基本介紹
- 書名：企業自省:解決問題背後的問題
- 出版社：中國經濟出版社
- 頁數：187頁
- 開本：16開
- 品牌：中國經濟出版社
- 作者：南兆旭 滕寶紅
- 出版日期：2005年6月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7501769788
內容簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,
內容簡介
您的企業資金流有序嗎？您擔心您的企業處於慢性麻痹狀態嗎？您想知道如何有效地改變業務狀況嗎？通讀全書，您將發現這裡總有您需要的信息！全書針對經營者無能、管理制度失調、資金脈搏不規則、慢性組織膠著、收益機能低落、收益構造脆弱、機能慢性麻痹、業務改善滯礙等8大類企業管理問題，通過深入細緻的深層次剖析，針對性地提出8種方案來有效地解決上述問題，解決方案您企業背後的管理問題。
媒體推薦
書評
分析企業深層次經營問題，解決企業背後的管理問題，企業家、企業各級管理人員的必讀書。
分析企業深層次經營問題，解決企業背後的管理問題，企業家、企業各級管理人員的必讀書。
圖書目錄
第一章企業背後的問題
診斷1 企業的倒閉之路/(2)
企業走向倒閉之路的一般過程/(2)
走向倒閉過程中呈現的各種問題/(4)
高級管理者機能慢性麻痹/(6)
診斷2 對企業進行診斷/(8)
定期自我診斷/(8)
甓自我診斷原則/(9)
自我診斷秘訣/(10)
自我測評/(19)
第二章企業問題的種類
問題1 經營者無能/(24)
無法擬定適當的方針或戰略/(26)
“訂貨型”與“預估型”/(27)
經營能力不足/(30)
經營方針缺陷/(31)
獨裁專橫/(32)
獨裁與親族蠻橫結合/(34)
自我測評/(37)
問題2 管理制度失調/(40)
經營方針傳達障礙/(41)
報告傳閱走過場/(43)
制度形式化/(46)
自我測評/(48)
問題3 資金脈搏不規則/(50)
貨款出現呆賬/(50)
資金周轉失靈/(55)
不良資產肥大/(57)
自我測評/(60)
問題4 慢性組織膠著/(62)
組織偏執和組織改革中毒/(62)
套用動作不適應/(66)
自我測評/(68)
問題5 收益機能低落/(75)
經營資源消化不良/(75)
收益吸收不良/(78)
自我測評/(81)
問題6 收益構造脆弱/(86)
吸收資源排出/(86)
資源運用閉塞/(89)
問題解決不當/(90)
自我測評/(95)
問題7 機能慢性麻痹/(98)
元老人員障礙/(98)
赤字中毒/(101)
自我測評/(104)
問題8 業務改善滯礙/(106)
羲企業內人的活動滯礙難行的原因/(106)
企業衰退時實力變為負數/(107)
頑固不化/(109)
自我測評/(112)
第三章企業問題的解決
方案1 運用經營安全率/(115)
利用同族經營優勢/(116)
訂貨型經營與預估型經營/(118)
決定應該採取攻勢或守勢的“經營安全率”/(122)
重新整理資產項目/(125)
運用合理方法求出“經營安全率”/(128)
方案2 讓溝通渠道順暢/(134)
提示經營方針和經營計畫/(136)
接受管理方針並選擇實施與自己部門相關業務/(136)
實施教育訓練/(137)
用數字來表現目標/(138)
製作業務鎖定表使期限明確/(139)
獲得高級管理人員會議認可/(140)
明確實施擔任者/(141)
確實稽核實施狀況/(141)
評估實施結果/(141)
方案3 製作資金運用計畫表/(142)
有效活用“資金運用計畫表”/(143)
避免因額外的賬單而苦惱/(145)
巧妙利用周轉資金/(148)
貼現票據是緩衝器/(150)
事先製作“資金運用計畫表”/(151)
治療不規則症的技巧/(152)
方案4 恢復朝氣蓬勃的組織/(155)
追溯企業初期階段/(156)
順應時代潮流/(158)
選擇合適的組織編制法/(160)
確立組織內指示和命令系統/(161)
確立非常時期的報告系統/(162)
改革各種不同結構/(162)
方案5 開發新產品/(166)
強化企業的收益機能/(166)
意識競爭對手的存在/(171)
方案6 增加內部保留基金/(174)
經營分公司可減輕所得稅的負擔/(174)
採用“驗收基準”的計算方式來節稅/(175)
利用托售方式節稅/(176)
以分期付款方式節稅/(176)
方案7 損益衡量計算/(177)
對人事進行損益衡量計算/(177)
對設備進行損益衡量計算/(179)
產品損益衡量計算的方法/(179)
方案8 改善業務活動/(182)
改善業務的步驟/(182)
改善業務的方法/(186)
改善業務的技巧/(186)
診斷1 企業的倒閉之路/(2)
企業走向倒閉之路的一般過程/(2)
走向倒閉過程中呈現的各種問題/(4)
高級管理者機能慢性麻痹/(6)
診斷2 對企業進行診斷/(8)
定期自我診斷/(8)
甓自我診斷原則/(9)
自我診斷秘訣/(10)
自我測評/(19)
第二章企業問題的種類
問題1 經營者無能/(24)
無法擬定適當的方針或戰略/(26)
“訂貨型”與“預估型”/(27)
經營能力不足/(30)
經營方針缺陷/(31)
獨裁專橫/(32)
獨裁與親族蠻橫結合/(34)
自我測評/(37)
問題2 管理制度失調/(40)
經營方針傳達障礙/(41)
報告傳閱走過場/(43)
制度形式化/(46)
自我測評/(48)
問題3 資金脈搏不規則/(50)
貨款出現呆賬/(50)
資金周轉失靈/(55)
不良資產肥大/(57)
自我測評/(60)
問題4 慢性組織膠著/(62)
組織偏執和組織改革中毒/(62)
套用動作不適應/(66)
自我測評/(68)
問題5 收益機能低落/(75)
經營資源消化不良/(75)
收益吸收不良/(78)
自我測評/(81)
問題6 收益構造脆弱/(86)
吸收資源排出/(86)
資源運用閉塞/(89)
問題解決不當/(90)
自我測評/(95)
問題7 機能慢性麻痹/(98)
元老人員障礙/(98)
赤字中毒/(101)
自我測評/(104)
問題8 業務改善滯礙/(106)
羲企業內人的活動滯礙難行的原因/(106)
企業衰退時實力變為負數/(107)
頑固不化/(109)
自我測評/(112)
第三章企業問題的解決
方案1 運用經營安全率/(115)
利用同族經營優勢/(116)
訂貨型經營與預估型經營/(118)
決定應該採取攻勢或守勢的“經營安全率”/(122)
重新整理資產項目/(125)
運用合理方法求出“經營安全率”/(128)
方案2 讓溝通渠道順暢/(134)
提示經營方針和經營計畫/(136)
接受管理方針並選擇實施與自己部門相關業務/(136)
實施教育訓練/(137)
用數字來表現目標/(138)
製作業務鎖定表使期限明確/(139)
獲得高級管理人員會議認可/(140)
明確實施擔任者/(141)
確實稽核實施狀況/(141)
評估實施結果/(141)
方案3 製作資金運用計畫表/(142)
有效活用“資金運用計畫表”/(143)
避免因額外的賬單而苦惱/(145)
巧妙利用周轉資金/(148)
貼現票據是緩衝器/(150)
事先製作“資金運用計畫表”/(151)
治療不規則症的技巧/(152)
方案4 恢復朝氣蓬勃的組織/(155)
追溯企業初期階段/(156)
順應時代潮流/(158)
選擇合適的組織編制法/(160)
確立組織內指示和命令系統/(161)
確立非常時期的報告系統/(162)
改革各種不同結構/(162)
方案5 開發新產品/(166)
強化企業的收益機能/(166)
意識競爭對手的存在/(171)
方案6 增加內部保留基金/(174)
經營分公司可減輕所得稅的負擔/(174)
採用“驗收基準”的計算方式來節稅/(175)
利用托售方式節稅/(176)
以分期付款方式節稅/(176)
方案7 損益衡量計算/(177)
對人事進行損益衡量計算/(177)
對設備進行損益衡量計算/(179)
產品損益衡量計算的方法/(179)
方案8 改善業務活動/(182)
改善業務的步驟/(182)
改善業務的方法/(186)
改善業務的技巧/(186)
文摘
書摘
2 讓溝通渠道順暢
企業由於管理制度不當而罹患的疾病，會造成即使最高階層擬定了正確的經營方針或經營計畫，這些方針或計畫仍無法正確及時地貫徹到整個公司內部的各個部門，結果最高階層就無法恰當指揮公司營運的正常進行。
這就是前面所說的“方針傳達滯礙”、“報告傳閱化”以及“制度形式化”等問題。
要解決這些問題，首先必須認識“管理制度是為了達到企業目標而採取的手段”，而且這種管理制度“必須是最具效力的”，所以要重新全面檢查管理制度。
“公司管理規則”就是企業的管理制度。“公司管理規則”包括已經成文的和未成文的制度在內。“業務機構”也是管理制度之一，尤其是其中的“組織編制”，更應根據環境來修正。
這裡談談解決“管理制度失調”問題中比較嚴重的“經營方針傳達滯礙”的方法，然後以此為中心，再依次分析改善其他制度。
要把經營方針正確傳達到各個部門時，必須先做好幾件預備工作：
證實經營方針是否正確。
證實經營計畫是否周全。
決定與本身部門業務相關聯的事項。
目標必須明確(數值化)。
必須明確實施的時間段。
須經高級管理人員會議的認可。
必須明確實施責任者。
準備稽核執行狀況。
準備評估實施結果。提示經營方針和經營計畫
企業經營方針和經營計畫通常是由“經營方針書”和“經營計畫書”來作出指示。等最高領導層的方針和基本計畫明確之後，各部門必須按照此方針和計畫來製作實施計畫書。因此，在最高領導層的基本構想明確時，最重要的就是立即把該基本構想提示給各部門的主管。其時機原則上以新年度展開的三個月前最為理想。
參接受管理方針並選擇實施與自己部門相關業務 各部門主管了懈了最高領導層所擬定出來的“經營方針”和“經營計畫”的基本精神之後，即從這個基本精神中選出和自己部門有關聯的業務。
譬如說，“經營方針”提出本年度重要方針之一的“開發員工最大的能力”，則人事部門就該相對應地制訂“徹底實施教育訓練”的方法。
這就是說，“經營方針”所涉及的管理部門必須擬定具體化的管理項目。如果只是抽象化地說“實施教育訓練”而不實際去做，那也．只是空喊口號，很難獲得有效的結果。實施教育訓練公司外研討會
公司外研討會的主辦單位和主題的選擇。
參加者的遴選。
參加者的派遣。
參加者成果顯示。
報告書的提出。
舉辦內部研討會。
檢查研討成果對現場業務的影響。
計畫未來的研討會。
公司外座談會的評估與反省。公司內訓
擬定“重點教育”學習計畫。
編寫培訓教材。
遴選培訓擔任者。
遴選公司外講師。
遴選公司內講師。
遴選公司內訓參加者。
參加者的成果顯示。
參加者寫出總結報告書。
舉辦內部研討會。
考核內訓成果。
徵詢內訓希望和要求。
公司內訓的評估與反省。
按照這樣確定實施項目之後，再將這些項目按重要程度編成等級。這些項目都是從最高領導層的經營方針、經營計畫所導出的，因此每一個項目都很重要。可是，企業主管部門仍應按照“A.非常重要”、“B.頗為重要”、“C.重要”三個等級來劃分。按照這個方法做，萬一遇到業務非常繁忙而無暇顧及每一個項目時，依然能夠辦好最高領導層所期待的業務。用數字來表現目標 部門明白了應該貫徹執行的業務之後，就必須在儘可能的範圍內，使用數值來表示該項目的預期成果(目標)。因為如果僅僅定性不定量地表示目標，則現實的結果往往和最高領導層的期望不一致。P.134-138
2 讓溝通渠道順暢
企業由於管理制度不當而罹患的疾病，會造成即使最高階層擬定了正確的經營方針或經營計畫，這些方針或計畫仍無法正確及時地貫徹到整個公司內部的各個部門，結果最高階層就無法恰當指揮公司營運的正常進行。
這就是前面所說的“方針傳達滯礙”、“報告傳閱化”以及“制度形式化”等問題。
要解決這些問題，首先必須認識“管理制度是為了達到企業目標而採取的手段”，而且這種管理制度“必須是最具效力的”，所以要重新全面檢查管理制度。
“公司管理規則”就是企業的管理制度。“公司管理規則”包括已經成文的和未成文的制度在內。“業務機構”也是管理制度之一，尤其是其中的“組織編制”，更應根據環境來修正。
這裡談談解決“管理制度失調”問題中比較嚴重的“經營方針傳達滯礙”的方法，然後以此為中心，再依次分析改善其他制度。
要把經營方針正確傳達到各個部門時，必須先做好幾件預備工作：
證實經營方針是否正確。
證實經營計畫是否周全。
決定與本身部門業務相關聯的事項。
目標必須明確(數值化)。
必須明確實施的時間段。
須經高級管理人員會議的認可。
必須明確實施責任者。
準備稽核執行狀況。
準備評估實施結果。提示經營方針和經營計畫
企業經營方針和經營計畫通常是由“經營方針書”和“經營計畫書”來作出指示。等最高領導層的方針和基本計畫明確之後，各部門必須按照此方針和計畫來製作實施計畫書。因此，在最高領導層的基本構想明確時，最重要的就是立即把該基本構想提示給各部門的主管。其時機原則上以新年度展開的三個月前最為理想。
參接受管理方針並選擇實施與自己部門相關業務 各部門主管了懈了最高領導層所擬定出來的“經營方針”和“經營計畫”的基本精神之後，即從這個基本精神中選出和自己部門有關聯的業務。
譬如說，“經營方針”提出本年度重要方針之一的“開發員工最大的能力”，則人事部門就該相對應地制訂“徹底實施教育訓練”的方法。
這就是說，“經營方針”所涉及的管理部門必須擬定具體化的管理項目。如果只是抽象化地說“實施教育訓練”而不實際去做，那也．只是空喊口號，很難獲得有效的結果。實施教育訓練公司外研討會
公司外研討會的主辦單位和主題的選擇。
參加者的遴選。
參加者的派遣。
參加者成果顯示。
報告書的提出。
舉辦內部研討會。
檢查研討成果對現場業務的影響。
計畫未來的研討會。
公司外座談會的評估與反省。公司內訓
擬定“重點教育”學習計畫。
編寫培訓教材。
遴選培訓擔任者。
遴選公司外講師。
遴選公司內講師。
遴選公司內訓參加者。
參加者的成果顯示。
參加者寫出總結報告書。
舉辦內部研討會。
考核內訓成果。
徵詢內訓希望和要求。
公司內訓的評估與反省。
按照這樣確定實施項目之後，再將這些項目按重要程度編成等級。這些項目都是從最高領導層的經營方針、經營計畫所導出的，因此每一個項目都很重要。可是，企業主管部門仍應按照“A.非常重要”、“B.頗為重要”、“C.重要”三個等級來劃分。按照這個方法做，萬一遇到業務非常繁忙而無暇顧及每一個項目時，依然能夠辦好最高領導層所期待的業務。用數字來表現目標 部門明白了應該貫徹執行的業務之後，就必須在儘可能的範圍內，使用數值來表示該項目的預期成果(目標)。因為如果僅僅定性不定量地表示目標，則現實的結果往往和最高領導層的期望不一致。P.134-138
