業務組織結構本身並不是企業管理的一個目的，而是實現企業價值的一個手段。因此，考慮企業業務組織結構問題需要從企業價值以及體現企業價值追求的企業競爭策略出發。
近年來，國有大中型企業開展了越來越多的行業購併、企業重組的運作，以實現企業在行業領域中保持領先地位及具有競爭優勢的目的。本文將結合中華諮詢協助眾多國有企業進行集團業務重組方面的管理諮詢實踐，從企業管理核心層面，對企業集團業務重組所運用到的思路與方法進行歸納整理、推陳出新，以期為國有企業集團的重組實現企業併購目標提供參考。
基本介紹
- 中文名：企業業務重組
- 目的：實現企業價值
- 相關：企業機構
- 地區：中國
概述,環境,常見問題,原因,目的,原則,模式和內容,變革,關鍵因素,企業業務重組方法,
概述
業務組織結構本身並不是企業管理的一個目的，而是實現企業價值的一個手段。因此，考慮企業業務組織結構問題需要從企業價值以及體現企業價值追求的企業競爭策略出發。
近年來，國有大中型企業開展了越來越多的行業購併、企業重組的運作，以實現企業在行業領域中保持領先地位及具有競爭優勢的目的。本文將結合中華諮詢協助眾多國有企業進行集團業務重組方面的管理諮詢實踐，從企業管理核心層面，對企業集團業務重組所運用到的思路與方法進行歸納整理、推陳出新，以期為國有企業集團的重組實現企業併購目標提供參考。
環境
目前，中國的企業面臨的商業競爭環境的變化主要來自三個方面。
1. 競爭的國際化
首先是競爭的國際化，特別是國內市場的國際化。隨著中國經濟開發程度的增加，一些國際知名的大型企業紛紛進入中國，並且在中國設立分支機構、開辦工廠和連鎖店，從而使國內的市場競爭已經具有了國際競爭的性質。這一變化就要求國內的企業必須具有一定的抗衝擊能力，在這一時期，搶占潛在市場並發展到相當的規模對於國內企業的生存和發展是非常必要的。
2. 需求的個性化
需求個性化早已是已開發國家企業面臨的困境。這一變化主要是由社會生產水平的提高、商品的日益豐富和消費者對生活質量的不斷追求等因素綜合影響而形成的。在中國，隨著賣方市場向買方市場的過渡，消費者在供求關係中逐漸占據了主動。人們已經不再滿足於彼此雷同的大批量商品，而是希望能夠突出個性，滿足個人的特定需要。從組織結構上來說，這一趨勢使得企業不得不調整原來適合於大批量生產的組織形態，以一定的靈活性和動態性來應對市場需求的多樣性和多變性。
3. 產品的服務化
這一趨勢與需求個性化趨勢是相匹配的。產品的個性化程度會受到成本因素的限制，同時現代商品使用的複雜程度也與大工業時代的商品無法同日而語，因此售前、售後服務成為了彌補上述兩項缺陷的必要手段。此外，為了深入了解消費者不斷變化的需求，從而使商品在功能、外觀、質量、服務等方面更具競爭力，企業就有必要建立有效的客戶反饋機制，而服務體系將能夠很好地承擔這一職能。總之，在面臨上述巨觀變化趨勢的挑戰時，企業只有採取必要的應對措施才能夠在激烈的競爭中生存並取勝，而組織結構的變革往往是企業的一個必然選擇。
常見問題
首先需要澄清的是業務組織結構問題在企業經營和管理中扮演著怎樣的角色。業務組織結構本身並不是企業管理的一個目的，而是實現企業價值的一個手段。因此，考慮企業業務組織結構問題需要從企業價值以及體現企業價值追求的企業競爭策略出發。對於特定的企業競爭策略和企業經營計畫，就需要設計與其相適應的企業組織結構對其加以支持。但是，從大量的實務經驗來看，企業在經營中遇到的一些不盡人意之處往往是由於組織結構中存在的缺陷而造成的。這些問題歸納起來主要包括以下幾個方面：
(1) 部門職責不清：部門職責往往會引起業務部門之間的業務爭奪或職責推諉。特別是當業務部門之間存在內部競爭的時候，業務爭奪會造成企業資源的浪費，並且可能會給客戶留下不良印象。
(2) 業務銜接不暢：如果業務流程中相互緊密銜接的兩個環節分別歸屬於兩個部門，而且兩個部門對於各業務定單的重要性排序判斷存在差異，那么在業務鏈的銜接過程中往往會出現資源調度和日程安排的衝突，並且可能會導致部門間矛盾的產生。
(3) 內部協作困難：由於目前商業領域逐漸出現了"全面服務提供商 (Total Solution Provider") 的概念， 即消費者能夠從一個商家獲得所需的所有服務。對於那些按照服務線進行部門劃分的企業來說，就需要克服各個部門之間細分的業務界限，從而為客戶提供一體化的服務。反之，則會導致客戶服務質量下降。
(4) 資源難以共享：對於那些按照地域或客戶劃分部門的企業但各部門都具有相似核心技術的部門來說，其知識積累也需要通過跨部門的機制來推行。如果上述部門之間無法進行良好的內部溝通，那么就可能導致企業核心能力的流失。
原因
很多企業原有的經營模式、業務組織結構已無法支持企業經營占領和經營計畫的實現，也無法保持公司的競爭優勢。因此，從90年代初期以來，一些企業已經開始積極探索各種解決方案，其中也包括了一些組織結構方面的變革方案。其中，比較典型幾種新形態包括建立團隊型組織、推行結構扁平化和構建網路結構。團隊型組織的建立有助於面對個性化需求安排靈活生產。每一個團隊將面對特定的客戶提供全方位服務，其每個成員都擅長整個業務流程中的特定環節，並且還對其他的業務環節有所了解。團隊型組織的另一個優勢在於團隊成員可以進行工作輪換而減輕個人工作的單調性。對於傳統企業來說，原來的直線職能制結構在很長時間內還將被延續，但一些企業也已經藉助於信息技術手段而縮減其中間管理層級。這些企業逐漸形成了扁平化的組織結構，即在高層中具有分工明確的管理人員和完備的研究人員，在基層有分工細緻的業務人員，而中間管理層則得到壓縮。這中組織結構將能夠提高信息的傳遞速度和決策的傳達速度。此外，還有一些企業面臨著地域方面、產品方面和客戶方面的多重劃分，因此其結構也需要在各種維度上建立聯絡關係，因此便建立起了每個節點有多種管理關係或指導關係的網路型組織。
目的
重組的價值來源主要體現在以下幾方面：
1.獲取戰略機會：企業重組者的動機之一是要重構企業未來的發展機會。企業在制訂發展戰略時，常常會關注可能被重組的企業或業務。其優勢有四：第一，直接獲得正在經營的發展研究機構；第二，獲得時間優勢，避免了工廠建設延誤的時間；第三，減少一個競爭者並直接獲得其在行業中的位置；第四，獲得更大的市場機會。
2.發揮協同效應：企業重組的協同效應是指重組可產生 1 +1 >2或 4-1 >3的效果。
在生產領域，通過重組可產生規模經濟性；可接受新的技術；可減少供給短缺的可能性；可充分利用未使用生產能力。
在市場及分配領域，通過重組可產生規模經濟性；是進入新市場的捷徑；擴展現存分布網；增加產品市場的控制力。
在財務領域，通過重組可充分利用未使用的稅收利益；開發未使用的債務能力。
在人事領域，通過重組可吸收關鍵的管理技能；使多種研究與開發部門融合。
3.提高管理效率：企業重組的另一價值來源是增加管理效率。原有的企業管理者以低效率的或非標準化方式經營，當其被更有效率的企業收購後，原有的管理者可能將被替換，從而使管理效率提高。
4.資本市場定價重置：資本市場證券定價偏離，所有者將可從中獲益。企業重組將影響到被重組的企業或業務的資本市場定價重置問題。由於定價重置，將可能為重組者帶來盈餘利潤。
原則
規模效益原則：在產業結構上考慮能取得較大銷售收入的產業，以做大做強為主要戰略調整目標，實現規模效益；
盈利能力原則：為了重組後企業具有較好有盈利能力，需要對現有業務進行梳理，根據最近的財務數據，利用波士頓矩陣模型的市場競爭力和獲利能力兩個指標，整理出明星業務、現金牛業務、問號業務和瘦狗業務。根據業務重組的目的，針對不同類別的業務選擇不同的處理方案。通常為了追求業務整合後能夠獲得較好的經濟效益而對明星業務、現金牛業務加以重組，對問號業務和瘦狗業務則採取保留或放棄的處理方案。
注重可操作性原則：參與重組的企業規模大小不一、盈利能力不同，股權結構複雜程度不同，因此為保證方案的可操作性，重組一般是按先易後難，注重可操作性的原則設計。
完整產業鏈原則：在產業鏈中處於原材料及主要產品的優勢地位業務，劃入為優先遴選範圍。
可持續發展原則：對參與重組的業務，要注重其可持續發展能力，對已進入後成熟期或衰退期的業務要慎重整合。
模式和內容
從資本運營手段的角度分析，企業重組可區分出三種基本模式。
重組分為三個領域：產業重組、區域資產重組、企業間及內部重組；其中，企業間及內部重組又可分為：戰略重組、業務重組、資產重組、人員重組等重組內容。在這些內容中，資產重組是重中之重，資產重組主要包括：債務重組、流動資產重組、固定資產重組、長期投資重組、無形資產重組等主要內容。
變革
企業的組織結構變革首先反應的是一個企業發展的動態過程。因此，企業組織結構變革首先需要考慮的是企業所處的發展階段。對於處於不同發展階段的企業來說，其經營和管理的重點也有所不同。在企業發展初期，企業一般處於一個快速增長階段。在這一階段，企業管理的重點在於形成固定的服務線或產品線，並且要保證一定的服務質量或產品質量，從而建立其基礎客戶群。這樣，企業才能夠完成初期的積累過程，為今後的發展奠定基礎。
當企業在初期階段取得一定成功之後，企業的經營管理中心將可能有所變化。隨著經營規模的擴大，風險防範將取代靈活性和高效性而成為企業管理的重點。因此，當企業經營規模擴展大一定規模之後往往會將關注的焦點集中到管理體系的規範化方面。此外，隨著企業的發展，企業將感到其原有的經營領域或經營地域受到了限制，因此企業往往會引入新的產品線或服務線，並且開始考慮進行地域擴張。而且由於企業已經具備了一定的原始積累，因此企業往往有能力從一個更高的起點開拓新的業務。這時，隨著業務利潤率、業務發展空間等方面的變化，一些新的業務將可能取代企業的原有業務而成為企業的核心業務。這時，及時有效的組織結構體系和管理結構體系的變革將有助於企業順利完成經營管理重點的轉變。反之則有能導致企業前期積累的經營成果化為烏有。
隨著企業轉型的成功，企業將逐漸步入成熟期。此時，由於競爭的加劇和發展空間的縮減，企業的經營管理核心將從粗放式的業務拓展轉移到內部管理體系的提升。企業將通過降低成本、提高產品或服務質量、形成並維護核心能力等方面取得競爭優勢。而此時的組織結構也將按照企業成熟期的特徵加以相應的調整。
關鍵因素
(1) 橫向跨度與縱向層級：橫向業務細分能夠使員工為專業化，從而提高工作效率。但是，橫向跨度的增加往往會導致員工過多地關注於本部門或本團隊的成本和質量，從而使企業在整體和整體和全面規劃等方面更為困難。增加縱向層級能夠更好地加強業務控制，但往往會造成企業決策效率下降並形成官僚作風。
(2) 集權管理與分權管理：集權管理體系使企業高層管理人員能夠直接協調業務活動，確保企業主要精力集中於首要目標並使資源分配和控制更為有效。但是，集權管理可能會造成企業高層管理人員被在大量的日常運作決策中，從而使企業的日常運轉速度大為降低，同時戰略性決策也會受到嚴重影響。分權管理體系通過給予基層管理人員現場決策授權而提高組織的速度和應變能力，並且能夠鼓勵基層管理人員勇於承擔更大的責任，激發更高的創造性。一些管理人員因而能得到展示個人才能的機會。但是，當得到各種授權的管理人員數量較多，並且存在一些內部競爭的情形時，組織整體的規劃和協調工作將變得比較困難。
(3) 規範化與靈活性：規範化的管理體系有利於組織進行預測和控制，並且能夠依據既定程式對客戶需求和外部環境變化作出標準化的挨餓。但規範化管理可能難以處理特殊的客戶需求和非常規的外部環境變動。靈活應變的管理體系有助於發揮員工的創造力，但也會造成組織行不一致性並可能造成某些管理人員形成獨斷的作風。企業中有一些業務和部門應當建立規範化的管理體系，例如會計部門和事務相關部門，同時另一些部門的管理體系卻應當具有足夠的靈活性，例如研發部門和行銷部門。
(4) 正式組織與非正式組織：管理人員應當建立和維護一個非正式組織和相應的企業文化，這種非正式組織和企業文化有時和企業的正式組織之間存在著衝突。非正式組織往往是最難塑造和改變的，其蘊含的深層次的信念和行為規範將圍繞在管理人員周圍。組織中出現的一些矛盾及其相應的解決方案往往受到非正式組織和企業文化的影響，如果要形成有效運作的組織結構，非正式組織和正式組織以及兩者體現的文化應當能夠相互包容。
企業業務重組方法
l、合併相關工作或工作組。
如果一項工作被分成幾個部分，而每一部分再細分，分別由不同的人來完成，那么每一個人都會出現責任心不強、效率低下等現象。而且，一旦某一環節出現問題，不但不易於查明原因，更不利整體的工作進展。在這種情況下，企業可以把相關工作合併或把整項工作都由一個來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合併後的工作仍需幾個人共同擔當或工作比較複雜，則成立團隊，由團隊成員共同負責一項從頭到尾的工作，還可以建立資料庫，信息交換中心，來對工作進行指導。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。
2、工作流程的各個步驟按其自然順序進行。
在傳統的組織中，工作在細分化了的組織單位間流動，一個步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時進行或交叉進行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。
3、根據同一業務在不同工作中的地位設定不同工作方式。
傳統的作法是，對某一業務按同一種工作方式處理，因此要對這項業務設計出在最困難最複雜中的工作中所運用的處理方法，把這種工作方法運用到所有適用於這一業務的工作過程中。這樣做，存在著很大的學雜費，因此，可以根據不同的工作設定出對這一業務的若干處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。
4、模糊組織界線。
在傳統的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發生磨擦，又增加了許多協調工作。因此BPR可以使嚴格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P&G根據超級市場信息網傳送的銷售和庫存情況，決定什麼時候生產多少、送貨多少，並不一味依靠自己的銷售部門進行統計，同樣，這也就避免了很多協調工作。
