《中國四大企業的管理模式》是2007年由企業管理出版社出版的圖書，作者是孫健、王東。本書一本介紹企業經營管理經驗的案例書。
基本介紹
內容提要,作者簡介,序言,目錄,後記,文摘,
內容提要
本書通過對不同行業的四家企業經營管理情況的分析和總結，期望深刻解讀中國企業成長的秘密，探索中國式管理的精，為現代管理理論發展的龐大體系增加深具中國特色的鮮活一頁。
作為一本介紹企業經營管理經驗的案例書，它的目標讀者是創業中的民營企業家、國有企業的中高層管理人員以及有志於獨立創業的人。同時，對於MBA、EMBA的學員和企業管理方向的研究人員來說，本書是一本很好的案例學習讀物。
作者簡介
孫健，博士、教授、博士生導師。曾就讀於蘭州大學、青島海洋大學、浙江大學，獲碩士、博士學位並從事經濟學博士後研究，1996年6月荷蘭提爾堡大學經濟學高級研修班結業。1990年以來主持國家自然科學基金等國家級課題4項；獲省部級一二三等獎5項；出版中英文專著12部，其中研究海爾的專著7部(部分著作已往國外翻譯出版)，在《新華文摘》、《管理世界》、《中國工業經濟》、《財貿經濟》、《世界經濟》、《國際金融研究》、《香港財經月刊》等凼家級期刊、海外期刊、國際會議上發表有影響的論文170餘篇。研究方向：企業管理、資本運營、金融市場。主要兼職：教育部經濟學教學指導委員會委員、中國企業管理研究會常務理事、中國工業經濟促進會副理事長。
序言
隨著世界經濟一體化程度的深化，國內市場的競爭越來越呈現出國際化的色彩，國內企業面臨的壓力越來越大，原有的勞動力成本低、市場熟悉度高的優勢在逐漸減弱，在競爭中的處境日趨艱難。因此，通過提高企業的管理水平來提升企業的競爭能力就成為國內企業界、理論界的共識。如何提高國內企業的管理水平呢?看到國外企業在競爭中的巨大優勢，借鑑國外企業的成熟經驗成為很多企業家的首選，於是美國的GE、日本的豐田、德國的西門子等企業憑藉出眾的經營理念、卓越的管理模式以及優異的業績成為國內眾多企業家模仿和借鑑的標桿。
但是，與此相對應的一種現象也不得不引起我們的重視，那就是國外對我國傳統思想的重視，近年來，以《孫子兵法》為代表的我國古典思想書籍在國外頗為流行，不僅成為西點軍校的必讀書目，而且也受到了國外企業界的青睞，特別是日本的企業家，對這本書尤為推崇，認為它是指導企業經營的“商戰聖經”，成為很多企業家的必備典籍。
那么，作為我國的企業家和學者應該如何正確看待這種現象呢?我們要看到國外企業的成功有其自身的條件和外部環境，國外成熟的市場經濟環境為企業的經營提供了良好的基礎，而國外的傳統文化則是國外企業經營能夠順利進行下去的重要條件：我國的企業正處在由計畫經濟體制向市場經濟體制轉變的過程中，外部的市場環境與國外企業有很大不同，而我國幾千年的歷史文明積累下來的思想和文化，也對企業的經營有著深刻的影響，一味照搬國外的成熟經驗難免會遇到水土不服的問題，因此。結合我國傳統的思想精華並吸收當代西方成熟的企業管理經驗，就成為一個不容忽視的課題。
與此同時，在激烈的市場競爭中，仍然有一大批國內企業脫穎而出，憑藉卓有成效的經營在世界市場上都占有了一席之地：如家電行業的海爾，從一個瀕臨破產的集體企業，成為目前世界第四大家電生產商，並且成功的入圍了世界品牌百強行列；又如IT行業的聯想，從一個國有企業開始，逐步發展壯大到成為一家國內領先的計算機生產商，並最終收購了IT巨人IBM的PC部門，成為位居世界計算機行業三甲的廠商；再如通訊行業的華為，從一家私人企業開始，發展成為在世界市場都有一定影響力的通訊設備製造廠商，多次在國外市場斬獲大單，引起了思科等業內巨頭的重視；而萬向集團從一家小鄉鎮企業開始，憑藉專業化的經營成長為世界知名的萬向節供應商，然後又憑藉多元化經營成為一家跨行業、業務遍布國內外的大型企業集團。這些企業憑藉優秀的管理和經營理應成為我國企業學習和借鑑的楷模。
本書通過對不同行業的四家企業(家電行業的海爾、IT行業的聯想、通信行業的華為、汽車行業的萬向)經營管理情況的分析和總結，期望能夠使讀者朋友和企業家們能夠從這些成功企業的經驗中有所得，期望能為提高我國企業的管理水平盡微薄之力。
作為一本介紹企業經營管理經驗的案例書，它的目標讀者仍然是已經創業的民營企業家、國有企業的中高層管理人員以及有志於獨立創業的人，當然，對於MBA、EMBA的學員和企業管理方向的研究人員來說，本書也是一本很好的案例教學教材。
書中若有不當之處，敬請讀者指正。
但是，與此相對應的一種現象也不得不引起我們的重視，那就是國外對我國傳統思想的重視，近年來，以《孫子兵法》為代表的我國古典思想書籍在國外頗為流行，不僅成為西點軍校的必讀書目，而且也受到了國外企業界的青睞，特別是日本的企業家，對這本書尤為推崇，認為它是指導企業經營的“商戰聖經”，成為很多企業家的必備典籍。
那么，作為我國的企業家和學者應該如何正確看待這種現象呢?我們要看到國外企業的成功有其自身的條件和外部環境，國外成熟的市場經濟環境為企業的經營提供了良好的基礎，而國外的傳統文化則是國外企業經營能夠順利進行下去的重要條件：我國的企業正處在由計畫經濟體制向市場經濟體制轉變的過程中，外部的市場環境與國外企業有很大不同，而我國幾千年的歷史文明積累下來的思想和文化，也對企業的經營有著深刻的影響，一味照搬國外的成熟經驗難免會遇到水土不服的問題，因此。結合我國傳統的思想精華並吸收當代西方成熟的企業管理經驗，就成為一個不容忽視的課題。
與此同時，在激烈的市場競爭中，仍然有一大批國內企業脫穎而出，憑藉卓有成效的經營在世界市場上都占有了一席之地：如家電行業的海爾，從一個瀕臨破產的集體企業，成為目前世界第四大家電生產商，並且成功的入圍了世界品牌百強行列；又如IT行業的聯想，從一個國有企業開始，逐步發展壯大到成為一家國內領先的計算機生產商，並最終收購了IT巨人IBM的PC部門，成為位居世界計算機行業三甲的廠商；再如通訊行業的華為，從一家私人企業開始，發展成為在世界市場都有一定影響力的通訊設備製造廠商，多次在國外市場斬獲大單，引起了思科等業內巨頭的重視；而萬向集團從一家小鄉鎮企業開始，憑藉專業化的經營成長為世界知名的萬向節供應商，然後又憑藉多元化經營成為一家跨行業、業務遍布國內外的大型企業集團。這些企業憑藉優秀的管理和經營理應成為我國企業學習和借鑑的楷模。
本書通過對不同行業的四家企業(家電行業的海爾、IT行業的聯想、通信行業的華為、汽車行業的萬向)經營管理情況的分析和總結，期望能夠使讀者朋友和企業家們能夠從這些成功企業的經驗中有所得，期望能為提高我國企業的管理水平盡微薄之力。
作為一本介紹企業經營管理經驗的案例書，它的目標讀者仍然是已經創業的民營企業家、國有企業的中高層管理人員以及有志於獨立創業的人，當然，對於MBA、EMBA的學員和企業管理方向的研究人員來說，本書也是一本很好的案例教學教材。
書中若有不當之處，敬請讀者指正。
目錄
卷首語
第一部分海爾的管理模式
引言海爾集團發展簡史
第1章從國內名牌到世界名牌
第2章從OEC到市場鏈
第3章適應與創造市場
第4章順勢而變的組織結構
第5章“從市場中來，到市場中去”的科研管理
第6章人人是人才
第二部分聯想的管理模式
引言聯想集團發展簡史
第7章管理是核心競爭力
第8章站出畫面看畫
第9章做一隻適應環境的雞蛋
第10章把珍珠串成項鍊
第11章鍛造斯巴達克方陣
第12章到市場中去“搶棒子”
第13章一個IT企業生命的傳承
第三部分華為的管理模式
引言華為集團發展簡史
第14章從“華為的冬天”到“北國之春”
第15章一個改良主義者
第16章不創新才是最大的風險
第17章慷慨換人心
第18章人才圈地運動
第19章從土狼到獅子
第20章華為也有《基本法》
第四部分萬向的管理模式
引言萬向集團發展簡史
第21章做百年企業
第22章最大的成功乃是戰略上的成功
第23章以變應變
第24章管理創造生產力
第25章“企”字缺“人”即為“止”
第26章不用揚鞭自奮蹄
後記
參考文獻
後記
作為《中華商魂》一書的姊妹篇，本書在寫作過程中力求能對企業的經營和管理進行更加深入的研究和剖析，通過對企業內部運行結構和態勢的分析來揭示企業能夠成功的“要素密碼”，以使廣大讀者能夠從中有所得、有所悟，從而使本書能真正發揮借鑑和啟發的作用。
本書由孫健提出撰寫框架和綱要，並主持全書的編寫及統稿工作，由孫健和王東共同執筆完成，參與本書寫作的還有葛從鋒、葛文紅和王宇宙。
因為本書涉及到的資料實在太多，來源也較為繁雜，部分引用的文章難以找到出處和作者，因此有些資料未能一一註明出處，敬請原諒，如有涉及著作權方面的未盡事宜，請與主編聯繫。
1.來自於張瑞敏在海爾二十年研討會上的發言
2.引自陳惠湘《聯想為什麼》
3.引自凌志軍《聯想風雲》
4.參考戚閩粵《聯想的關係行銷》，企業經濟，1999年第7期
5.參考梁喜生《聯想集團企業文化文化建設的理論與實踐》，中華企業文化網，2006-9-14
本書由孫健提出撰寫框架和綱要，並主持全書的編寫及統稿工作，由孫健和王東共同執筆完成，參與本書寫作的還有葛從鋒、葛文紅和王宇宙。
因為本書涉及到的資料實在太多，來源也較為繁雜，部分引用的文章難以找到出處和作者，因此有些資料未能一一註明出處，敬請原諒，如有涉及著作權方面的未盡事宜，請與主編聯繫。
1.來自於張瑞敏在海爾二十年研討會上的發言
2.引自陳惠湘《聯想為什麼》
3.引自凌志軍《聯想風雲》
4.參考戚閩粵《聯想的關係行銷》，企業經濟，1999年第7期
5.參考梁喜生《聯想集團企業文化文化建設的理論與實踐》，中華企業文化網，2006-9-14
文摘
一、先難後易與先易後難
海爾的國際化戰略採取的是“先難後易”，而我們仔細分析一下在實踐中卻有“先易後難”的另一面。實際上海爾的國際化是一個長期發展的必然，也是根植於一定發展階段基礎上的結果。從1984年底開始創業，一直到1991年底，這7年海爾的戰略就是名牌戰略。現在回顧起來，名牌戰略就是以抓質量管理為主，而且就只乾一個產品，7年時間就老老實實幹了冰櫃這一種產品，如果說搞國際化，海爾實際上在名牌戰略上就奠定了一個比較好的基礎。從1991年底成立集團開始到1999年，這又是一個7年。在這個7年時間裡冰櫃開始往下延伸。海爾叫做多元化戰略階段。在搞多元化的時候，海爾就有一個很明確的指導思想，就是“東方亮了再亮西方”，也就是做好了一個再做一個，這至少到目前為止應該說是成功的。
海爾國際化的戰略是“先難後易”，原因就是要在國際市場上先打出自己的品牌。但要做到這一點就必須先進入市場要求比較嚴、進入難度比較大、而市場位勢比較高的國家地區，實際上海爾在1993年左右就已經在產品質量和技術認證上取得了世界上歐美主要市場的大多數國家的認證，而現在，海爾的技術、質量更是被世界主要市場承認，這樣再輻射到中等發達和開發中國家就比較容易了。
所謂“先難後易”就是先打開發達國家的市場，然後再進入開發中國家的市場。海爾這樣認為“如果能在現在已成熟的市場上競爭過那些知名的企業如GE、松下、飛利浦，就一定能占領開發中國家市場。就像在國內市場上，海爾冰櫃先占領了北京、上海市場，有了一定的名牌效應，再在其他中小城市銷售便所向披靡。”進人國際市場，也可以先突破歐洲、美國、日本等發達地區，一旦成功，其它地區自然會被輻射到，因為西方國家經銷商的商戰手法很凌厲，不用你操心，他們就把商業網路做到不發達地區。
“先難後易”，這裡面潛藏著一種逆向思維：在第三世界國家出口創匯相對容易。但企業品牌影響力卻沒那么大，海爾偏要把產品放到已開發國家，放到家電業創始國的眼皮底下去。西方國家不認中國產品，無形中給海爾創造了一個機會。都說中國貨不好，海爾偏要擺出高質量的產品來，而且價格不比洋貨低，海爾產品優秀的品質和良好的服務慢慢的總會有人接受，到那時，海爾產品貨真價實的優勢就體現出來了，用戶滿意，口碑自然很快就會傳出來。
一位德國經銷商就說：“海爾進入德國恐怕是擋不住的，它以家電產品征服了德國，可我們的好奇心也使我們犯了錯誤，我們不相信一個中國造的商品會標出與西方品牌毫不遜色的價格，一旦進入檢測程式，我們就沒有拒絕的理由了，因為它確實不錯。”
“先難後易”的具體操作當然是積小勝為大勝了，最終在國際上占有大的份額。海爾是這樣勾畫跨國方略的：以開展星級服務成為中國家電第一品牌，再以市場份額的不斷擴大和產品的不斷創新為基點，創建“世界品牌”，在21世紀，把海爾建設成為國際化的跨國企業集團公司。
先難後易，即可轉弱勢為強勢。從國際市場一體化的競爭格局看，尚處於“敵強我弱”的狀態。海爾信奉“戰略上以一當十，戰術上以十當一”，集中優勢產品進入局部市場，造出若干個局部的“小強勢”進而轉化為全局的“大強勢”。
具體做法上，海爾依靠“一路縱隊而不是一路橫隊”進行市場開拓。由於產品線很多，在外國市場上，海爾不可能採取在國內的做法，告訴消費者自己提供的全部產品，而是看哪一種產品競爭力最強，先用它當尖兵進入市場，叩開市場大門之後，其它產品再跟進，這樣算起來總的交易成本比較低。美國市場就是用冰櫃先打進去，後來再跟進洗衣機，就不需要再大做廣告了。在歐盟市場上，海爾是由空調先進入市場的。因為歐洲人過去不太使用空調，它的市場剛剛發展起來，無論是日本品牌、韓國品牌歐洲人同樣感到陌生。海爾空調率先進入法國和義大利市場，然後，冰櫃、洗衣機跟著進入。這就和打仗一樣，一路縱隊犧牲比較小，一路橫隊犧牲就比較大。
為了實現“先難後易”的市場進入策略，海爾不惜把自己逼到危崖邊上。已開發國家中德國對待質量最認真，通過德國的質量認證也最難，了解到這一點，海爾就專攻德國認證，一攻就一年半，其中有一項試驗是將電冰櫃的內體懸在室內中央，從四面八方用水噴，等浸透水之後再查看漏電與否，海爾產品很順利地通過了檢驗。但通過認證後，德國人還是不接受海爾，他們認為日本冰櫃都沒有能進入德國，對中國冰櫃又如何信得過?於是海爾把冰櫃運到德國，面對25家德國經銷商，一再堅持他們把德國市場上所有品牌的冰櫃和海爾冰櫃都揭去商標，放在一起檢驗。檢驗結果，海爾冰櫃獲得的“+”最多，甚至比海爾的老師德國的利勃海爾還多了個“+”號。最後德國人當場簽訂了2萬台的契約，這是海爾第一批進入德國的冰櫃，也是整個亞洲出口最多的一批冰櫃。
海爾的冰櫃技術是從德國引進的，海爾冰櫃出口的第一個國家也選擇了德國。海爾洗衣機技術是從日本引進的，出口自然首選日本。日本是一個家電出口大國，它對進口最為挑剔。1995年，日本想大批量進口洗衣機，許多著名洗衣機生產廠家都聞風而動。可精明、苛刻的日本人認準的是產品的質量，而不是品牌。他們做了一項嚴格的洗衣機性能試驗，不貼商標，用美國軍用工業標準對來自各國不同品牌的洗衣機進行檢測。在中國，洗衣機無故障運行達到5000次已屬不易，而這次檢測需達到7918次才司放行。國內一根水管只做500次試驗，而日本的檢測室需在0度以下續測試6300次方可通過，比中國的檢測次數高出10多倍。最後測試結果顯示，各項性能指標均列第一的是來自中國的海爾洗衣機。海爾洗衣機公司技壓群芳終於敲開日本的國門，成為首家出口日本也是出口數量最多的企業。
進入德國和日本市場就等於站在了家電市場的最前沿，這兩個國家認可了，其餘國家就好辦多了。目前海爾產品已出口到世界上160多個國家和地區，其中60%以上在歐美地區銷售，海爾成為中國家電進入國際市場最早、數量最多、品種最全的企業集團。
一般而言，企業的國際化過程有兩種模式，一種是漸進模式，即“先易後難”模式。另一種是“全球啟動”模式，可以說是“先難後易”模式。
以上是海爾在國際化中“先難後易”的一面，下面談一下其“先易後難”的另一面。海爾自稱其國際化戰略採用的是“先難後易”戰略，即先進入世界最講究、最挑剔的市場，占領制高點，然後居高臨下進入其他國家市場。但是從海爾進入美國市場的發展線路看，海爾採取的戰略實際上是“先易後難”戰略。從進入方式來說，它採用的是先出口然後再直接投資：出口——聯合設計——設立貿易公司——當地生產。
海爾1995年開始向美國出口冰櫃。起初是以OEM的方式，然後才開始打自己的品牌。而在美國設立“海爾美國貿易有限責任公司”及投資建立“海爾美國生產中心”則是在5年之後。這時海爾已積累了較多的有關美國市場的知識。
海爾在地理位置的發展也是傳統的先近後遠。1995年7月海爾在香港成立貿易公司：1996年6月海爾在菲律賓成立海爾——IXC電器公司；同年8月在馬來西亞組建海爾工業(東協)有限公司。按海爾集團CEO張瑞敏的說法，以上的投資都是海爾為進入美國市場練兵。尤其是菲律賓，也是說英語國家，受美國的文化影響較深，在菲律賓積累的經驗許多可用於美國。
除了進入方式以外，海爾的產品戰略和投資方式也是先易後難。從產品類別來看，海爾的策略是首先以一兩種產品打人美國市場，站住腳之後再多元化發展。目前在小型冰櫃上，海爾基本站住了腳，接下來是擴大銷售和生產海爾的其他電器和電子產品。海爾在曼哈頓的總部大樓第四層的近4000平方英尺的展廳，已開始展示和推銷海爾洗衣機、冷櫃、大容量電冰櫃、純平電視和其他海爾產品。海爾在坎姆登的冰櫃工廠周圍還留有足夠的地皮供未來進一步建廠生產海爾空調、海爾洗衣機、海爾電視機之用。
通過上面的分析，我們可以發現，海爾國際化的總的指導思想是“先難後易”。這主要體現在先努力進入“難”的已開發國家的市場，然後再進入“易”的開發中國家的市場。但是在具體的實踐中，卻結合進入市場的特點以及自己的比較優勢，以“先易後難”的方法，化解風險。
海爾的國際化戰略採取的是“先難後易”，而我們仔細分析一下在實踐中卻有“先易後難”的另一面。實際上海爾的國際化是一個長期發展的必然，也是根植於一定發展階段基礎上的結果。從1984年底開始創業，一直到1991年底，這7年海爾的戰略就是名牌戰略。現在回顧起來，名牌戰略就是以抓質量管理為主，而且就只乾一個產品，7年時間就老老實實幹了冰櫃這一種產品，如果說搞國際化，海爾實際上在名牌戰略上就奠定了一個比較好的基礎。從1991年底成立集團開始到1999年，這又是一個7年。在這個7年時間裡冰櫃開始往下延伸。海爾叫做多元化戰略階段。在搞多元化的時候，海爾就有一個很明確的指導思想，就是“東方亮了再亮西方”，也就是做好了一個再做一個，這至少到目前為止應該說是成功的。
海爾國際化的戰略是“先難後易”，原因就是要在國際市場上先打出自己的品牌。但要做到這一點就必須先進入市場要求比較嚴、進入難度比較大、而市場位勢比較高的國家地區，實際上海爾在1993年左右就已經在產品質量和技術認證上取得了世界上歐美主要市場的大多數國家的認證，而現在，海爾的技術、質量更是被世界主要市場承認，這樣再輻射到中等發達和開發中國家就比較容易了。
所謂“先難後易”就是先打開發達國家的市場，然後再進入開發中國家的市場。海爾這樣認為“如果能在現在已成熟的市場上競爭過那些知名的企業如GE、松下、飛利浦，就一定能占領開發中國家市場。就像在國內市場上，海爾冰櫃先占領了北京、上海市場，有了一定的名牌效應，再在其他中小城市銷售便所向披靡。”進人國際市場，也可以先突破歐洲、美國、日本等發達地區，一旦成功，其它地區自然會被輻射到，因為西方國家經銷商的商戰手法很凌厲，不用你操心，他們就把商業網路做到不發達地區。
“先難後易”，這裡面潛藏著一種逆向思維：在第三世界國家出口創匯相對容易。但企業品牌影響力卻沒那么大，海爾偏要把產品放到已開發國家，放到家電業創始國的眼皮底下去。西方國家不認中國產品，無形中給海爾創造了一個機會。都說中國貨不好，海爾偏要擺出高質量的產品來，而且價格不比洋貨低，海爾產品優秀的品質和良好的服務慢慢的總會有人接受，到那時，海爾產品貨真價實的優勢就體現出來了，用戶滿意，口碑自然很快就會傳出來。
一位德國經銷商就說：“海爾進入德國恐怕是擋不住的，它以家電產品征服了德國，可我們的好奇心也使我們犯了錯誤，我們不相信一個中國造的商品會標出與西方品牌毫不遜色的價格，一旦進入檢測程式，我們就沒有拒絕的理由了，因為它確實不錯。”
“先難後易”的具體操作當然是積小勝為大勝了，最終在國際上占有大的份額。海爾是這樣勾畫跨國方略的：以開展星級服務成為中國家電第一品牌，再以市場份額的不斷擴大和產品的不斷創新為基點，創建“世界品牌”，在21世紀，把海爾建設成為國際化的跨國企業集團公司。
先難後易，即可轉弱勢為強勢。從國際市場一體化的競爭格局看，尚處於“敵強我弱”的狀態。海爾信奉“戰略上以一當十，戰術上以十當一”，集中優勢產品進入局部市場，造出若干個局部的“小強勢”進而轉化為全局的“大強勢”。
具體做法上，海爾依靠“一路縱隊而不是一路橫隊”進行市場開拓。由於產品線很多，在外國市場上，海爾不可能採取在國內的做法，告訴消費者自己提供的全部產品，而是看哪一種產品競爭力最強，先用它當尖兵進入市場，叩開市場大門之後，其它產品再跟進，這樣算起來總的交易成本比較低。美國市場就是用冰櫃先打進去，後來再跟進洗衣機，就不需要再大做廣告了。在歐盟市場上，海爾是由空調先進入市場的。因為歐洲人過去不太使用空調，它的市場剛剛發展起來，無論是日本品牌、韓國品牌歐洲人同樣感到陌生。海爾空調率先進入法國和義大利市場，然後，冰櫃、洗衣機跟著進入。這就和打仗一樣，一路縱隊犧牲比較小，一路橫隊犧牲就比較大。
為了實現“先難後易”的市場進入策略，海爾不惜把自己逼到危崖邊上。已開發國家中德國對待質量最認真，通過德國的質量認證也最難，了解到這一點，海爾就專攻德國認證，一攻就一年半，其中有一項試驗是將電冰櫃的內體懸在室內中央，從四面八方用水噴，等浸透水之後再查看漏電與否，海爾產品很順利地通過了檢驗。但通過認證後，德國人還是不接受海爾，他們認為日本冰櫃都沒有能進入德國，對中國冰櫃又如何信得過?於是海爾把冰櫃運到德國，面對25家德國經銷商，一再堅持他們把德國市場上所有品牌的冰櫃和海爾冰櫃都揭去商標，放在一起檢驗。檢驗結果，海爾冰櫃獲得的“+”最多，甚至比海爾的老師德國的利勃海爾還多了個“+”號。最後德國人當場簽訂了2萬台的契約，這是海爾第一批進入德國的冰櫃，也是整個亞洲出口最多的一批冰櫃。
海爾的冰櫃技術是從德國引進的，海爾冰櫃出口的第一個國家也選擇了德國。海爾洗衣機技術是從日本引進的，出口自然首選日本。日本是一個家電出口大國，它對進口最為挑剔。1995年，日本想大批量進口洗衣機，許多著名洗衣機生產廠家都聞風而動。可精明、苛刻的日本人認準的是產品的質量，而不是品牌。他們做了一項嚴格的洗衣機性能試驗，不貼商標，用美國軍用工業標準對來自各國不同品牌的洗衣機進行檢測。在中國，洗衣機無故障運行達到5000次已屬不易，而這次檢測需達到7918次才司放行。國內一根水管只做500次試驗，而日本的檢測室需在0度以下續測試6300次方可通過，比中國的檢測次數高出10多倍。最後測試結果顯示，各項性能指標均列第一的是來自中國的海爾洗衣機。海爾洗衣機公司技壓群芳終於敲開日本的國門，成為首家出口日本也是出口數量最多的企業。
進入德國和日本市場就等於站在了家電市場的最前沿，這兩個國家認可了，其餘國家就好辦多了。目前海爾產品已出口到世界上160多個國家和地區，其中60%以上在歐美地區銷售，海爾成為中國家電進入國際市場最早、數量最多、品種最全的企業集團。
一般而言，企業的國際化過程有兩種模式，一種是漸進模式，即“先易後難”模式。另一種是“全球啟動”模式，可以說是“先難後易”模式。
以上是海爾在國際化中“先難後易”的一面，下面談一下其“先易後難”的另一面。海爾自稱其國際化戰略採用的是“先難後易”戰略，即先進入世界最講究、最挑剔的市場，占領制高點，然後居高臨下進入其他國家市場。但是從海爾進入美國市場的發展線路看，海爾採取的戰略實際上是“先易後難”戰略。從進入方式來說，它採用的是先出口然後再直接投資：出口——聯合設計——設立貿易公司——當地生產。
海爾1995年開始向美國出口冰櫃。起初是以OEM的方式，然後才開始打自己的品牌。而在美國設立“海爾美國貿易有限責任公司”及投資建立“海爾美國生產中心”則是在5年之後。這時海爾已積累了較多的有關美國市場的知識。
海爾在地理位置的發展也是傳統的先近後遠。1995年7月海爾在香港成立貿易公司：1996年6月海爾在菲律賓成立海爾——IXC電器公司；同年8月在馬來西亞組建海爾工業(東協)有限公司。按海爾集團CEO張瑞敏的說法，以上的投資都是海爾為進入美國市場練兵。尤其是菲律賓，也是說英語國家，受美國的文化影響較深，在菲律賓積累的經驗許多可用於美國。
除了進入方式以外，海爾的產品戰略和投資方式也是先易後難。從產品類別來看，海爾的策略是首先以一兩種產品打人美國市場，站住腳之後再多元化發展。目前在小型冰櫃上，海爾基本站住了腳，接下來是擴大銷售和生產海爾的其他電器和電子產品。海爾在曼哈頓的總部大樓第四層的近4000平方英尺的展廳，已開始展示和推銷海爾洗衣機、冷櫃、大容量電冰櫃、純平電視和其他海爾產品。海爾在坎姆登的冰櫃工廠周圍還留有足夠的地皮供未來進一步建廠生產海爾空調、海爾洗衣機、海爾電視機之用。
通過上面的分析，我們可以發現，海爾國際化的總的指導思想是“先難後易”。這主要體現在先努力進入“難”的已開發國家的市場，然後再進入“易”的開發中國家的市場。但是在具體的實踐中，卻結合進入市場的特點以及自己的比較優勢，以“先易後難”的方法，化解風險。
