基本介紹
簡介,內容,模組一,模組二,模組三,模組四,模組五,模組六,模組七,模組八,實務,業務要點,成本管理模式選擇,設計決定產品成本,採購成本管理實務,車間成本管理實務,質量成本管理實務,成本控制實務,成本管理啟示,成本管理診斷,降低企業成本,管理步驟,事先分析,事中分析,事後分析,理論發展,誤區對策,誤區一,誤區二,誤區三,誤區四,誤區五,誤區六,結語,高效管理,管理方法,幾點思考,參與觀念,預算管理,激勵機制,
簡介
企業降低成本可以提高盈利水平，增強產品的競爭力，擴大市場占有率。成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業在新的商業競爭時代共同面臨的難題……
它是針對中小企業的業務現狀和管理特徵，為企業日常成本管理所用。
在學習中，它主要包含以下幾個目標：
3，建立全員、全方位、全過程的責任成本管理體系，不讓成本管理脫離企業運營，為企業決策提供依據；
4，掌握成本管理方法的選擇、成本管理流程的制定、控制效果的評估等方法和技術；
5，學習成本管理的戰略思維模式，實施企業成本管理的實用操作步驟，結合案例分析，掌握成本管理過程中的關鍵點和重要問題；
6，學會如何有效降低企業成本的技術，在工作中利用這些技術和方法為企業降低成本；
內容
模組一
成本核算和管理的目標和職責
1，成本管理的目標設定
2，成本管理崗位職責設計
3，成本管理基礎工作概述
模組二
企業經營過程/生產流程/業務循環分解與分析
1， 企業生產經營過程分析
2，企業經營過程資源耗費的財務表達
3，企業生產經營的成本中需要控制的關鍵點分析
模組三
成本和費用項目的分類和定義
1，成本費用科目體系的設計
2，成本中心的定義和設計
3，成本項目的具體定義參考模式解析
模組四
成本管理方法的選擇和確定
1，標準成本體系設計
2，存貨核算方法的選擇技巧
3，成本責任的分解與預算體系的銜接
模組五
成本管理的重點與難點分析
1，企業常見的7大浪費的分析與解決方法
2，質量成本項目的分析和控制重點
3，行銷成本項目的分解與控制重點
4，人力資源成本/安全成本/環保成本的控制
模組六
採購成本管理
1，企業採購環節的業務分析
2， 如何通過最佳化供應鏈，降低採購環節的成本
3， 企業採購流程的規範化設計
模組七
資金成本的管理
1，存貨管理，對庫存積壓的清理
2，應收賬款管理
3，外匯風險分析與控制
模組八
納稅籌劃技術對成本降低的貢獻
1，企業涉稅業務分析與企業稅負分析
2，所得稅的籌劃對成本的貢獻
3，稅收優惠政策的利用對成本管理的影響
實務
業務要點
1.成本預測
2.成本決策
3.成本計畫
4.成本控制
5.成本核算
6.成本分析
7.成本報告
8.成本績效管理
成本管理模式選擇
標準成本管理
戰略成本管理
設計決定產品成本
研發階段決定80%的成本？
面向成本目標的產品設計
產品設計成本管理
降低產品設計成本思路及策略
採購成本管理實務
“採購管理是企業的利潤源”
採購成本控制策略
降低採購成本的步驟
採購價格控制
採購契約管理
供應商的管理
車間成本管理實務
車間成本管理職責
車間成本管理
質量成本管理實務
質量成本管理概述
質量成本核算
質量成本管理
成本控制實務
行銷成本．
行銷成本控制
賒銷收發的壞賬成本管理
成本管理啟示
科技創新提升成本效益
整合供應鏈降低成本
產業集群建立成本優勢
成本管理診斷
我國企業成本管理診斷[案例分析]
美國企業成本管理對我國企業的啟示
日本成本管理對我國企業的啟示
降低企業成本
企業成本現狀及存在問題調查
如何設定成本目標
如何落實成本目標責任
降低成本的策略、方法
實施、檢查與改進
成果總結及推廣
管理步驟
大多數中小企業的成本管理還處於一種傳統的注重短期利益的模式中。隨著商品經濟的國際化發展，市場範圍日益擴大，競爭日益激烈，僅僅著重於短期利益的成本管理模式，已不能適應戰略管理的需要，下面給大家介紹下成本管理的三個階段：
事先分析
預算編制。
投資可行性分析。
重大契約財務條款的評估。
事中分析
月度結帳後的成本分析報表。
各種差異分析。
事後分析
年度成本分析報告。
成本績效指標考核。
中小企業在實現差異化戰略時必須重視成本。因為創造特色經營和差異就一定會經常發生費用，例如，向用戶提供壽命更長的產品，一般需要更多、更昂貴的原材料。如果特色經營產生的利潤被其相應的成本費用所抵消，那差異化戰略就沒有實際意義，不能帶來效益。因此，中小企業在實施差異化戰略中，不應忽視自己的成本地位，要做到既能使企業產品與眾不同，又能降低成本。
理論發展
企業之間的競爭很大程度上是價格的競爭，而價格又取決於成本，甚至可以說，企業之間的競爭歸根結底是成本競爭。傳統的成本管理是適應大工業革命的出現而產生和發展的，但是，近幾年來，企業環境的巨大變化（全球競爭力增強；生產與信息技術的提高；更關注於顧客；新的管理組織形式；企業的社會政治和文化環境的改變）已導致了成本管理實務的顯著調整。
（1）成本管理理論的空間範圍：由製造成本到社會產品生命周期成本
據國外一家權威機構對其所選的高新企業的統計表明，產品的研發、製造、管理，銷售和售後服務成本的比重如下：研發成本占55%、製造成本占16%、管理成本占8%、銷售成本占15%、售後服務成本占6%，在這樣的成本結構下，傳統的成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息，而成本信息是企業高效管理所需的關鍵信息。因此，為達到成本管理的目標，成本內涵的拓展就必然成為當代成本管理的顯著特徵，也就是說，成本管理的空間範圍由製造成本拓展到了社會產品生命周期成本。
（2）成本管理理論視野：由日常經營管理到戰略成本管理
戰略成本管理是通過戰略性成本信息的提供與分析利用，以促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立，是傳統成本管理對競爭環境變化所作出的一種適應性變革，是當代成本管理髮展的必然趨勢。甚至可以說，現代成本管理體系以戰略成本管理為理念指導，以價值鏈分析為基礎，以作業成本法和成本企畫為方法論指導，以全面質量管理為提高顧客價值的目標與保障的一個成本系統工程。
（3）成本管理理論的控制環節：從下游延伸至上游
被譽為現代成本管理理論的兩朵奇葩的作業成本管理與成本企畫，從中游和上游對成本實施“改善控制”與“革新控制”，與傳統的從下游入手對成本進行“維持控制”形成鮮明對比。作業成本管理通過儘可能消除“不增值作業”，改進“增值作業”，最佳化“作業鏈”和“價值鏈”，達到最終增加“顧客價值”和“企業價值”的目的。作業成本管理是企業成本管理領域一項革命性變革。“成本企畫”是日本人倡導的一種有助於達成高品質、多功能、低成本的成本管理方法，旨在企業策劃、開發產品時，設定符合顧客需求的品質、價格、信賴性及交貨期等目標，並通過從上流到下流的所有過程，同時實現那些目標的綜合效益。“
（4）成本管理理論導向：由“生產導向型”向“市場導向型”轉變
成本節省是力求在工作現場不徒耗無謂的成本和改進工作方式以節約本將發生的成本支出，它表現為“成本維持”和“成本改善”兩種執行形式，是成本降低的一種初級形態。而成本避免的基本思想是立足預防，從管理的源流來挖掘成本降低潛力，屬於成本降低的高級形態。“零基預算”這樣的成本避免只是局限於單一價值管理的思路，美國的“成本設計”與日本的“成本企畫”模式則在成本避免上走出了獨特的一步。現代成本避免的實質是“成本革新”。進而形成針對產品全生命周期業務過程以成本節省和成本避免這兩種基本思想，綜合工程方法、組織措施和會計計量的多樣化手段實施成本控制的廣義成本控制思想。
誤區對策
誤區一
企業一味的以降低成本為目標，成本管理與企業的戰略相脫節
很多企業在成本管理中，一味的強調降低成本，而沒有考慮到產品的競爭能力，沒有進行成本效益分析，沒有將成本管理與企業的戰略相結合。這樣做的後果是企業片面的追求降低成本，往往會形成短期效應，但是對於企業的長期效應則是很不利的，其實真正懂得做企業的人都知道，企業要生存的關鍵是自己生產的產品能夠被市場所接受，因此企業在進行成本控制時必須兼顧產品的不斷創新，特別是要保證和提高產品的質量，絕不能片面的為了降低成本而忽視產品的品種和質量，更不能為了片面追求眼前利益，採取偷工減料，冒牌頂替或粗製濫造等歪門邪道來降低成本，否則，其結果不但坑害了消費者，最終也會使企業喪失信譽，甚至破產倒閉。
其實說到成本管理，我們不能不考慮為成本管理與企業的戰略找一個最佳的結合點，說到“戰略”，我們的戰略大師-波特，在他的著作中就提到了戰略分析的方法，最重要的一點是做企業，首先應該分析企業的產品所處的市場生命周期和市場份額，然後確定其應採取的戰略，而不能一味的降低成本。不能以降低企業成本為最終目標，而是要在充分考慮企業整體的發展戰略的基礎上完成我們的成本管理，如差異化戰略從短期來看開支較大，但實際上這些新型差異化產品擴大市場占有率，從而得到更高的成本效益，所以為未來增效而正視樹立成本效益思想，有利於企業競爭戰略的制定。在這一方面，我們不能不佩服日本人對於成本管理的前瞻性，日本企業有一個普遍的做法是為了保持較高的生產效率，提高產品技術水平，通常採取加速折舊、提前報廢的方式，不斷進行設備的更新改造，寧願繳納設備提前報廢的稅金，而我國的企業的設備老化與陳舊是普遍現象，有些企業卻採用不提成或少折舊的方式來降低成本，這使產品的競爭力逐漸下降。
誤區二
成本計畫、成本決策的實施依賴於成本管理的很多基礎工作，如定額管理、成本的原始記錄、材料物資的計量、驗收管理制度，因為這些基礎工作若做得不夠，則成本計畫、成本決策缺乏真實、可靠的基礎數據，導致企業作出不當或錯誤的決策。一般的表現在：
1.各項定額管理、原始記錄還不健全；
2.計量基礎工作不到位，水、電、汽等“跑、冒、滴、漏”的現象還很嚴重；
3.產用料大手大腳；
4.在原材料、物資採購等方面存在一定的質量及浪費問題；
其於此類問題，解決的方法非常簡單，第一、建立健全的定額管理制度；第二、建立健全的原始記錄製度；第三、企業應根據全面反映經濟活動和滿足全面經濟核算的要求，制定記載不同內容的原始記錄；四、建立健全材料物資的計量、驗收和領退制度。
誤區三
成本分析體系不完善，難以對決策作出有力的支持
受長期計畫經濟觀念的影響，企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理，忽視其他方面的成本分析與研究，成本體系很不完善，其主要表現為：
1.局限於事後分析，沒有開展日常分析；
2.局限於生產成本分析，沒有開展日常分析與預測分析；
3.局限於經濟分析，未能深入開展技術經濟分析；
4.局限於成本計畫執行情況分析，沒有開展成本效益分析。
這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環境的要求。在市場經濟環境下，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。
一方面，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限於產品的生產（製造）過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析，以及產品的設計；向後延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、後勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本範疇。對所有這些成本內容都應以嚴格、細緻的科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。如在產品設計階段推行價值分析，就是一種技術與經濟相結合的成本管理手段。
另一方面，隨著市場經濟的發展，非物質產品日趨商品化。與此相適應，成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本，等等。
再者，在市場經濟條件下，企業管理的重心由企業內部轉向外部，由重生產管理轉向重經營決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業成本管理的一項至關重要的內容，如相關成本、差量成本、機會成本、邊際成本、付現成本、重置成本、可避免成本、可遞延成本、未來成本，等等。在企業成本管理中，重視和加強對這些管理決策成本範疇的研究分析，可以避免決策失誤給企業帶來的巨大損失，為保證企業作出最優決策、獲取最佳經濟效益提供基礎。
誤區四
企業不重視“隱沒成本”，導致“隱沒成本”成為企業發展的絆腳石
我國企業的成本管理工作的重點在表面分析上，在一些容易被抓住和容易看得見的成本費用上，對那些不容易抓住和不容易被看見的成本的降低，我國的企業則很少考慮。
我認為，按照市場經濟體制設計目的出發點，企業應該是以追求利潤最大化為目標的微觀組織，而不僅僅是履行某個社會職能的“單位”。因此，企業經營者對於企業管理中的“隱沒成本”，必須高度重視和關注，並且要採取措施將那些可能產生“隱沒成本”的環節，進行全面的整治，去除一些不必要的干擾。企業經營者和管理者的職責除了要不斷擴大業務之外，關鍵就在於加強內部成本控制，尤其是那些隱藏在背後不容易被我們發現的成本。因為它們是那樣的平常，在百分之八九十的企業里都可以看到，存在於企業的每一個角落，以致於我們不僅不注意它，並且認為它們是“合理”的，默認他們存在的地位，還借用著名哲學家的觀點，美名其曰“存在的就是合理的”。英特爾公司的前領導者格魯夫說“只有偏執狂才能生存”，在我們企業成本控制方面，尤其是對於平常但卻隱藏起來成本浪費，必須堅決地採取措施削減。
隱藏於企業的“隱沒成本”是可怕的，給企業帶來的影響日積月累，絕對是致命的，它是一劑慢性毒藥，如果不採取措施削減它，後果是非常可怕的。如《狼圖騰》里所說那些要時刻逃命的黃羊一樣，在水草豐美的地方，絕對不能吃得太飽，而這只能經驗豐富和非常精明的黃羊才知道這個秘訣，因為它們知道狼就在它們四周環伺，抓住機會隨時可能準備出擊，過度貪婪肥美水草只會為自己帶來巨大的潛在危機。因此可以這么說，誰忽略企業運營中的成本管理，尤其是對於“隱沒成本”的控制，那么他就永遠都無法經營出卓越的企業！
誤區五
長期以來，成本控制一直集中在生產階段，然而，80%的產品成本在設計階段就被鎖定了。
目前我國的企業管理者們逐步認識到了成本的重要性，也加強了企業的成本控制和成本規劃。然而，很多企業不能充分理解它們的成本行為，成本管理還存有很多缺陷。這些缺陷主要表現在：第一，將成本管理僅局限於生產活動。在傳統的計畫經濟體制下，生產是企業的基本任務，決策、供應、銷售由國家統籌管理，企業只能進行生產過程的成本控制，所以傳統的成本管理只注重對生產過程中各種耗費進行控制，而忽略了對生產前的研究開發成本、供應成本和生產後行銷成本的控制。受此影響，提起“成本”多數管理者都會自然而然地想起生產，並將成本管理局限於生產活動中的成本。而價值鏈分析法則認為：企業是為最終滿足顧客需要而設計的“一系列活動”的集合體，是“一系列活動”組成的“產出”，成本決不僅僅與生產環節相關，它是一個整體的概念。成本的管理應該是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售、售後服務進行全方位監控的過程；第二，對成本驅動因素的錯誤認識。我國不少企業經常錯誤地判定成本驅動因素。
傳統上的做法是：對製造費用的分配是按照產品的工時進行分配的，這就含了一個假設，即製造費用的發生也是與產品的產量直接相關的，並且呈正比例，諸如生產準備、材料搬運等費用的發生與投產次數非產品的產量（工時）直接相關，因而雖然小批量生產、工藝複雜的產品單位直接材料成本的單位機器工時相差無幾，而前者的單位製造費用則比後者大得多，而且現代產品中科技含量的增加，使得產品的製造成本並非與產品生產數量有關，或者說至少不只是與產品數量直接相關，而低估高科技含量產品成本，成本計算的錯誤導致生產決策的錯誤，對企業來說這是致命的。
按照庫珀和卡普蘭的“成功動因”理論，成本動因可歸納為五類：數量動因、批次動因、產品動因、加工過程動因、工廠動因。從這一觀點出發，我們應在分析有關各種成本動因的基礎上，開闢和尋找成本控制的新途徑。比如，按照作業成本法（ABC法——ActivityBasedCosting）對成本動因的分析，企業成本可劃分為由業務量動因驅動的短期變動成本（如直接材料、直接人工等）和由作業量動因驅動的長期變動成本（主要是各種間接費用）。
可進一步啟發我們在企業成本管理中的一些新思路、新觀念。比如：
1.將成本控制意識作為企業文化的一部分。消除認為成本無法再降低的錯誤思想，對企業全體員工進行培訓教育，要求企業各級管理人員及全體員工充分認識到企業成本降低的潛力是無究無盡的，人人應對成本管理和控制有足夠的重視。
總之，在企業成本管理工作中，應樹立基於多動因理論的成本管理觀念。這種建立在成本動因分析基礎上的成本管理觀念，往往可誘發產生出企業成本管理的嶄新思路和有效舉措。
誤區六
成本考核未完全落實到位，難以有效地提供企業效益
成本考核未能落實到位首先是因為有的企業沒有進行成本責任中心管理，在成本責任方面，存在著大鍋飯，沒有形成一套責任預算、責任核算和責任分析的管理體系，沒有與企業經濟責任制度密切相關，成本管理如果不能落實到具體的責任主體，考核也無從談起，因此最明確的做法是：
1.建立科學、合理的成本管理系統。建立健全一個有經營、財會、供應、銷售、生產、技術等部門負責人參加的成本管理小組；各相關部門也要配備兼職人員，開展如統計、考勤、質檢、保管、核算、分析等工作。要對成本管理人員經常進行專業培訓、知識更新再教育，藉以提高成本管理方面的專業知識，開闢降低成本的廣闊途徑；
2.完善成本管理的經濟責任制。一是制訂成本管理規章制度，如各項基礎管理、成本約束制度等；二是明確各項成本的經濟責任，將責任落實到部門或個人；三是實行獎懲兌現。
結語
在市場經濟環境下，經濟效益始終是企業管理追求的首要目標，企業成本管理工作中也應該樹立成本效益觀念，實現由傳統的“節約、節省”觀念向現代效益觀念轉變。特別是在我國市場經濟體制逐步完善的今天，企業管理應以市場需求為導向，通過向市場提供質量儘可能高、功能儘可能完善的產品和服務，力求使企業獲取儘可能多的利潤。與企業管理的這一基本要求相適應，企業成本管理也就應與企業的整體經濟效益直接聯繫起來，以一種新的認識觀——成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以儘可能少的成本付出，創造儘可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益。
高效管理
成本預測
預測方法
目標成本的確定
成本計畫
如何讓計畫，更好支持整個公司的運營。
成本核算
成本核算的原則
成本的核算方法
訂單法 (案例分析)
分步法(案例分析)
作業成本法(福特ABC成本案例分析)
成本分析與考核
成本分析與控制的戰略視角
成本控制
成本控制的內容
成本控制的程式
降低成本途徑
途徑一
途徑二
途徑三
管理方法
第一，正確處理提高施工企業微觀效益與提高國家、社會巨觀效益的關係。加強施工企業成本管理費用，要強化預測、決策和計畫工作，減少盲目性。進行全程跟蹤考核分析、總結經驗，發現問題及時處理把好成本關。通過降低成本費用，來提高施工企業經濟效益。同時，要把提高施工企業微觀效益和提高國家、社會巨觀效益兼顧起來，統一起來，兩個效益一起抓。
第二，正確處理降低建築產品成本費用與提高建築產品質量的關係。降低建築產品成本費用是施工企業完成提高經濟效益這箇中心工作的關鍵，這是施工企業實現價值增值的內在要求，而提高建築產品質量則是施工企業工作的生命線。這兩項工作對於施工企業來說同等重要，因此要把降低產品成本費用與提高建築產品質量有機地統一起來，在全面推進科技創新、管理創新、科學發展的基礎上，尋找降低建築產品成本費用和提高建築產品質量的最佳結合點，進而向社會提供優質、價廉的建築產品。
第三，企業的管理者既要從當前企業的實際出發，又要高瞻遠矚，要有前瞻性戰略眼光，把二者有機地統一起來，既要降低企業當前建築產品的成本費用，提高施工企業經濟效益；又不能單純追求損害施工企業長遠發展效益急功近利的短期行為，忽視施工企業長遠的成本費用，如對施工企業人力、技術、設備、土地等資源的掠奪性開發，對資產、資本資源的不合理使用（不考慮市場前景及收益風險，盲目投資、擔保、低價中標、墊資或帶資承包開發，甚至負債經營）等行為。
第四，堅持把控制成本費用與遵守國家法律、法規、制度統一起來。每個施工企業都有建築產品成本費用開支的範圍，有些企業在降低建築產品成本費用時，損害了廣大職工的利益，也有的企業為了單位和個人利益擴大了成本費用支出範圍，有的職工說“成本是個筐，吃喝玩樂往裡裝”，為腐敗和不正之風大開方便之門。其實，國家對於建築產品成本費用支出範圍一直有著嚴格的規定，有些是以法律、法規的形式固定下來，具有強烈的約束力。施工企業經濟活動的複雜性決定了建築產品成本費用開支的多樣性，為保證施工企業建築產品成本費用的真實性和合理性，必須嚴格遵守國家法律、法規。一切屬於開支範圍的耗費應計入成本費用，尤其是涉及職工利益的合法開支。有的企業管理者認為，縮減成本費用的行為都是正確的，造成有的國有企業職工月平均工資低於300元，休息日不發工資，更有甚者，以“吃三睡五乾十六”著稱於我國改革開放前沿的深圳、海南、珠海等城市的江蘇某知名企業其日工作勞動強度達16小時以上，職工月平均工資還不足千元，艱苦險難作業崗位的補貼、醫保與工傷保險等應支費用一律取消。這是一種違法的行為，不符合鄧小平的“三個有利於”、江澤民的“三個代表”和胡錦濤的“和諧與科學發展”的精神，應予糾正。一切超越支出範圍的耗費，依法均不能計入成本費用，加大力度根治或剷除滋生腐敗現象、不正之風和本位主義的土壤和條件。
施工企業的成本管理工作是財務管理的重要環節。強化施工企業財務成本管理工作要讓之參與企業內部的經營決策，發揮其籌集生產經營資金，管好用好資金，提高資金的利用率，降低建築產品成本費用，正確分配收入和利潤，加強財務監督的職能。加強施工企業財務成本管理，要貫徹黨的方針、政策、國家財經法規和有關制度，按照市場經濟規律辦事，在誠信守法的前提下進行施工企業理財活動，科學地處理好以上幾種財務關係，全面提高經濟效益。隨著我國加入WTO的三年保護期的結束，建築業將面臨機遇和挑戰，施工企業管理工作更加重要，而施工企業建築產品成本費用的計畫、控制、核算、分析等工作，也愈加被領導者和管理工作者所重視。特別是在目前建築業經濟效益並不是十分好的情況下，要運用科學的方法，提高企業競爭能力，增強成本觀念和效益觀念，只有這樣才能使施工企業在激烈的市場競爭中站穩腳跟，永遠立於不敗之地。
幾點思考
參與觀念
提高企業經濟效益是企業的主旋律，企業的一切經營活動都要圍繞增加經濟效益這個軸心去轉。而降低成本是提高經濟效益的主要途徑，怎樣對成本進行有效的管理呢？財務部門不可能時時刻刻都深入到各環節去控制每一項費用支出，財務部門只能從總量上去核算管理。而成本費用則是發生於生產經營活動的過程中，每個經營單位、每個生產環節、每個工作崗位既是成本費用的支出者又是成本費用的有效控制者。只有全員參與經營過程的成本控制，每個員工都有成本控制的責任，才是最有效的成本管理。因此，企業必須要建立適合自己的成本管理體制，培養員工成本意識，樹立人人、事事、處處講成本的觀念，對員工儘可能地實行成本、費用指標考核，形成全員參與的降本增效機制，實現降本增效的目的。
（1）劃分等級，明晰等級。堅持從源頭進行治理，分析查找節耗點，從源頭上遏制成本的增高。對生產任務進行詳細等級劃分、生產分析、生產控制、生產評價為主要內容的生產“四步”管理法，推動成本工作由事後處理到事前預防的根本轉變。
（2）深入分析，細化管理。以深化量化管理為統領，建立了成本預警機制，形成成本控制的綠色屏障，在全員中樹立精打細算、挖潛增效的意識。一是規範化管理，縮短施工前準備時間。二是精確化管理，減少並儘可能降低施工無功消耗時間。三是嚴格按照預算的要求，搞好材料的領用工作。採取“一把關，二控制，三承包”管理辦法。“一把關”即對主要生產用料實行層層把關，根據生產需求擬定用料計畫，嚴格按照計畫定量領料。“二控制”即對常用料進行嚴格控制，實行料單簽字制度，每次用料做到“三清”，即：用料目的清，用料數量清，用料人清，有效避免多領、錯領和公料私用的現象。“三承包”即把可控成本層層分解到班組、崗位、個人實行超罰節獎，提高職工控制成本的意識。
（3）教育引導，增強節約意識。先進的成本管理理念只有真正為每名職工所接受，才能發揮其導向作用。高度重視宣傳和教育引導工作，加強成本費用方面的知識培訓，充分利用黑板報、宣傳欄、職工大會等形式，依託“學習小組”、“今天我來當老師”這兩個平台，對職工進行教育引導。並組織開展了“創建節約型團隊”、 “我為節能降耗獻一計”活動，立足自身找差距，對照標準查不足，制定出個人工作規劃，進一步增強節約自覺性，樹立“抓基層預算、抓過程控制、抓節點最佳化”的節約新理念，並以此理念為引領，通過持續強化節約意識，提高生產技能，促進生產經營協調發展。
預算管理
（1）落實成本管理責任。在實施成本管理的過程中，不僅僅要求全體員工有成本責任意識，而是在成本責任面前，願意承擔和能夠承擔，同時將成本責任分解，橫向到邊，縱向到底，單位內部形成縱橫嚴密的成本責任機構。要求每一項工作要有對應的崗位，對應的職務，對應的成本約束。要讓崗位上履行職務的人承擔責任，建立以責任為導向的考核機制，使資金成本更好地發揮作用。
（2）編制基層成本費用預算方案。實行基層預算管理，劃分基層預算單位，編制基層的費用預算方案，確認預算期內需要進行的業務項目及其費用開支後，對每一個項目的所需費用和所得收益進行比較分析，權衡輕重，區分層次，劃出等級，挑出先後。根據預算項目的層次、等級和次序，按照預算期可動用的資金及來源，依據項目的輕重緩急，分配資金，落實預算。資金分配方案確定後，就制定預算正式稿，經批准後下達執行。執行中遇有偏離預算的地方要及時糾正，遇有特殊情況要及時修正，遇有預算本身問題要找出原因，總結經驗加以提高。
激勵機制
（1）加強成本目標的協調性。企業與個人之間的成本目標往往存在一定的衝突。不解決這種目標衝突，員工容易產生不滿情緒，不利於企業整體目標的實現。為此，企業可以調動廣大員工參與成本目標的制定，這樣有利於減輕不同方面之間的利益衝突，促進企業目標與個人目標的融合。員工通過參與成本計畫的制訂，能將個人的目標和預期融入於企業的有關目標中，使個人目標和企業目標趨於一致。
（2）制定具有挑戰性的成本目標。為使成本目標能夠產生激勵效果，企業所制定的成本計畫應具有一定的挑戰性，員工需要積極努力才能完成。企業應該將目標激勵與業績評價系統有機結合。由於不確定性因素的存在，員工有可能在投入百分之百努力的情況下未能實現目標。對於這類員工，企業也應該給予一定形式的肯定和獎勵。否則，富有挑戰性成本目標不僅不能起到激勵作用，反而會給企業帶來嚴重的消極影響：員工會對這類成本指標感到壓力過大，從而失去工作的熱情和積極性。
（3）評價激勵是成本控制的保障。企業應根據各崗位的具體情況，詳細制定出星級“成本控制班組”和星級“成本控制能手”標準，嚴格按照獎勵辦法對其工作貢獻以定量方式進行物質獎勵。為了準確地反映各種生產費用使用情況，監督生產費用的支出，合理組織成本核算，對各項支出包括直接人工費、直接材料費、臨時設施費和其他直接費以及管理人員的人工費、管理用材料費、資產使用費、工具用具使用費、其他費用等，都要進行明晰的核算，以確保評價出的星級“成本控制班組”和星級“成本控制能手”令人信服，起到示範作用。
