B類員工

在任何一個公司組織中，大致都可以將員工分A、B、C三類。 而位於A類和C類之間的，我們稱之為B類員工。

基本介紹

• 中文名：B類員工
• 外文名：Class B staff
• 管理：領導者往往採取“抓兩頭
• 實質：忽視他們的存在

B類員工

什麼是B類員工 在任何一個公司組織中，大致都可以將員工分A、B、C三類。

B類員工

A類員工占15%左右，位於公司上層，很多公司稱之為“優秀員工”，他們像是魔法師與明星，通常能起到模範帶頭作用。

C類員工也占15%左右，不過位於A類員工的另一端。這些人不知道是態度問題，還是能力問題，似乎不能勝任工作，總是需要別人連推帶拉才能跟上組織的節奏。

而位於兩者之間的，我們稱之為B類員工。大部分經理認為，A類員工通常有很好的自我管理，不需要領導單獨費心。C類員工總是不趕趟，需要不斷督促。所有經理們通常對A類員工不斷鼓勵、嘉獎，對C類員工不斷批評、引導，要求他們向A類員工看齊。而對於B類員工，經理們往往忽視他們的存在，這是個不可原諒的錯誤。

激勵管理

在企業管理實踐中，領導者往往採取“抓兩頭，放中間”的管理辦法，將主要時間和精力放在A類明星員工的使用、激勵和挽留以及C類問題員工的批評、處理和辭退上，而對於B類普通員工，卻往往不加重視，忽視對他們的激勵和管理。

B類員工

然而，B類員工是企業員工的絕大多數，雖然他們績效並不突出，卻決定了企業的整體競爭力。同時，B類員工流動性小，是企業穩定發展的中堅力量。加強管理，創造條件提升其素質，激發其工作積極性，就成為企業員工管理的一項戰略任務。

對於工作能力較弱、工作意願較強的B類員工，管理者應採用高工作高關係的教練式管理，既要在工作上幫助他們、提高其工作能力，又要在感情上支持他們，保護和增強其工作熱情和積極性。對於工作能力較強、工作意願較低的B類員工，管理者要採取低工作高關係的參與式管理，通過多種措施喚起他們的熱情，提高他們的工作意願，增強他們的工作成就感。

B類員工構成企業員工的主體,關係到企業整體經營績效，是企業員工管理的重要方面。從企業B類員工的作用出發,通過建立企業員工能績模型實現企業B類員工的細化分類，從差異化視角探討企業B類員工的管理對策，以提升企業人力資源管理工作的水平，更有效地發揮B類員工的價值。

模型構建

B類員工

構成原則

美國通用電氣公司（GE）前總裁傑克·韋爾奇在其自傳中把員工看作是GE的核心競爭能力，他自豪地宣布：“我們造就了不起的人，然後，由他們造就了不起的產品和服務。”GE將員工分為A、B、C三類。韋爾奇指出，“A類是指這樣一些人：他們激情滿懷、勇於任事、思想開闊、富有遠見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業的生產效率，同時還使企業經營充滿情趣。B類員工是公司的主體，也是業務經營成敗的關鍵。C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多地是打擊別人，而不是激勵；是使目標落空，而不是使目標實現。”GE針對不同的員工採取了不同的管理對策，開發並造就了一支有力的員工隊伍，為GE的發展提供了源源不斷的動力，使得CE成為上世紀發展最快的公司。

企業員工的分類通常按照不同要素，既可以藉助員工個性指標，即年齡、性別、受教育程度、職務、專業技術職稱以及個人發展潛力等，又可以圍繞工作特點，包括工作態度、工作能力、工作績效及貢獻等因素對員工進行分類，目的在於根據每個員工的實際情況，分別採取不同管理對策，以提高管理成效，讓每個人的聰明才智都得到充分發揮，使企業整體績效得到提高，獲得企業的長遠發展。

分類

從強化管理出發，構建了企業員工能績模型，以實現員工分類的細化，實行更為有效的分類管理。該模型以員工個人能力和工作績效為維度，將企業員工進行 ABC分類的基礎上，對占企業員工主體的B類員工進行細分，根據他們的特點分為B1、B2、B3和B4四類，分別代表骨幹員工、工作模範、儲備人才和一般員工。

B1是B類員工中的骨幹，是最具發展潛力並且業績比較突出的那部分員工，是管理者最為信任的員工。如果企業提供良好的發展機會和有效的培訓與開發，他們最有可能轉化為核心成員，即A類員工。但如果B1長期得不到提升和個人成長，他們將選擇離開或者淪為B4。

B2是B類員工中的工作模範，相對個人能力並不突出，但工作非常努力，他們全身心地投入工作，兢兢業業，因此業績突出。這部分員工是企業效益的創造者，是企業發展的中堅力量。但相對快速發展的環境及不斷提升的企業要求，B2往往後勁不足。

B3是B類員工中的儲備人才，大多受過良好教育，並且具有較高的個人能力和發展潛質，但由於缺乏工作經驗或者缺少發揮的機會，因此尚未表現出較高績效的員工，屬於尚未開發的企業後備人力資源。

B4則是B類員工中一般員工，相對能力較弱並且業績不夠突出的員工。他們表現欠佳，僅僅能夠滿足崗位職責的基本要求，有可能淪為C類員工進入待淘汰層面，是管理者需要重點觀察、幫扶的對象。

員工分類是相對的。隨著企業的不斷發展和員工的不斷成長，個人能力也會經歷不斷增長的過程，而企業的發展變革也對員工的工作績效提出了新的要求，導致員工處於動態的發展狀態之中。員工的變化和成長，必然帶來管理的動態變化。成功的管理在於努力實現不同類型員工之間的成長轉化，促進員工個人成長發展的同時，實現企業的可持續發展。

研究發現

根據哈佛商學院教授托馬斯(Thomas J．DeLong)在《哈佛商業評論》上發現的文章，B類員工忠於工作，默默無聞，是公司文化的真正載體，是公司真正的“心臟與靈魂”。尤其在公司合併與改組等困難時期，他們事關公司成敗。

B類員工

在B類員工中，很多人比A類員工更優秀，只是可能生性不愛張揚，或者不願意做明星，喜歡平平淡淡的生活。托馬斯說：“這些人才是公司的看家寶，就像大船的壓艙物。”

在一次哈佛商學院畢業生聚會上，托馬斯再次向大家講解低估B類員工的危險。他說：“不管是學習數字法則、派生詞，還是養育子女，騎腳踏車，做任何事都一樣，要做好就必須先做對。一個大家都理解的事實是，如果B類員工長期得不到關注，他們不僅會懷疑自己的能力，更會漸漸失去歸屬感，缺乏積極性。經理這件事做不對，公司也就很難做好。”

並不是所有人都同意托馬斯教授以ABC劃分員工，但都不得不承認人與人之間存在巨大差異。哪怕一位員工剛來兩個月，甚至兩個星期，我們都會下意識地進行評判歸類。

在招聘員工時，一定要考慮他能否很快融入相應的團隊，以及他在團隊中將成為A類員工，B類員工，還是C類員工，然後因人實施管理，這是很多頂尖公司的制勝法寶。

B類員工處理案例

美國西南航空、Cirque du Soleil，以及C&S批發商(C&SWholesalers)都是嚴格遵循這兩條原則，從而在激烈的競爭中勝出。

以美國西南航空為例，2003年，公司的公開職位需求為2900個，但收到14.9萬份簡歷。用托馬斯的話說，去西南航空公司工作比進哈佛大學讀書都難。C&S的令人嚮往程度也不相上下，1980年，公司市值4000萬美元，2003年底，公司市值達到140億美元。

這3家公司的優勝之處並不是因為團隊中全是A類員工，而是公司特別注重B類員工的管理，避免滋生任何生疏感，使團隊中沒有人滑向C類，並及時清除C類員工，保持整個團隊的鬥志與向心力。

赫伯(Herb Kelleher)是西南航空公司創始人，如今擔任公司董事會主席。他有一條雷打不動的管理原則，即絕不會在推崇一種公司文化時，向它的對立麵點頭。

所以，西南航空有非常嚴格的招聘原則，不喜愛公司文化的員工絕對不用。其公司文化核心是快樂、節儉、大家庭感覺。托馬斯說：“在西南航空，B類員工是公司的絕對主力，備受尊重，而C類員工則根本沒有機會進入公司。”