞太區最知名的服裝零售商之一。公司目前在全球31個地區擁有超過1,500個銷售，雇員數目接近8,000人。
基本介紹
- 公司名稱：佐丹奴公司
- 成立時間：1981年
- 經營範圍：服裝零售商
- 公司性質：民營企業
公司介紹,品牌文化,五大企業文化,產品設計介紹,重新定位,公司啟示,
公司介紹
佐丹奴公司的願景：做世界上最好和最大的服裝零售品牌我們的任務：讓人們賞心悅目 GIORDANO佐丹奴廣州虎威華僑企業有限公司是佐丹奴集團在中國國內註冊公司。佐丹奴集團成立於1981年，是亞太區最知名的跨國上市服裝零售連鎖店集團之一。目前，在全球31個地區擁有1，500家店鋪，雇員人數近8，000人。我們為各級優秀人才提供多元化的培訓發展機會和具競爭力的薪酬福利待遇。
品牌文化
五大企業文化
giordano的五大企業文化“q.kiss”：即品質(quality)、知識(knowledge)、創新(innovation)、簡單化(simplicity)、服務(service)。
giordano能在同行業中一直保持品質服務的領先地位，在於全公司上下一直貫徹執行以上企業文化。無論企業行銷手段、員工行為規範、或者品牌形象的統一更新，都帶給市場一種耳目一新的難忘印象。現在，只要你走進任何一家giordano店鋪，即使你沒有注意店鋪的名稱，你也能感覺自己身處的就是giordano之家。
產品設計介紹
giordano休閒服飾設計一貫簡潔明快，力求集款式新穎、大方得體及功能實用於一身。無論是休閒一派，上班一族或稚齡兒童，都能在giordano找到適合穿著的商品。一直以來對品質的注重，更是樹立起giordano的優質形象以及公眾的品牌信心。
重新定位
2006年初，佐丹奴(Giordano)公司在亞太地區和中東地區運營著1600家零售商店。佐丹奴是一家總部位於香港的休閒服飾零售公司，旗下有四個品牌：佐丹奴(Giordano)、佐丹奴女士(Giordano Ladies)、佐丹奴少年(Giordano Junior)和Blue Star Exchange，目標客戶包括男士、女士和兒童。佐丹奴的主要市場在中國內地、香港、日本、新加坡和中國台灣。它在其他國家和地區也有一定的市場占有率，如澳大利亞、印度尼西亞和中東地區。
價值觀和做事方式
佐丹奴由Jimmy Lai先生1980年創建於香港。1981年，它在香港開設了第一家店，並開始通過合資公司在台灣開設連鎖店。1985年，佐丹奴在新加坡開設第一家商店。
為了解決銷售增長緩慢的問題，佐丹奴於1987年開始改變定位策略。在1987年以前，佐丹奴只銷售男士休閒裝。當Lai先生和他的同事們注意到商店吸引了很多女士的時候，他開始對連鎖店重新定位。他把商店視作實現商業價值的場所，銷售打折的休閒服裝，使單店銷售量最大化而不是利潤率最大化。這個轉變可以說非常成功，銷售量大幅上升。1994年之後，Peter Lau Kwok Kuen 接任了董事會主席的職位。
創新
願意嘗試新的方式來做事情，並從過去的錯誤中汲取教訓。這是Lai先生的管理哲學，慢慢地，這也成為了佐丹奴公司文化的一部分。Lai先生將短暫的失敗看做是在現有的條件下的局限和約束，它最終會使得管理層作出正確的判斷。為了表明他對這種哲學的秉持，Lai先生以身作則。“比如，在一個會議上，我說，你們看，我也犯過這些錯誤。我也很難過。我希望每個人從中汲取教訓。如果我都可以犯錯，你們還有誰不能犯錯呢？”他還認為，更多的授權會減少錯誤的發生。如果每個人都參與進來，貢獻自己的力量，錯誤就會變得很少了。
培訓
這家公司成功的另外一個因素就是永遠保持微笑的8000多名勤奮的員工。佐丹奴將一線的員工視作客戶服務的主角。公司的執行董事、營運長(東南亞地區)Charles Fung談道：即使是最複雜的培訓系統也不能保證最好的客戶服務水平。人是最核心的因素。他們使得優質的服務成為可能。培訓只是客戶服務的一個前提條件，使人充實了服務的內容並且提供服務給客戶。
佐丹奴有嚴格的人員篩選程式，以選擇與公司的要求相匹配的合適人員。在培訓的過程中，公司在測試服務導向和員工的性格特點，可以說選擇仍然在繼續。
佐丹奴關於高質量服務的哲學不僅可以在香港的門店裡面感受到，在海外的商店中同樣如此。在過去的幾年中，公司獲得了很多服務方面的獎項。佐丹奴提供給員工的是“在人員流動率很高的這個行業中很有競爭力的薪酬”。佐丹奴是這樣激勵員工的。人員的基本工資可能會略微低於平均水平，但是，與業績相掛鈎的獎金卻非常有吸引力。這種安排和佐丹奴對於培訓的重視使得它的員工的流動率非常低。
當佐丹奴想要開拓國際市場的時候，人力資源管理成為了一個嚴峻的挑戰。為了能夠複製其高質量的服務，佐丹奴需要考慮很多人力資源方面的事項，包括在不太熟悉的地區建立零售網點等。比如不同國家和地區的人員有著不同的文化、教育和技術背景，為了能夠在當地的市場上獲得成功，對本地人員的招聘、選擇和培訓需要修改，以更好地適應本地市場的情況。勞動法規中的薪酬和福利等項目的規定也會影響人力資源政策。最後，管理層還需要考慮因拓展海外市場需要而被派出去的人員的政策，還有他們自己如何在新的市場中實施管理。
簡單和速度
佐丹奴保持著扁平化的組織結構。公司的分散化管理充分授權給直線經理們，同時，鼓勵迅速的交流和協調。比如：高層管理者和員工的辦公桌挨在一起，只有一個隔板。這種緊密性使得溝通更容易、項目管理更有效、制定決策更迅速。消費者的品味和流行趨勢在快速變化，這種溝通也是這個行業成功的一個不可或缺的因素。由此，佐丹奴的產品開發周期很短。公司對供應商也有同樣的要求。
服務
早在1989年，各種行銷活動就體現出了佐丹奴對客戶服務的重視。在那時，每個佐丹奴的員工都佩戴一個黃色的徽章，上面銘刻著“佐丹奴就是服務”。佐丹奴的服務哲學有三個原則：“我們歡迎不限次數的試穿，我們在您換貨時不問任何問題，我們微笑服務。”結果是，公司從那一年開始獲得很多服務方面的獎項。在根據客戶的需要而不斷創新的方面，它連續8年被《遠東經濟評論》雜誌評為第一。
管理層開展了很多客戶導向的、非常有創意的活動來推廣它的服務。比如在新加坡，佐丹奴詢問消費者，他們認為某款牛仔褲的價格應該是多少錢。並且，按照消費者願意支付的價格來賣給他們，這一個月的活動非常成功，在活動期間，每天都能賣出3000條牛仔褲。
庫存控制
產品定位
Fung先生意識到限制公司擴張和專注於某特定市場的重要性。簡單化和專注體現在佐丹奴對產品的選擇上。在商店裡，佐丹奴一般有不到100種樣式， 17種是核心樣式。競爭對手可能有200到300款樣式的商品。他認為，商品的款式越多反而越不能對市場的變化做出快速反應。
佐丹奴願意嘗試和實施新的想法，儘管在過去這種引進新產品的嘗試也帶來了一些失敗。它推出標有“Gio Ladies”的中檔女士服裝，一系列的上衣、褲子和裙子，目標市場定位於女性管理者。在這種服裝的銷售上，佐丹奴迎合了高消費層次的需求，可以獲得更高的利潤率。這種類型的服裝利潤率約為50%到60%，而一般的休閒服裝的利潤率約為40%。
但是，在服裝銷售行業，面對包括Theme 和 Esprit在內的一些競爭對手，佐丹奴遇到了一些困難。最初，公司沒有能夠在新推出的佐丹奴女士品牌與其主流的品牌之間建立區隔，甚至把這些產品放在同一商店裡面銷售。在1999年，利用競爭對手Theme品牌財務困難的機會，佐丹奴重新推出“佐丹奴女士”產品線，專注於細分市場，在中國香港、中國台灣、新加坡和中國內地建立了27家商店，提供個人定製化的服務。商店的員工經過嚴格培訓，他們會記住經常光顧的客戶的名字和購買習慣。
在上世紀90年代，通過強調差異化、附加價值的功能化產品、提高視覺效果和拓寬產品線，佐丹奴開始對產品重新定位。佐丹奴的中等價位的定位非常成功，價格不是很貴，現代感很強的產品對於生性節儉的亞洲人來說非常有吸引力，尤其是在經濟成長放緩的時候。然而，隨著時間的流逝，這種定位與佐丹奴多年以來試圖建立的品牌形象之間有一些不一致。正如某高層管理者評論道：“這種感覺是‘這是很好的而且有價值’到‘這是便宜的’兩者之間的差別。”
佐丹奴重新對核心品牌進行市場定位，建立更加符合潮流的新形象。為了能夠更好地滿足消費者的需求，佐丹奴開展了幾次促銷活動。“簡單卡其布”的活動就非常成功。這個活動開始於1999年4月，活動突出基本的、街頭文化樣式。這樣的衣服在任何場合都可以穿。在新加坡舉行的這個活動期間，新的產品從熱賣到脫銷。在1999年10月之前，共賣出100萬套卡其布的衣服。公司在創新和促銷方面的技巧和執行力，以及1999年快速恢復的趨勢，幫助零售商減少了亞洲經濟危機的影響。
1999年，在香港和台灣地區的試點成功之後，公司推出新的休閒服裝品牌Blue Star Exchange (BSE)。市場對此反應非常熱烈，新的品牌的專賣店在2005年之前達到了132家。佐丹奴公司也在評估在其他市場建立Blue Star Exchange 連鎖店的可能性。在2002年，第一家Blue Star 店在中國華南地區建立。
激烈的市場競爭
為了能夠在亞洲地區，尤其是香港地區的激烈競爭中取得優勢，創始人Jimmy Lai 認為佐丹奴必須建立獨特的競爭優勢。於是，他在四個核心領域內尋找最好的標桿企業：計算機化 (與 The Limited公司對標)；嚴格控制的選單(與麥當勞公司對標)；節約 (與沃爾瑪公司對標)；價值定價(英國零售商Marks & Spencer)。
Hang Ten 和Bossini定位於提供質量和服務都相當低的價格商品的零售商。衣服的特點是多種功能而且樣式簡潔。Hang Ten和Baleno在十多歲少年和年輕人中很受歡迎。Bossini 的客戶更廣泛一些。它們的區域市場分布策略基本相同，但是，專注的市場各有側重。比如： Hang Ten 在台灣的市場占有率很高，Baleno不斷地拓展中國內地和台灣市場。另外，Bossini在香港非常強大，在中國內地也不錯。佐丹奴計畫將中國發展成為銷售額最大的區域和利潤中心。
Esprit是一個國際性的時尚生活品牌。Esprit推廣一種“生活方式”的形象，其產品的戰略定位於高質量和價值。這也是佐丹奴正在進入的領域。在2005年之前， Esprit 在歐洲、亞洲、美洲、中東和澳大利亞的40個國家有10000多家商店。它的主要市場在歐洲，歐洲市場的銷售額占到總體銷售額的65%。
Theme國際控股公司由公司的董事會主席和執行長Kenneth Lai1986年創建於香港。他開始選擇了一個狹小的細分市場，也就是年輕時尚女性的商務服裝。後來，這家公司開始進入休閒裝領域。Theme品牌和連鎖店與佐丹奴女士品牌之間有競爭關係。這家公司的快速增長建立在公司的文化和先進的管理系統上。然而，它也為自己的擴張付出了代價。在1999年，這家公司宣布，從1998年6月30日到當時虧損1.06億港幣。隨後，這家公司被High Fashion國際公司 併購，這是一家香港的時尚服裝零售商，專注於高端流行服裝市場。之後，Theme的品牌定位為複雜高端的職業女性休閒裝市場，主要市場是中國內地。
儘管這些公司有不同的戰略定位，它們在一些領域內都有直接競爭。比如所有的公司都強調廣告和銷售促銷，以具有吸引力的價格銷售流行服裝。幾乎所有的商店都位於商業黃金地段，吸引了大量的人流來閒逛和購物。儘管如此，沒有公司能夠比得上佐丹奴為客戶提供更多的價值。
總部位於美國的Gap公司似乎帶來了一些威脅。這家公司於2005年開始進入日本市場。2005之後，服裝進口配額大部分被取消，這些地區的進口貨對於這家美國競爭對手來說更有價格優勢。
高層面臨的決策
一方面是對於增長的渴望，一方面是為了減少對1998年以後增長放緩的亞洲經濟的依賴，佐丹奴將眼光投入到亞洲以外的市場。
佐丹奴管理層深知，公司要想在這些市場上取得未來的成功，必須深入了解消費者的品味、對服裝、顏色和廣告等的偏好。在過去，公司在不同的國家採用一致的策略，如市場定位、服務水平、信息技術、物流和人力資源等政策，並獲得了成功。然而，戰術層的活動，如促銷等，通常是由本地的經理來運作。一個國家總體的績效，包括銷售、貢獻、服務水平和客戶的反饋由區域領導和香港總部共同負責監控(如新加坡的經理負責東南亞地區)。每周的績效狀況都會通報給所有層次的經理人員。
隨著公司開拓亞洲以外的市場，公司對於不同的地區和國家必須採用不同的策略。舉例來說，為了增加在中國內地的盈利能力，公司認為需要調配資源來增強產品的價格優勢。強化台灣地區的運營必須要重新關注基本的設計，更激進地執行微觀市場的策略。公司繼續開拓日本市場，計畫在2006年下半年開設更多的商店。在歐洲，公司對不同的銷售渠道做調查，包括以批發為基礎的商業模式等。
第二個問題是佐丹奴關鍵成功因素的可持續性。佐丹奴需要仔細發掘和思考自身的核心競爭力以及未來發展所需要的核心力量。什麼樣的競爭優勢需要傳承下去，什麼樣的東西需要慢慢拋棄？
第三個問題是佐丹奴在亞洲和跨洲際的增長戰略。佐丹奴的競爭優勢可以轉移到其他地區市場嗎？戰略的調整能適應戰略和市場組合的需要嗎？戰術層次的改變足夠嗎？
公司啟示
佐丹奴有“亞洲Gap”的稱號，因為它模仿Gap將店內布置得富於視覺衝擊力，銷售的服裝也是流行的簡約款式。佐丹奴的零售業務在1992年進入中國。如今，它在中國擁有680家店面，約占總店面數的45%。該公司2004年的淨利潤增長了48%，達3.93億港元，部分原因是香港市場在2003年SARS過後出現復甦，中國內地市場也表現不俗，銷售增長17%，達8.52億港元。
自從去年政策放開以來，有越來越多的外資公司進入了中國的服裝零售市場。這些公司從佐丹奴國際有限公司(Giordano International Ltd.)和其他先期進入中國的公司身上能學到些什麼？
對初來乍到者而言，中國市場也許不像期待的那樣理想。無庸置疑，隨著收入水平的提高，人們在汽車、娛樂和服裝上的花費越來越多，中國的消費市場將迅速擴張。服裝零售業顧問公司Kurt Salmon Associates預計，中國的休閒服零售業──佐丹奴是這個領域的佼佼者──在2004至2010年間收入將增長近一倍，達到4,680億元（合 580億美元）。
不過有分析師認為，在中國從事休閒服零售的企業已經太多了。他們估計中國的休閒服品牌如今已超過了2,000種，這還不包括剛剛進入中國的西班牙Inditex旗下Zara品牌和日本Fast Retailing旗下的Uniqlo品牌，它們的到來將壯大中國的休閒服零售市場。這些企業此時進入中國的原因是：中國從2005年開始允許外商獨立投資經營，而之前，外資企業必須有中國合作夥伴。
JP摩根(J.P. Morgan)駐香港的零售業分析師夏爾瑪(Vineet Sharma)表示，中國服裝業的發展空間“非常有限，實際上有成百上千個品牌全靠抄襲來緊跟最新潮流。”
佐丹奴有“亞洲Gap”的稱號，因為它模仿Gap將店內布置得富於視覺衝擊力，銷售的服裝也是流行的簡約款式。佐丹奴的零售業務在1992年進入中國。如今，它在中國擁有680家店面，約占總店面數的45%。
新鴻基證券有限公司(Sun Hung Kai Securities Limited)駐香港的分析師Jenny Chan說，佐丹奴每平方英尺的銷售額──零售業的一個關鍵指標──自2000年開始下滑；至少開業1年的店面的銷售增長，即所謂同店銷售增長也表現“疲軟”。 Jenny Chan說，“我認為它的增長空間有限，”自8月以來她對這家香港上市公司的評級都是“賣出”── 8月佐丹奴的股價創下每股5.94港元（合0.765美元）的52周高點。
Jenny Chan將佐丹奴12個月的目標價定為4.5港元。周四，佐丹奴股價下跌1.2%，收於4.28港元。
在2004年──能獲得完整數據的最近一年，佐丹奴在中國的銷售額從2003年每平方英尺的3,000港元下降到2,400港元。在2005年的前9個月，中國的銷售增長為7%，落後於集團整體零售10%的增幅。
分析師預計佐丹奴在中國的銷售將有相對溫和的增長，至北京舉辦奧運會的2008年，預計年銷售增長在3%至6%之間。
佐丹奴投資者關係主管William Yue表示，每平方英尺銷售額下降是因為公司在中國的二、三級城市開設了店面，那裡的銷售額相對較低。他說，“我們相信情況會穩定下來。”公司將於今年3月下旬公布2005年的全年業績，不過他拒絕對此表態。
不過，許多外商零售企業──這些企業在成熟的本國市場形勢並不樂觀──也許不該小看佐丹奴的表現。該公司2004年的淨利潤增長了48%，達3.93 億港元，部分原因是香港市場在2003年SARS過後出現復甦，中國內地市場也表現不俗，銷售增長17%，達8.52億港元。
2001年，中國大陸取代香港成為佐丹奴的主要市場。公司並不公布各個地區的利潤數字，不過表示中國大陸業務在過去5年一直盈利。
Kurt Salmon的分析師吉爾(Atiff Gill)說，初次進入中國零售業的公司應該從佐丹奴身上學到的一課是：保證擁有強大的本地採購網路、和生產商建立良好關係。
佐丹奴的利潤增長與毛利率高有很大關係，而這是在中國生產服裝的優勢所在。毛利指零售價格和生產成本之間的價差。佐丹奴2004年的整體毛利率為50.8%，而市場的平均值是40%至42%，這和公司80%的服裝在中國生產有很大關係。
佐丹奴還為中國各類中層消費者推出了不同品牌，這和Gap在美國的策略相似。Gap面向成熟消費者推出了高檔的Banana Republic，而對青少年則推出了價格較為低廉的Old Navy。佐丹奴的Giordano Ladies品牌對準上海、北京等大城市富有的白領女性，而BlueStar Exchange則面向對價格敏感的消費者。
2005年前6個月的中期業績顯示，Giordano Ladies和BlueStar Exchange的收入增長分別為13.5%和12.5%，超過了佐丹奴核心品牌12.2%的增幅。Giordano Ladies和BlueStar Exchange品牌的總收入占集團收入的比例不足15%。
佐丹奴的店鋪如今遍布中國各地，公司計畫將發展重點轉向高檔服裝領域。投資者關係主管William Yue說，公司計畫今年僅增加30個店面，而過去幾年公司平均每年要開設60家新店。他說，公司現在看重的是提高盈利水平而不只是追求店鋪數量的增加，因為佐丹奴“將逐漸把重心放在高端市場，所以我們不會糾纏於低端市場的競爭。”
