零售生命周期理論

零售生命周期理論認為，零售機構像它們所銷售的商品和服務一樣，也存在明顯可變的創新、成長、成熟和衰退的生命周期階段。零售形態變化的方向和速度可從這一零售生命周期原理得到解釋。

基本介紹

• 中文名：零售生命周期理論
• 外文名：The retail life cycle
• 導入期：經營方法的革新
• 成長期：這一階段開始被消費者接受
• 競爭期：新業態之間的競爭加劇

分類

導入期

經營方法的革新和改良促使新的業態產生，在此階段，新業態的經營特點還未被消費者和業內理解，市場占有率很低。另外，由於新業態的開發成本、店鋪投資費用較高，往往很難獲得利潤。

成長期

新業態在這一階段開始被消費者接受，也得到業內的理解，市場占有率迅速提高，但模仿者也顯著增加，導致現存業態與新業態之間即異業態競爭日益激烈。這時先進入者開始迅速擴張，利潤率上升。

競爭期

競爭企業進一步增加，新業態之間的競爭加劇，同時伴隨組織規模擴大造成的間接費用增加，利潤率開始下降，在這一階段主要表現為同業態競爭。

成熟期

業界主要企業市場占有率已開始出現滑波，銷售額仍很大但是利潤率下降，新業態的特徵逐步喪失，為另一種新業態的產生提供重要的契機，業界主要以差別優勢進行競爭，市場趨於穩定。

衰退期

由於消費者購買行為的變化和新業態的出現，市場明顯萎縮，整個行業地位都在下降，最終退出市場。

表現特徵

導入期

經營方法的革新和改良促使新的業態產生，在此階段，新業態的經營特點還未被消費者和業內理解，市場占有率很低。另外，由於新業態的開發成本、店鋪投資費用較高，往往很難獲得利潤。導入期就是指通過經營方法的革新或改良而產生新業態的階段。

該理論認為，業態的創新是通過經營方法的革新實現的，而經營方法的革新多以基於低成本經營的低價格訴求為特徵，但也可能通過商品組合、顧客服務、銷售方式、選址、店鋪設計或布局、促銷手段、營業時間、物流體制等途徑進行革新，通常以各種組合式創新居多。在導入期，新業態的經營特點還沒有被消費者和業內所理解，有時甚至是受打擊的對象，其市場占有率也很低。另外，由於新業態的開發成本、店鋪投資與市場開拓費用較高， 因此，往往很難獲得利潤。同時，新業態的出現還會導致其商圈範圍內的異業態之間的爭，並容易引起周邊的白眼甚至誹謗，在零售業內也未取得獨立的身份和地位，因此其對現存的競爭結構也沒有太大的影響。

成長期

該理論認為，新業態在這一階段開始被消費者所接受，其特點也得到了業內的理解，市場占有率也迅速提高。由於新業態所採用的新經營方法越來越被看好，模仿者也顯著增加。結果導致現存業態與新業態之間的競爭，即異業態競爭日益激烈。這時，先進入者開始增加店鋪，以實現銷售額的擴大，利潤率也開始進入上升期。

同時，新業態在這一階段往往被看作是業內最有力的競爭者，與現存業態的競爭也開始進入白熱化。隨著新業態的迅速成長，現存業態的顧客大量流失，於是現存業態開始採取各種手段防衛， 以免顧客的進一步流失。實際上，許多現存業態都會以積極的態度迎接新業態的挑戰，並部分地借鑑新業態的經營方法，從而增加了零售市場的活力。這種異業態競爭是零售市場所獨有的競爭形式。

競爭期

在這一階段，競爭企業進一步增加，新業態之間的競爭也開始加劇，也可以說是市場競爭的戰國時代。在這一階段後期，一些缺乏競爭實力的企業開始考慮退出市場。銷售額雖然持續增長，但促銷費用卻大大增加， 同時，迫於競爭壓力的降低，以及伴隨組織規模的擴大而造成間接費用迅速增加，利潤率下降，從而出現與成長期“增收增益” 相反的“增收減益” 的局面。

同時，在這一階段，作為成長期一個重要特徵的異業態競爭已告一段落，取而代之的是同業態競爭。所謂同業態競爭是指具有相同特徵的店鋪之間的競爭，是一種同質競爭。各競爭者為了獲得差別優勢而不斷調整經營結構與內容。以低價格訴求為主的新業態，則往往通過提高服務水平、擴大商品組合範圍、改善店鋪設施等途徑提升其經營層次。相反，不以低價格訴求為特徵的業態，則往往通過開發PB商品或降低間接費用等途徑進行價格競爭。隨著競爭的日益激化，一些低效經營的企業開始逐漸退出市場。

成熟期

在這一階段，新業態的市場占有率已進入零增長， 擴大顧客的可能性已不大， 企業的銷售額主要依賴於現有顧客。各個企業雖然都在努力維持競爭期所獲得的市場占有率，但是，業界主要企業的市場占有率已開始出現滑坡。雖然銷售額仍很大，但利潤率開始下降，如何降低成本是各個企業面臨的主要問題。各個企業為了追求始於競爭時期的差別優勢而進行的競爭，促使市場進一步成熟化，並趨於穩定。新業態的特徵已逐步喪失，從而成為另一種新業態產生的重要契機。另外，對於以連鎖方式經營的企業來說，這一時期則開始關閉效益不好的店鋪，並嘗試在更好的選址地段開設新店鋪，同時也考慮進入其他有成長性的業態，向多樣態、複合型零售業發展。

同時，新業態在這一階段一般可以保持原有的市場競爭關係，並以傳統業態的身份應對創新者的出現。應該指出的是，即使是進入成熟期的業態，如果能夠成功地在經營管理的某一方面進行改良的話，也還可以重新回到成長期。例如，美國的百貨店在第二次大戰以後就已進入成熟期，但是，從那以後，隨著購物中心的發展，百貨店在購物中心中的主力店地位又進一步得以確立，從而使百貨店又獲得了一次發展的機會。當然，這時的百貨店已不同於傳統的百貨店，已在很多方面按照購物中心的模式進行了改革。

衰退期

由於消費者購買行為的變化和新業態的出現，市場明顯萎縮，整個行業地位都在下降，最終退出市場。這一階段， 由於消費者購買行為的變化和新業態的出現，從而使傳統業態(原來的新業態)的市場占有率急劇下降，競爭雖然趨於緩和，但銷售額開始下降，並出現虧損，有些企業開始退出市場。這一時期， 由於整個行業的地位都在下降，因此，業內企業之間的競爭已不很激烈。

從這一點來看，異業態之間的競爭在成長期是最激烈的。同時，在這一時期，各業態的服務與價格組合是多種多樣的， 即使是同樣的商品也不一定以相同的價格進行經營。從總體上講，在這一時期，同業態之間的競爭主要以價格競爭為主，而異業態之間的競爭則主要以非價格競爭為主。當然，價格競爭很容易導致競爭對手的跟隨，否則就會處於不利狀態。價格競爭的進一步發展，就會陷入破壞性競爭的局面。在這種情況下，企業的規模效益將決定其成功與否，因此，最終又可能出現限制競爭、製造壟斷的結果。與此相反，非價格競爭主要是通過創新或其他方面的經營改革而進行的競爭，也是一種協調性競爭(通過創造新市場、擴大產業需求， 以實現市場占有率或銷售額的提高為目的的競爭)， 因此，可以說是一種理想的符合產業倫理的競爭方式。