人性假設是一個管理理論的重要基礎，西方管理學家在人性假設研究中提出了“經濟人假設”，“社會人假設”“複雜人假設”“自動人假設”等。在我國，改革開放近二十年，我國的各種企業管理髮展仍然存在不同階段，人性受文化背景和時代背景影響，提出一個能較全面認識企業員工的人性假設理論，使之成為企業管理基礎顯得尤其重要。
H人假設認為：
首先，人性是善與惡的綜合體，這個善與惡包括動機、過程和結果。
其次，人性善與惡之間可能發生轉化，這種轉化有時是一個漫長的過程，有時卻可能發生在頃刻之間，管理上除了注意人性的本質內容，也須關注人性轉化。
第三，人具備區別於動物的特性，如創新性、能動性、社會性等。
為了研究及實踐的方便，我們把人的行為簡單分為四種情況，一個人一個行為發生，必然有原因與結果，即使有時是無意識的行為，也是在人的潛意識作用下的結果，人的行為發生可分為四種(善因，惡果)，(惡因，善果)，(善因，善果)，(惡因，惡果)。這就是H人假論，也稱之為人性假設――H理論。
基本介紹
- 中文名：H人假設
- 本質：一個管理理論的重要基礎
- 性質：人性是善與惡的綜合體
- 特性：創新性、能動性、社會性
影響因素,管理對策,實證分析,
影響因素
1、欲望
人都有自己的意願和能力的前提下，擁有對自己有利的東西，從貶義上言，欲望也可稱之為貪婪。愛財曰貪，愛食曰婪，貪婪是對某種事物的欲望老不滿足，貪得無厭，是人類貪占本性的極端體現。人類貪婪本性自古有之。《左傳.昭公二十八年》就有“貪婪無厭”之說；屈原《離騷》中嘆曰“眾皆竟進以貪婪兮，馮不厭乎求索。”戴爾.卡耐基指出：“貪婪，野心，嫉妒，暴怒，驕傲，這五種情緒是寂靜的大敵。”馬斯洛需要層次理論第一層次需要生理需要(衣食住行需要)，國外不少學者也將貪婪作為人的本性之一。人類的欲望可分為三類，欲望一，對相對東西需求，對物的欲望，即人對不能共享東西占有欲望，如對財物。欲望二，如知識與健康的欲望，知識與健康對人而言是絕對東西，一旦擁有一般情況下無法被剝奪，其中擁有者不會因為知識與人共享，而喪失了對知識的擁有。欲望三，即大公無私，所謂大公無私，即以“天下”“企業”為公，也就是以“天下”“企業”為私，是欲望最高境界。欲望本身並不能說明絕對善或惡，因為欲望是促進人類勤奮勞作的條件之一。影響欲望因素主要有主客觀原因，隨著主客觀環境的變化人類對欲望的本性在不同層次間發生變化，在同一層次之間程度也將發生變化。
2、虛榮
影響人性的第二個主要因素是虛榮，虛榮是一個普遍存在的個性特徵，《現代漢語詞典》定義：表面上的光彩。俗話說的愛面子，愛名譽。虛榮更多表現為炫耀自己，從而感到快樂！人產生虛榮的原因主要來自家庭和社會，一個人的成長過程或多或少受到家庭與社會灌輸了“給他人好印象、保持尊嚴等”精神上的東西。虛榮是人性中的精神需要，這在馬斯洛需要層次理論及麥克利蘭的成就動機理論中均有提及，虛榮對人性影響的結果主要有三類，一是惡性結果，如導致人性關係緊張，如不能容許別人在工作或其他方面超過自己；不正當攀比，導致工作中弄虛作假等；使人缺乏獨立意識，容易因別人不同的評價而影響自己的情緒。二是良性結果，由於正常虛榮心使人追求上進，從而贏得別人尊重和好評；三是超脫結果，這種人已經擺脫了虛榮心理，把工作、學習當成生活的第一需要。
3、比較
人都有一種比較的心理，嫉妒源於比較，康德認為嫉妒是忍著痛苦去看別人幸福的一種傾向，是一種間接的、懷有惡意的想法，也就是說是一種不滿(康德，1957)。中國宋朝名相王安石認為：嫉生於不勝。辭典里嫉的意思是憎恨比自己好的人，妒則是埋沒賢良的人。在聖經中嫉妒被稱為“凶眼”，在占星術中則稱之為“災星”。嫉妒具有對象指向性，即指向特定對象；臨近性，即比較對象的年齡、文化、地位、空間距離等臨近，一個人可能容忍一位陌生人發跡，卻不能容忍身邊人有所作為，甚至是好朋友，乞丐一般不會嫉妒皇帝；隱蔽性，一般不會太直接表現；危害性，處理不好會對自己、指向對象及社會產生危害。當然嫉妒也有其正面作用，他可以對個體求勝心理的激發，從而促進個體不斷進步。也有利於監視團體公正性，嫉妒可防止領導者過分偏袒某些人。
4、情感
馬斯洛需要層次理論第三層人有社會、愛情等情誼的需要。麥克利蘭的成就動機理論認為人有歸屬的需要，即人從友愛中獲得快樂，並總是設法避免因被某個團體拒之門外的痛苦，人渴望他人的喜愛和接納。中國人講究情面也有似於此，並願意為之作出某些行為，所謂情面，即認識時間長了，深了，就有了情面，使得在各種正式組織之間都存在非正式組織，管理不僅僅考慮正式組織的作用，也需要考慮非正式組織所產生的情感的需要。個體在作出決定時很多時候考慮情感問題，或者說受情感左右，有時作出正確的決定，但有時卻做出的錯誤的決定。
影響人性善惡的原因還有很多，如權力，權力的來源不一樣，權力在不同人的手中產生的作用不一樣，在同樣人的手中權力的大小產生的作用也不同。同時人的性格、氣質影響管理，本來人的性格與氣質是中性的，但管理中由於搭配的不當，或用人時忽視了這些因素會使得不一樣的管理結果產生。總之，我們認為對物的管理歸根結底是對人的管理，對人的管理關鍵是抓住影響人性的最重要因素，這樣對組織或管理者而言就可能以最小投入獲得最大的收益。
管理對策
根據H人假設，影響人性因素是主要有欲望、虛榮、嫉妒、情感、權力等。在管理過程中最終追求的目標是善的結果，即使從個體本性而言，原來的出發點可能是惡的動機，但只要結果是善，都屬於組織接受的範疇，當然最好是：個體、群體的動機與結果都是善的。為此，在考慮影響人性的因素後，管理基本思路如下：
1、雙向認識管理
傳統人性假設管理理論偏重管理者對被管理者的認識，這就會造成要求各級管理者都要非常高的認識下屬的能力，雖然同樣下屬相似性很多，但差異性不少，特別由於個體所接受的文化教育、生活習慣、性格氣質等都存在很大差異，即使是再高水平的管理者將有可能沒辦法客觀評價下屬。所以我們提出基於H理論的更好管理方式，首先強調管理者與被管理者之間的相互認識，管理者可將自己的管理習慣、知識、能力、經驗、經歷、性格等可能告知內容告知被管理者，被管理者也可將與工作可能相關的內容告知管理者，以此增強彼此雙方的了解，達到管理上的“知彼知己，百戰不貽”的第一步。
2、自助激勵管理
企業在考慮自身利益最大化時，必須考慮員工利益的最大化，由於影響個體工作動機不一樣，個體可能傾向於對名譽的需要、職位的需要、權力的需要(有些個體實際上對職位的需要只是職位所以來的榮譽而非職位所帶來的權力)、經濟的需要、社會的需要、培訓的需要、休閒的需要等等，企業在選擇激勵方式不可以制定一種激勵方式，從“效用人”理論也難使得個體的效用達到最大化，為了使個體效用達到最大化，可以採取自助式的激勵方式，即根據個體貢獻的大小，且的激勵方式共可達到N種，這種個體可根據企業事先制訂好貢獻標準度自由選擇激勵方式，如 種，甚至可以自己設計激勵，以使得個體效用達到最大化，從而最大限度調動員工工作的積極性、主動性與創造性，最終實現企業利益的最大化。
3、最有效懲罰原理
相對於激勵，懲罰用於對員工過錯行為的懲戒，最終目標是導惡為善。組織在實施懲罰過程不能“一視同仁”，如對員工掛牌上崗的懲罰，不少組織對不遵守掛牌制度的員工處以相同罰款，這顯然是不對的，也不公平，因為高層員工薪金比低層員工的薪金高得多，同樣的懲罰對高層員工負強化作用小得多，所以可以按薪金比例實施懲罰，即使這樣效果也未必明顯，由於金錢替代效應與收入效應相互作用，使得用金錢懲罰負效用不一樣。從H理論可能看出員工本性對名、利、權偏好可能不一樣，組織必須尋找有效的懲罰措施，與自助激勵剛好相反，組織對於同一過錯行為，制訂多種懲罰措施，管理者可能選擇對員工最有效懲罰措施來懲罰員工，這樣使得員工不再犯同樣錯誤。
4、方法發展管理
企業應根據企業的不同發展階段採取不同的管理方法，這也進一步說明了所謂經濟人、社會人、複雜人、自動人等人性假設理論並非錯誤，而是其適用的條件不斷發生變化。為此不同管理方法的運用可按以下內容實行：一是對企業內部不同的工作類型的員工實施不同的管理方法，如對於車間一線生產員工、技術開發人員、業務行銷人員採取不同的管理方法，對於一線生產員工可採用偏重於經濟人假設管理方法，從H理論來看，這類
員工對於物質的欲望比其他員工高一些，主要由於他們的收入相對較低，而對技術開發人員或業務人員可採用偏重於社會人假設管理方法；二是對企業不同的發展階段採用不同的管理方法，如企業剛發展時可能由於員工素質較低，企業偏重於制度約束，隨著企業不斷發展，員工的素質不斷提高，企業可逐漸從硬管理走向“軟管理”。
5、情感管理
由於員工都有社交的需要，H理論認為情感是影響員工工作情緒和結果重要因素之一，在管理過程中，必須重視正式組織的管理，因為正式組織的管理使得企業得以正常的運轉，也必須重視非正式組織的存在，非正式組織存在是員工情感交流的需要基本媒介，非正式組織往往影響了正式組織的決定，如因朋友情誼、校友情誼、戰友情誼等影響了正式組織的決定等。在現實中，年輕員工流動性較大，年老的員工流動性較小，由於年老的員工非正式組織網較大，離開舊的環境心理成本太大，所以有時非正式組織存在反而有利於隱定員工隊伍。
6、競爭比較管理
由於員工之間存在比較心理，所以員工之間很可能因比較而產生嫉妒心理，從而影響工作的正常開展。從H理論可以看出比較產生競爭，競爭的結局有四種，良性競爭有利於個體不斷發展，也利於組織不斷進步。組織必須鼓勵良性競爭，為組織發展和員工進步服務。同時組織必須避免惡性競爭，特別競爭所產生敵對結果，使得組織資源內耗，不利於組織和個體的發展。
7、差異文化管理
文化管理是管理的較高層次，這裡強調的文化管理包含兩個含義：一是對不同文化背景的員工的管理，組織在實施管理過程中必須了解員工、組織相關團體的不同文化背景，實施管理過程考慮員工不同的習慣、風俗等，既是對員工的一種尊重，也利於進一步掌握員工的人性，從而有利於管理的開展。二是建設企業文化，使企業管理最終實現文化管理。企業必須在第一代創業者及員工精神基礎上，根據組織內外環境的不斷變化，有序調整企業文化。
實證分析
2003年5月北大進行“激進變革”前期工作，北大為什麼要改革，怎樣改革？從H理論及和諧管理系統進行實證分析。
第一步，北大改革內外環境分析
從外部看：1999年1月，北京大學全面啟動了“創建世界一流大學”的計畫，即“985”計畫。為支持北大的發展建設，從1999年開始到2001年，國家財政為北京大學額外撥款18億元。有關部門及社會認為“北大教師質量的提高速度和科研水平遠遠趕不上國家對北大的支持速度和北大教師的工資增長速度。有些人甚至提出把用於北大清華985計畫的經費轉投於農村普及教育的建議。” 內部欲望因素：北大改革的直接動因，即創建世界一流大學的壓力。
第二步，改革主題分析――獲得一流師資
一流的大學首先得有一流的教師，北大流行的一句話：“一流的學生，二流的老師，三流的管理。”北大有最優秀的學生，但並沒有最優秀的老師，即使有了最優秀老師，如何讓他們創造最優秀成果也是後續研究的課題。
第三步，如何判斷教師的優劣
教師優劣的判定，無論是教學或科研等方面，都面臨可以量化（確定）與不可量化（不確定）的問題。同時，競爭比較因素引入：《北京大學教師聘任和職務晉升制度改革方案（徵求意見稿）》的核心是引入競爭和淘汰機制，方案規定，在講師和副教授崗位的教員都有定期契約，在契約期內最多只能有兩次申請晉升的機會，不能晉升的將不再續約。不少教師如果在規定期限內專業技術職務不能晉升，那么就必須離開北大，虛榮、欲望等因素必將使得一部份教師激烈反對。改革面臨的另一情感因素：如何忍心把一些為北大奉獻幾十年 青春的老教師趕出北大！！！
第四步，選出最優秀老師方法
主要最佳化方法（不是最優的辦法）：教員實行聘任制度和分級流動制；學科實行“末位淘汰制”；在招聘和晉升中引入外部競爭機制，原則上不直接從本院系應屆畢業生中招聘新教員－－不利於創新；對教員實行分類管理；建立較為公正的學術評價機制等。主體應對不確性：招聘和晉升中引入“教授會評議制”；對文學藝術等門類水平評價等。
第五步，改革的結果（預期）――北大建成世界一流高等學府
北大人事改革方案的起草者張維迎教授說，“我們的改革是希望以最小的代價換來一個新的體制而不是與任何人過不去。”“改革沒有最優，只有次優！”即希望得到比原來更優結果：建設一支一流的教師隊伍，最終把北大建設成世界一流高等學府。
目前北京大學的改革討論仍在進行之中。顯然，H理論及和諧管理系統思路可以套用到北大的改革之中。
