企業行為慣性

作為一種沿襲既往企業行為模式的組織趨勢，企業行為慣性容易導致企業對環境變化反應遲鈍或失當，諸多曾經成功的企業亦常常因此遭受最終失敗的厄運。成功常孕育行為慣性，行為慣性則易導致失敗，但企業失敗並非其成功的必然結果，墜入行為慣性之中的企業當選擇有效的方式獲得復興。

很多企業常將其獨特的戰略設計、運作程式、關係網路與價值理念融為一體而構建其致勝體系，並由此求得其消費者群體多樣化、雇員人才濟濟、企業融資便暢與投資回報豐盈以及競爭對手的欣賞兼效仿，企業諸多領域的成功極易強化企業按其成功模式繼續行事。

基本介紹

• 中文名：企業行為慣性
• 本質：企業行為模式的組織趨勢
• 來源：成功常孕育行為慣性
• 解決措施：戰略設計、運作程式、關係網路

企業行為慣性的表現形式

實踐證明，企業行為慣性妨礙企業對其環境變化作出快速反應，並體現為四種主要形式。

1．戰略設計蒙蔽經營視線

基於一定理性分析模式的企業戰略設計旨在明晰企業的入主行業、競爭對手與競爭手段、目標市場及其範圍等企業的諸多關鍵層面，以期以此指導企業開展經營。但在實踐之中，戰略設計常令企業始終專注並僅重視於某些方面，而妨礙了企業去發現新的選擇和機會，抑或戰略設計一定程度上對企業經營視線的蒙蔽造成了企業經營的弱視與短視。上世紀70年代，施樂公司基於對市場競爭形勢的分析，將IBM和柯達公司視為最大的競爭對手，並在將自身專利技術當作不可逾越之防線的同時，尚擬以40000台產品的銷售和服務作為其競爭籌碼。施樂公司的戰略設計驅使其極力遏制傳統競爭對手IBM和柯達公司對自身市場的侵蝕，卻忽視了來自諸如佳能和理光之類公司的威脅。當意識到新的競爭與威脅之後，施樂公司匆忙並草率地轉而對抗日本公司，卻未能專心將其當時處於領先地位的某些微電腦技術加以更高層次的突破，從而後來又喪失了新的發展機遇。施樂公司的經歷生動例證了戰略設計對企業經營造成的弱視與短視。然而，令人可悲的是，戰略設計演變成為障眼物在多數情形之下卻已是一種規律，趨於僵化的戰略設計更是如此。

2．運作程式變成倒行公事

當企業決定推陳出新之時，其員工常會以種種方式進行嘗試，但是，一旦找到某種具有特別效率的方法，企業便會極力使其轉化為固定的運作程式，並因此停止尋找其他可資的方法。依賴固定與統一的運作程式，員工將其更多的時間與精力投入工作，並依其按程式行事的經驗提高生產效率。然而，運作程式在被固定與統一的過程中，逐漸演變為一種例行公事，新的可資選擇的運作程式亦不再具有嘗試的機會。麥當勞事例是此行為慣性的典型。上世紀90 年代初期，快餐巨人厚達750頁之厚的操作手冊涵蓋了餐飲方面的種種具體細節。在幾年之中，公司在其總部統領之下，堅持不懈地推行其標準化操作程式，用統一性和實效性吸引消費者並打擊其競爭對手。然而，90年代中後期，麥當勞開始墨守陳規，在消費者日漸尋找各種新的健康食品的過程中，其諸多競爭對手改變了投資方向，並開闢了新的餐飲項目，但麥當勞對此卻反應遲鈍。與其新興競爭對手相比，麥當勞傳統的批量化的生產程式日漸成為一種弱點，而且，其事事均由總部干預與批准的機制使公司的創新亦受到了窒息。麥當勞運作程式的固化使其他可資選擇的程式與創新遭受排斥與抑制，麥當勞對市場變化的適應亦因此滯後，其餐飲業的傳統地位也日益因其行為慣性受到挑戰。

3．穩固關係限制靈活發展

多數企業與其員工、消費者、供應商、分銷商以及投資商之間均建有穩固良好的關係，以期依賴企業經濟活動基礎與社會關係基礎的融合而鞏固企業的整體基業。但是，當條件發生變化之時，企業既有的穩固關係將變成其靈活發展的任指。

其一，與其消費者過於保持現有關係有礙企業新產品的開發與新市場的開闢。通過與其消費者保持密切關係，基林釀造公司（kirin）曾經控制了戰後日本啤酒市場六成以上的市場份額，但因其過於維持與其既有消費群體的穩定關係，卻忽視了開闢當時極有成長前景的乾啤市場，其競爭對手正是通過開闢並主導新興於啤市場而取代了基林公司在啤酒釀造行業的領頭羊地位。

其二，與員工早先發展的關係有礙企業適應環境的變化。蘋果公司的一流技術與引人入勝的合作文化曾經吸引了無數也上最富創新精神的工程師，但當公司決定通過降低成本與強化管理而迅速進入市場之時，其高層管理卻發現工程師拒絕改變其既往行事方式，公司的任何嚴格控制亦因此均以失效而告終。公司與員工之間的輕鬆合作關係曾經推動了公司的發展，至此卻成為公司尋求新的發展的限制。

其三，企業與銷售商的穩定關係同樣也會成為企業靈活發展的桎梏。當戴爾電腦公司藉助直銷方式在競爭激烈的PC市場確立其領先地位之時，惠普和IBM公司卻生怕由此引起其分銷商的反對而遲遲未敢效仿，等等。諸多國際知名企業的生動經歷充分例證，在條件變化之時，既有的各種穩固關係易使企業墜入行為慣性之中，企業的靈活發展亦因此受到限制。

4．價值理念變成僵化準則

作為在企業成長與發展之中積澱下來的系列根深蒂固的理念，企業價值觀以其凝聚力團結並激勵員工積極支持企業的各項活動，但在企業進一步的發展壯大之中，企業先前的價值理念可能會逐漸演變成為僵化的準則。一旦充滿活力的價值理念蛻變為冷漠僵化的教條，其既有的激勵與團結功能亦將日漸失去。荷蘭殼牌石油公司生動例證了曾經生機勃勃的價值觀卻因僵化而阻礙了公司的進一步發展。殼牌石油公司早先充分給予其公司經理們以相應的自主權，依賴分權管理而在全球市場獲得了良好發展，分權理念亦因此深植殼牌石油公司。但是，當石油價格在90年代大幅度下降之時，殼牌石油公司依然對其經營自主權的分散堅信不移，結果，價值理念的僵化未能使公司迅速在全球統一降低成本而開展合理的經營，以致其市場份額一度巨減。

如何消除企業行為慣性

當企業清醒地意識到原有的成功模式已經阻其適應變化而獲得新的成功發展之時，如何消除行為慣性便成為企業的重大現實問題。對此，有的企業選擇革命，有的則基於既有傳統而尋求復興。在此，我們可從生動的例證分析之中獲得啟示。

1．激進的革命

美國菲爾斯通輪胎公司（Firestone）的長期成功給其提供了一種強烈而統一的信念，即堅守公司的戰略與價值觀、公司與客戶和員工的關係以及公司的投資程式。當其行業競爭對手法國麥舍林公司（Michelin）強力介入並將主導美國市場之時，菲爾斯通公司開始意識到阻礙其繼續成功的障礙在於其行為慣性。於是，高層管理迅速引進一位精明強幹的總經理，以期其能扭轉局面。然而，該總經理卻選擇了激進的組織革命形式，立即關閉了國內14 家輪胎工廠之中的5家，中斷了同某些消費者維持了多年的關係，在資本預算程式上亦用自上而下的方式取代了自下而上的方式，並從外界引進了一批人才入主公司擔綱關鍵職務。儘管新任總經理使費爾斯通公司免於破產，但其革命卻使公司既有發展的基礎遭受嚴重破壞，而公司並未獲得良好發展，以致公司日後僅獲得了短時的獨立。

2．漸進的揚棄

讓時光回到1993年，其時蓋斯特勒（LCerstner）執掌IBM公司。此前，公司三年之內虧損160億美元，被《財富》雜誌稱為一條恐龍。對此，蓋斯特勒並不主張發動激進的組織革命，而是選擇了另一條思路。

其一，在改組公司僵化死板的企業文化與權力降低成本的同時，維護並鞏固 IBM的傳統力量；

其二，突出IBM公司既有的責任感與穩定安全，並承諾將其消費者帶入網路世界；

其三，維持公司製造業務的同時，積極擴大軟體開發及用戶服務與培訓，以期以此一攬子滿足消費者需求。蓋斯特勒以漸近揚棄而非激進革命改組IBM，以其股價增長4倍而獲得成功復興。菲爾斯通公司的激進革命使其苦心經營多年而獲的體系遭受巨大衝擊，並最終因此飲恨，IBM的漸進揚棄卻無疑為面臨巨變的各類成功企業提供了一條極好的經驗。

企業既往成功的巨大魅力常使企業曾經賴以成功的戰略設計、運作程式、穩固關係以及價值理念等隨著時間的推移而僵化，企業因此墜入行為慣性之中。試圖以激進的組織革命方式消除企業行為慣性，雖然能切斷同過去的聯繫，但無助於企業邁向未來；在環境變化之時，尊重企業傳統，以漸進的方式揚棄企業的戰略設計、運作程式、關係網路以及價值理念，則有助於墜入行為慣性之中的企業獲得復興。