鷹的重生

《鷹的重生》是2012年1月16日由中信出版社出版的圖書，作者是藍獅子和吳曉波，該書講述了TCL30餘年的企業史。

基本介紹

• 書名：鷹的重生
• 又名：TCL追夢三十年
• 作者：藍獅子、吳曉波
• 原版名稱：鷹的重生
• ISBN：9787508631769
• 類別：圖書
• 頁數：346頁
• 定價：10.00元
• 出版社：中信出版社
• 出版時間：2012年1月16日
• 開本：16

內容簡介

改革開放的30餘年讓中國經濟出現了翻天覆地的變化，正如大江春潮之滾滾而來，洗盡鉛華後，有幾家企業能夠跨越而立之年，又有幾家企業能從市場經濟中脫穎而出？
2011年9月28日，從惠州小城起家的TCL隆重慶祝了其成立30周年。正如我們所知，TCL是在我國改革開放成長起來的典型企業，也是中國企業國際化的先行者，同時也是企業制度改革的重要樣本。
30年彈指一揮，作為中國的合資企業之一、中國的海外上市公司之一、中國的彩電公司、中國的手機品牌、中國企業國際化的領航者之一，除了這些光鮮的頭銜之外，TCL的歷史中更值得關注的是其在成功背後經歷過的那些危機和險象：一窮二白的情況下在倉庫里起步創業；準備衝擊三甲企業之時製造基地被人釜底抽薪；為了授權經營押上了董事長祖宅；創造性成為了集團整體上市*家；在經歷國際化巨虧之後實現“鷹的重生”；上馬245億的8.5代液晶面板生產線成為中國*家全產業鏈彩電巨頭……
而在那些激盪的歲月里，懷抱產業報國之心的TCL的掌舵人李東生以其隱忍和進取的企業家精神，帶領TCL度過一次又一次坎坷，終成就了一家以“實業報國”為己任的中國公司。
《鷹的重生：TCL追夢三十年1981-2011》全景式展現了TCL的發展歷程、變革軌跡以及以李東生為代表的TCL高管團隊的管理思想，讓我們能夠重新了解真實的TCL。

作者簡介

藍獅子創作團隊，林軍，“藍獅子”簽約作家，英鵬蘭德公司執行董事。
吳曉波，著名財經作家，“藍獅子”財經圖書出版人。上海交通大學、暨南大學EMBA課程教授，常年從事公司研究。2009年被《南方人物周刊》評為年度“中國青年領袖”。著有《大敗局》、《大敗局Ⅱ》、《激盪三十年：中國企業1978-2008》、《跌盪一百年：中國企業1870-1977》、《吳敬璉傳：一個中國經濟學家的肖像》等。

媒體評價

目前尚無其他中國企業比TCL更有機會成為中國*個真正意義上的國際化企業。
——2004年，李東生登上美國《財富》雜誌封面
30年來，他曾經創造輝煌，也曾經內外交困，在這殘酷的戰場上，他背負著沉重的理想和責任，一步步獨自向前，他在心裡默默喊道“讓所有的磨難都來吧”，這個堅強的男人，他的名字叫李東生。
——2009年，李東生獲評“CCTV中國經濟十年商業領袖”

作品目錄

序 一 從“站起來”到“走出去”

序 二 真的戰士永遠有無盡的戰場

第一章 TTK：最早的合資企業
敲門的大學生
曲折成長路
伯樂與千里馬
車間裡的李主任
第二章 電話大王TCL
第一次去香港
合建電話機廠
28歲的總經理
成就電話大王
第三章 “新洋務運動”
築巢為引鳳
“把合資當成有收益的學習”
生逢大時代
第四章 渠道為王
TCL艦隊起航
“干將”加盟
“乾一個分公司試試看！”
“TCL不發工資的？”
上海經驗
先人一步的全國布局
第五章 “王牌”出世
“你就是企業！”
瞄準大螢幕彩電
小馬拉大車
一張準生證
“王牌”誕生
有計畫的市場推廣
請劉曉慶“站櫃檯”
改造“諸侯文化”
第六章 彩電初定乾坤
半路殺出個高路華
峰迴路轉牽陸氏
彩電業併購的範例
收購美樂，逐鹿中原
第七章 少帥的變革與創新
有驚無險接帥印
TCL二次創業
首提“變革創新”管理理念
為員工創造機會
第八章 存量與增量的歷史探索
體制改革不能“碰紅線”
動增量，不動存量
面向未來的契約
為改制押上父母的房子
為期5年的授權經營
第九章 彩電爭霸戰
彩電江湖的恩怨
借價格戰進入三甲
內外齊發力
彩管大戰
問鼎彩電王者
第十章 手機的崛起
國產手機的春天
“鑽石手機”引爆流行
“金鑽俱樂部”和“保姆式行銷”
第十一章 多元化的嘗試
妙手偶得國際電工
PC業務的沉浮
吳士宏與“天地人家”
家電產業厚積薄發
第十二章 集團整體上市第一家
尋找戰略投資人
差點擱淺的“阿波羅計畫”
四項選擇題
一價定乾坤
敲響整體上市的鐘聲
第十三章 拉開國際化的序幕
成功的第一戰：越南之役
湯姆遜：一塊“有毒”的甜美蛋糕
彩電全球第一：被國家主席和總理見證的併購
阿爾卡特：又一個送上門來的獵物
第十四章 李東生的敦刻爾克
內外交困的手機
“協同”為什麼這么難
置於死地而後生
湯姆遜：“局部獲勝，全局失誤”
第十五章 不是巨浪，是海嘯
一號人物親上火線
業務模式與團隊的再造
“無邊界集中模式”
供應鏈的“革命”
第十六章 鷹的重生
6月14日：《鷹的重生》
“自我進化”的重要時刻
什麼將讓鷹重新飛翔
從“贏在中層”到“鷹系工程”
超越“速度”的系統戰
第十七章 三年涅
財務革新：成立財務公司
管理再造：TCL全景管理鑽石模型
品牌重塑：創意感動生活
模式調整：TCL通訊扭虧，液晶彩電上量
第十八章 決勝未來的布局
構建核心技術能力
“聚龍”下的蛋
組建“夢之隊”
打通液晶產業鏈
第十九章 TCL再出發
為什麼總是三星？
持續成長的基因
TCL在路上
附：TCL新時期立體戰略模型
後 記 一個關於實業的中國夢想
TCL30年大事記

其他觀點

觀點一：虛構的老鷹重生

這則虛構故事，緣起已難查考。一說是出自基督教先知以賽亞「安慰書」中的一段，但後來其他宗教也援引這則寓言來期勉世人。現實世界裡這則寓言更是廣為引用，在資訊界、企管圈、大學的BBS站流傳，七月號一家老牌雜誌甚至選為封面故事，報導幾家台灣老字號企業仿佛老鷹重生般的淬鍊過程。

故事之扣人心弦，正在它的情節超乎真實。寓言是這樣說的：老鷹活到四十歲時爪開始老化，啄又長又彎幾可及胸，羽毛過於濃密、厚重幾致難以飛行；此時，老鷹面臨痛苦重生及等死的選擇。老鷹得勉強飛到懸崖上築巢，靠著擊打岩石拍掉長啄，以新長出的啄拔掉老爪甲，再以新生爪甲拔掉老舊飛羽。經歷這段「剝奪」、「苦難」、「飢餓」、「口渴」、「無力」的困苦，五個月的淬鍊，老鷹煥然新生，便可再翱翔天際三十年。

但在現實世界中，老鷹卻沒有重生的奇蹟。研究猛禽生態的劉小如博士，和民間老鷹守護人沈振中都沒觀察過這樣的情節。現有的紀錄，老鷹壽命最長約三十七歲（有一隻安第斯神鷹人工飼養下壽命達73歲），小型一點的猛禽如鷲、鵟甚至活不出十年。現實世界必須獨自覓食的老鷹，啄與爪保持銳利是必要的，但它的啄不可能「又長又彎幾可及胸」；在覓食過程中的磨損，它的指甲也不可能長到有礙覓食。至於羽毛，鳥類只有企鵝是一次換羽，其餘都是漸次換羽，在求偶、繁殖季節前完成。寓言敘述老鷹有一段換羽的無毛期，可能是為了劇情張力而作的無稽之談。

觀點二：這種說法顯然是杜撰出來的勵志故事，故事漏洞極多，遠不止一、二處，僅舉幾例;

1、鷹的種類極多，壽命由幾年到數十年不等，故事沒有具體指明種類，表述不清；

2、鷹的爪子和嘴會不斷生長和磨損，保持一種動態平衡，正常情況下的鷹至死前都不會出現爪子和嘴功能上的問題；

3、有些鷹在懸崖築巢，但不是在山頂，而是在山的半腰；

4、“用力將舊喙擊打岩石，直到完全脫落，然後等候新的喙長出來”，是無稽之談，鳥喙是頭骨的延伸，斷裂後無法再生；

5、“再用長出的新喙將指甲一根一根地拔出來……”鳥的指甲就象任何動物的指甲一樣，是通過趾端的甲母細胞不斷分生延長的，根本不需要連根拔的；

6、“再將羽毛一片一片地拔掉……”更是無稽之談，鳥是每年自動更新羽毛的，鷹也不例外，如果一身羽毛要等40年才換一次，那還不成為雞毛撣子？

7、鷹做窩是為了繁殖後代，不是為了脫胎換骨。如果它真的能脫胎換骨，為什麼不能反覆那樣做以取得長生呢？而不僅僅是多活30年。

8、大型的鷹比較耐餓，但尚沒有連續百天不吃東西而存活的記錄。

附：壽命最長的鳥類

鳥類中的長壽者不少，如大型海鳥信天翁的平均壽命為50一60年,大型鸚鵡可以活到100年左右。在英國利物浦有一隻名叫詹米的亞馬遜鸚鵡，生於1870年12月，卒於1975年11月，享年104 歲，不愧為鳥中老壽星。

老鷹也是世界上壽命很長的鳥類，鳥類一般壽命只有十幾歲，安第斯神鷹雖其貌不揚，甚至有點醜陋，但它卻以強健的體魄、粗獷的翼展，贏得了“神鷹”的讚譽。

安第斯神鷹產於安第斯山區，生活環境非常廣闊，它是新大陸最大的猛禽之一，嘴形鋒利，多食腐肉。與世界上大多數鳥一樣，安第斯神鷹的雄鳥比雌鳥大，被譽為世界上“難以相信的巨鳥”。它展翅時翼面可達7平方米，這是其他鳥類所不及的。

安第斯神鷹的一般壽命長約50年。我國北京動物園在50年代初，從國外引進了1對安第斯神鷹，其中一隻至今還健在。據報導，倫敦動物園曾飼養過1隻來自南美洲的安第斯神鷹，在飼養員精心的養育下，它足足活了73歲，這隻“老壽星”打破了本家族的最高紀錄。

這篇有關鷹的文章讓我感觸頗深，由此更加深深體會到TCL此次文化變革創新的必要性和緊迫性。

經過20多年的發展，TCL已經從一個小企業發展成為一個初具規模的國際化企業，但一些過往支持我們成功的因素卻成為阻礙我們今天發展的問題，特別是文化和管理觀念如何適應企業國際化的經營成為我們最大的瓶頸。其實在2002年我們已經非常強烈的意識到這個問題，所以在7月15日企業文化變革創新的千人大會上我大聲疾呼推進企業文化創新，並一針見血地指出了我們管理觀念和文化上存在的一些不良現象，在當年的九月二十八日發表了“變革創新宣言書”，當時該報告在員工內部引起了強烈反響。但四年過去了，我們在企業文化變革創新，創建一個國際化企業方面並沒有達到預期的目標，我認為,這也是近幾年我們企業競爭力相對下降、國際化經營推進艱難的主要內部因素。

我們再次推動文化創新活動，我自己也在深深反思，為什麼我們—以變革創新的見長的TCL在新一輪文化創新中裹足不前？為什麼我們引以自豪的企業家精神和變革的勇氣在文化創新活動中沒有起到應有的作用？為什麼我們對很多問題其實都已意識到，卻沒有勇敢地面對和改變？以至今天我們集團面臨很大的困境，以至我們在不得已的情況下再進行的改革給企業和員工造成的損害比當時進行改革更大？回顧這些，我深深感到我本人應該為此承擔主要的責任。我沒能在推進企業文化變革創新方面做出最正確的判斷和決策；沒有勇氣去完全揭開內部存在的問題，特別是這些問題與創業的高管和一些關鍵崗位主管、小團體的利益絞在一起的時候，我沒有勇氣去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或價值觀不能勝任他所承擔的責任，而我沒有果斷進行調整。另一方面，從2003年8月份開始，我們兩個重大國際併購項目客觀上也分散了我和核心管理團隊的精力和資源。國際化併購重組的談判、籌建過程的複雜和艱難，及以後運作中產生的許多意想不到的問題和困難，也使我們很快陷入國際化的苦戰之中，無暇顧及全力推進企業的文化變革與創新。而由於在企業管理觀念、文化意識和行為習慣中長期存在的問題沒能及時解決，從而使一些違反企業利益和價值觀的人和事繼續大行其道，令企業願景和價值觀更加混亂，許多員工的激情受到挫傷，利益受到損害，嚴重影響員工的信心和企業的發展，而這些問題又對企業、對國際化經營發展造成直接影響。許多員工對此有強烈的反映，但我一直沒有下決心採取有效的措施及時改善這種局面。對此，我深感失職和內疚！從我自己而言，反思過往推進企業文化變革創新的管理失誤，主要的有幾點：

1、沒有堅決把企業的核心價值觀付諸行動，往往過多考慮企業業績和個人能力，容忍一些和企業核心價值觀不一致的言行存在，特別是對一些有較好經營業績的企業主管。

2、沒有堅決制止一些主管在一個小團體裡面形成和推行與集團願景、價值觀不一致的自己的價值觀和行為標準，從而在企業內部形成諸侯文化的習氣長期不能克服，形成許多盤根錯節的小山頭和利益小團體，嚴重毒化了企業的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業的生存環境，許多沒有參與這種小團體和活動的員工往往受到損害或失去發展機會。

3、對一些沒有能力承擔責任的管理幹部過分礙於情面，繼續讓他們身居高位。其實這種情況不但有礙於企業的發展，影響公司經營，也影響了一大批有能力的新人的成長。

久而久之，使公司內部風氣變壞，員工激情減退，信心喪失，一些滿懷激情的員工報效無門，許多員工也因此而離開了我們的企業。回想這些，我感到無比痛心和負疚。在去年底，我已經痛下決心要通過重新推進企業文化變革創新來真正改變內部一切阻礙企業發展的行為和現象。

過往幾個月，集團的管理組織正在發生改變，我們決心通過推動新一輪的變革創新從而使企業浴火重生。經過集團幾次戰略務虛會的討論，我們重新擬定了企業的願景、使命和核心價值觀：

TCL願景：成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業

TCL使命：為顧客創造價值，為員工創造機會，為股東創造效益，為社會承擔責任。

TCL核心價值觀：誠信盡責、公平公正、知行合一、整體至上。

我們正在討論確定這些願景、使命和核心價值觀的內涵，和怎樣將這些願景和價值觀植入我們日常工作的途徑和方法；我們要開展一輪徹底的、觸及靈魂的文化變革創新活動，這是決定我們企業興衰的頭等大事，我們決心要把這項活動紮實地推進下去！我在此呼籲：各級管理幹部和全體員工要積極參與，大家充分溝通討論，就我們的願景、使命、價值觀達成共識，並落實到我們的工作當中。要通過這個活動凝聚人氣、喚起激情、樹立信心，建立共同的價值觀念和行為準則。

《鷹》的故事告訴我們：在企業的生命周期中，有時候我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程。我們必須把舊的、不良的習慣和傳統徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，對企業，對全體員工，對我本人都一樣。但為了企業的生存，為了實現我們發展目標，我們必須要經歷這場歷練！像鷹的蛻變一樣，重新開啟我們企業新的生命周期，在實現我們的願景——“成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業”的過程中，找回我們的信心、尊嚴和榮譽！

鷹的重生 II——組織流程再造

TCL集團總裁兼董事長 李東生

上周《鷹的重生》一文發表之後，員工反響熱烈，大都認同我對企業困難和狀況的分析，認同我們必須要通過變革創新開拓一個新的局面。許多員工也在論壇上發表了自己的感受，也有一些員工直接給我發來郵件，大家熱切期望通過這場觸及靈魂的企業文化變革創新為我們贏得新生！這些員工發自肺腑之言很直率，有些甚至很尖刻，但我確實能感覺到，大家傾注在企業的感情，對企業文化創新活動的認同和支持，都在努力尋找能夠真正改變企業、讓企業重生的鳳凰涅盤之路。這些意見令我感動，也讓我在思考如何更有效地推動企業文化變革創新時受到許多啟發。

就像鷹的蛻變一樣，為了能開啟新的生命周期，重新飛翔，她必須通過擊打岩石把原有的喙去掉，把老化的指甲和羽毛拔掉，這是一個非常痛苦的重生過程！但若不經過這場痛苦的蛻變，她就面臨著死亡的威脅。我們企業也是一樣，經過多年的發展，過往我們許多賴以生存的機能、支持我們成功的因素，已經變得不再有競爭力——曾經令我們引以自豪的品牌和市場銷售組織，不再有持續的創新和突破；我們的產品和研發不再有技術、功能和外觀設計的領先優勢；我們的供應鏈和製造組織不再是最有效率和成本競爭優勢的體系；我們整個企業的組織結構變得臃腫而龐大，使我們的經營成本不斷提高，而相應的競爭力卻沒有同步增長；我們對市場和顧客的要求反應遲鈍；企業組織的激情和活力在減退。這次變革，最重要的任務就是要客觀地重新審視和提高我們企業的這些競爭要素，尋找有效的途徑儘快增強企業的核心能力。

這次變革，要重新審視我們企業的願景、使命和價值觀；重新梳理經營戰略、品牌和產品戰略；要經歷一次企業組織流程的再造過程。在企業組織和流程的再造過程中，不可避免的會有組織結構和崗位的調整及裁減。我很同意很多員工提的建議，我們不應該簡單地為了降低成本而裁員，更不應該主觀地設定裁員的指標或比例，重要的是要根據產業競爭環境的變化以及我們自身的經營戰略來構建最有效的組織和流程。在這一過程中，要減少那些不能為公司業務創造價值的環節和崗位，要以簡化環節，縮短流程，提高效率和速度為目標；特別要注重簡化管理環節和崗位，要加強我們一線業務組織的能力。在這個過程中，一些崗位和員工會受到影響，在此，我向那些可能因為這次變革和重組而要離開自己工作崗位的員工表示敬意和歉意，對你們過往對公司發展的貢獻表示感謝。同時，我更希望這次組織流程重組不但可以建立起能夠支撐我們企業發展的、最有效的組織體系和業務流程，而且能在這個過程中發現和選拔一大批有才能、願意承擔責任的優秀員工充實各級管理崗位。

一些員工反映在組織調整和裁員過程中，內部缺乏良好的溝通，存在不公平、不合理的現象，有些主管不能讓員工信服地、公正地處理組織調整和裁員工作，以關係和個人好惡取代工作績效評估，挫傷員工的信心和士氣。在此，我呼籲：請廣大員工參與企業組織流程重組的過程，大家的參與和監督不但能夠使變使少走彎路，也能夠防止變革中出現違反企業利益和價值觀的行為。

只要我們共同努力，攜手度過這場痛苦的蛻變過程，我們一定能夠踏上充滿希望的新曆程！

鷹的重生III——管理者要為變革承擔責任

TCL集團總裁兼董事長 李東生在《鷹的重生》這篇文章中，面對員工我坦率的剖析了這幾年的心路歷程，這也是經歷了許多困難和挫敗，特別是我們一直不能突破發展的瓶頸之時，我發自內心的反省和感悟。TCL是我的第一份工作，也幾乎是我唯一的工作，我熱愛這個企業，熱愛這個企業的員工團隊，我把TCL看得象自己生命一樣重要;20多年來，我和大家一起，付出了無數的努力和心血，成就我們共同的事業——TCL，在這個過程中，也形成了我們的企業文化。

這一次變革，要承繼TCL文化中的優秀思想和觀念，改變那些制約企業發展的不良行為和習慣，要做到這一點，就必須轉變和提高員工團隊的思想觀念，讓企業願景、使命、價值觀凝聚員工的共識，成為思想觀念和行為準則，形成在組織體系沉澱下來的文化觀念和行為習慣。要做到這一點，企業各級管理幹部，能否真正的理解、推動和實踐企業的遠景、使命和價值觀至關重要！大家都看到，這幾年企業文化被扭曲，滋生了許多不良觀念和行為，形成了一些小山頭、小利益群體，對企業核心價值觀造成了嚴重損害，這些問題的根源就在於一部分管理幹部自身。我在此特彆強調，在這次企業變革創新中，我們各級管理幹部，特別是各級高管，要從自身做起，要以自省和客觀的態度反思自己在實踐企業價值觀方面存在的問題；要有與自己的同事、下屬剖析和討論這些問題的勇氣；要有面對員工反省和改進過往那些不符合企業價值觀言行的勇氣。只有這樣，才能獲得員工的信任和尊重，才能實現脫胎換骨般的自我超越；也只有這樣，我們才有可能承擔帶領企業持續發展的重任。

我和一些員工座談，聽取意見，也看到了許多員工在論壇上發表的意見和給集團寫的建議。很多員工反映我們許多企業主管並沒有真正地參與和推動企業的變革創新，並沒有反省自己在管理中的價值觀偏離和決策失誤，員工感覺不到企業的變革，對一些主管也失去了信任和尊敬。同時這次變革創新活動，要改善集團企業文化和組織氛圍，長期以來，我們內部組織封閉、缺乏互相協作的精神，企業之間、企業內部各部門之間資源共享困難、內耗嚴重，只關注小團隊或局部利益，而沒有為事業的整體成功承擔責任。我們要認識到，產生這些問題的根源主要在企業各級主管。“團隊協作、整體至上”一直是我們倡導的管理信條，但我們一些主管在實踐中並沒有真正落實到言行，自己都沒有這種觀念，怎能要求員工做好呢？

在02年7月企業文化創新的報告中我提到：“要解決好變革中的這些問題，各級主管是關鍵。能否將企業價值觀推行下去，首先你自己是不是能接受企業價值觀？文化創新活動中，我們各級領導首先要審視一下自己，如果你是問題的一部分，就需要首先解決自己的問題，否則你就失去別人對你的信任。各級主管要帶頭參與，承擔責任，要建立一個開放、溝通、大家參與的氛圍，才能把員工的活力和激情調動起來。…我們各級領導首先要從自己做起，要保證自己不要成為企業發展的瓶頸，要改變心態，改變作風，要成為這次變革創新活動的表率，各級主管積極主動地參與推動是成功的關鍵。”我認為這個分析在今天仍然是恰當的，各級管理者要為變革承擔責任，從自己做起，身體力行！

鷹的重生IV

——員工的參與是企業文化變革創新的動力TCL集團總裁兼董事長 李東生

再次感謝廣大員工對我一系列的關於企業文化變革創新的感悟和疾呼的積極回響。在上一篇文章中，我強調我們的管理者尤其是高層管理人員要為變革承擔責任，要身先士卒地帶動企業變革創新。而與此同時，我們不能忽略，企業的文化變革創新的主體是廣大員工，員工的參與是企業文化變革創新成功的基礎。

從企業文化的本質上來說，企業文化是存在於一個企業里的共同信仰、價值觀和行為規範。而所謂“共同”二字，儘管不是指所有員工都能夠對於這些信仰、價值觀和行為規範達成完全一致的認同，但是至少意味著大家對於這些元素有最基本的共識。也正因為這樣，我們能否成功地對企業文化進行變革創新，取決於我們的每一位員工能在多大程度上認同我們要弘揚的信仰、價值觀和行為規範。也正因為這樣，要改變一個企業的文化是最難的——難在企業戰略的重新定位和組織流程的再造——因為文化的載體是每一位員工，只有每一位員工積極地適應變化，參與變革，才有可能讓整個企業的文化之風有所轉變！

回想中國近代史，戊戌變法之所以失敗，是因為它僅僅是幾位君子在金字塔的塔尖做著試圖推動整個金字塔的努力；而孫中山革命之所以成功，是因為他得到了來自草根民眾的支持和參與。

我們不止一次地說企業的競爭歸根到底是人的競爭，員工的積極性是企業進步的發動機，動力強勁，企業進步的才快。所以如何發揮每一位員工的主觀能動性，如何讓員工積極地參與到企業的文化創新中來，是每個企業都必須認真回答和實踐的問題。能很好解決這個問題的企業基業常青，不能很好解決這個問題的企業曇花一現。

TCL的願景是要“成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業”，這裡的“受人尊敬”，至少有好幾層意思：企業要贏得顧客的尊敬、同行的尊敬，和社會的尊敬；而在內部，企業首先要贏得員工的尊敬。在TCL多年秉持的價值理念中有一重要的使命就是要“為員工創造機會”。我相信不斷實踐這一使命是TCL獲得員工尊敬的基礎，TCL應該而且必須通過自身的發展為員工提供一個發展的良好平台。

但最近幾年我們企業在尊重員工、為員工創造機會方面做的不盡人意。早在2002年7月我在《建立具有國際競爭力的新企業文化》的報告裡就曾經指出，我們企業的環境變得讓新人的成長很困難。“各種各樣成文不成文有形無形的東西在壓抑著新人的成長，使得很多有才華的有事業心的年輕人覺得很失落。他們滿腔熱情地加入我們的團隊希望乾一番事業，但是我們沒有給他們機會和環境。” ——這個狀況沒有見到根本好轉。每當看到曾胸懷抱負的年輕人失望的離開TCL，我都無比痛心。因此，我仍然要重提這個話題：“我們應該通過賽馬方式把優秀的人提拔上去，把不適應企業發展的人淘汰掉，而不是相反。”我始終相信我們企業最重要的資產是員工團隊。人的潛能巨大，我們要開發好企業內部人力資源這個金礦，我們要多給有激情、有抱負和有才能的年輕人一些機會！

在我們倡導和秉持的核心價值觀中有一條叫“公平公正”，這也反映了員工的基本要求，是企業組織氛圍的最低標準。我們要通過良好的企業文化，建立起員工對企業的信任和忠誠。而就眼前的狀況來看，從我們的內部論壇上，我了解到的現狀非常令人堪憂，我們沒有完全得到員工對於組織的基本信任。論壇上許多員工不敢用實名發表言論和看法，甚至有人擔心即使用了“guest”這樣的匿名發表，是否還會被從技術角度予以追蹤真實身份，而遭到打擊報復的後果。因此，我們的首要任務是解決整個組織的信任危機問題，有了信任才有忠誠。在這裡，我向所有員工保證，對於敢於發表對企業的真知灼見的人，不論你是否留下了真實身份，我們都將平等而客觀地對待每一位員工。我已經責成有關部門指派專人對員工的建議及意見進行處理和督導整改，並為當事人保密。具體請見6月23日公布的“TCL集司〔2006〕86號”公文。而同時，我也懇請大家本著實事求是的態度，本著對事、對流程負責的職業和專業精神，對TCL的發展獻計獻策，而不僅僅停留在發牢騷的層面。當你們的建議被採納並產生實際價值時企業會給予獎勵，我也考慮適當的時候將員工的意見和建議選編結成文化變革創新的冊子——《變革之芯》。我相信，有了每一位員工的積極參與和每一位員工自身的積極轉變，企業的變革絕非難事！

我說過TCL是我的第一份工作，也幾乎是我唯一的工作，多年以來我常常感動於我身邊的默默無聞的普通員工，你們是推動企業前進的力量基礎，力量之源。我愛你們，TCL的員工！

鷹的重生Ⅴ

——國際化是中國企業發展的必由之路TCL集團總裁兼董事長 李東生

雄鷹能夠翱翔萬里,搏擊長空,贏得人們的讚嘆，是因為他體現了勇敢、堅毅的精神！是因為他能夠在廣闊的天空盡情展現他的力量,能夠在那個舞台讓同類敬畏！在現實的市場競爭中,企業也是一樣的。我們要實現“受人尊敬的，最具創新能力的全球領先企業”這個願景目標，不僅要求我們要具有正確的經營戰略和優秀的企業文化，具有技術創新、品質、服務、品牌和渠道能力，具有速度、效率、成本領先優勢，同時，我們還需要在國際化全球經營的大舞台來實現我們的經營戰略。

社會上的一些人將我們企業遇到的困難歸結為TCL國際化戰略的失誤，我們自己內部也有部分員工持這種看法，但我並不認同這種說法。過往十年經濟全球化的趨勢已經越來越清晰，中國市場的競爭已經逐步變成另外一種形態的國際競爭，不管企業是否走出去，都將面臨經濟全球化競爭的考驗。事實上，可以清楚地看到，在我們所處的產業當中，已經高度國際化競爭、能夠生存下來的企業幾乎都是成功地進行全球化經營的。中國國內市場雖然很大，但我相信，從長遠的發展趨勢來看，未來中國的消費電子企業如果不能成功跨越國際化經營這個階段，是很難生存下去的（有自主品牌和經營的企業），所以，國際化是中國企業發展的必由之路。敢於先跨出這一步一定會遇到許多的困難和風險，但是，這也為企業持續成長創造了機會和空間。誠然，我們企業主要的問題和困難，似乎都和國際化有關，但是客觀冷靜地分析就會發現，這些問題大多並不是國際化帶來的，而是在我們企業內部一直存在，企業參與國際競爭使這些問題比較集中地暴露出來，面這些問題在我們企業的發展必須解決的。我們對TTE的現狀做了全面地分析，雖然業務虧損主要來自歐、美業務，但問題改善，有80%需要我們提升自身的系統核心能力。我們是能夠通過國際化經營來提高競爭力的，例如TCT國內業務一直很艱難，但通過併購阿爾卡特的手機業務TCT的海外業務一季度起就實現扭虧為盈，並通過併購重組獲得的技術、管理和渠道客戶資源，使我們成為國內最大的GSM產品出口的品牌企業。國際業務增長成為企業成長的主要動力。所以，國際化不應該成為我們業績達不到目標的藉口，相反是促進我們競爭力提高、團隊管理能力提高的壓力和動力！從這個意義來說，我們要通過國際化的進程解決企業內部存在的問題，改善我們的競爭力，改善我們的組織結構和業務流程，建立全球業務的經營系統和競爭能力，並在這個過程中，培養和鍛鍊我們的隊伍，形成能夠支持企業成為中國的世界級企業的文化！國際化是我們企業面臨的一次巨大挑戰，但也是我們實現企業核心能力跨越的一次機遇。

曾經有許多人問我，如果給我再做一次選擇，我會不會做TTE和TCT這兩個國際併購重組項目，我的答案是肯定會做。但如果有機會讓我再做一次，我們會做得更好！我們選擇的國際化戰略是正確的，但我們確實需要認真總結和反思我們在國際化進程中的失誤。我們缺乏國際化經營的經驗，我們對業務併購的風險和困難分析不足，我們對歐美市場的經營環境和規則以及當地員工的文化觀念和習慣都不了解，我們可以為國際化的困難和挫折找出許多理由，但這絲毫沒有意義。就象鷹毎次的搏擊要抓到獵物一樣，我們要通過總結和反思，改善和提高我們的組織能力，實現國際化經營的目標。面對困難，我們不應該動搖信心，更不應該相互指責埋怨，我們要利用這次國際化經營的挑戰和機遇，提高我們的組織系統能力，提高我們員工團隊特別是管理團隊的能力。同時，在國際化過程中我們要繼續鞏固我們的國內市場，要保持和發場中國企業固有的一些競爭優勢，我們要通過國際化讓我們的企業、讓我們的產品和品牌在中國市場有更強的競爭力和更好的市場地位！

有這樣一種理論：毎個人都有自己的職業生涯周期，而他所從事的產業也有自己的生命周期。如果人的職業生涯周期的黃金階段與所從事產業生命周期的黃金階段能夠重合的話，他會有機會取得更大的事業成就。我們正處在中國走向世界，中國經濟全球化的重要發展階段，而我們這一代人的職業生涯黃金周期正趕上中國產業國際化發展的黃金周期，我們應該把握這個良機，承擔起我們的責任，為TCL的國際化，為中國建立起自己的世界級企業，通過實業強國實現民族復興而努力。這也是我們這一代人成就自己的事業目標，實現我們光榮與夢想的機遇！讓TCL走向世界，讓我們贏得中國和世界的尊敬！！