作用,特點,條件,實施控制,利弊分析,適用範圍,互補,
作用
間接能力政策是以員工與企業有穩定的勞動關係為前提，它主要表現為通過不斷地培訓和有計畫的工作輪換，培養員工的工作技能和協助員工選擇最適宜的職業，因為穩定的勞動關係使公司不會過多地擔心人力投資的損失；員工利益與企業的服務年限聯繫起來，因為這類員工隨著企業內工作時間的推移，個人的知識、技能和經驗會不斷提升，對企業的價值會越來越大（該觀點以培訓貫穿於員工的整個職業生涯為前提）。該政策適用於在冊員工。
特點
日本的這種人事政策（間接能力政策）的特點：在日本社會居於主流的人力資源管理模式是在第二次世界大戰以後日本經濟恢復和高速發展的時期里形成的。對於日本企業來講，公司的不斷發展壯大被視為其最重要的短期和長期目標，公司短期利潤的增加和公司股東的利益乃屬於第二位的事情，因此日本公司人事政策注重員工長期發展，與日本公司長期發展戰略相輔相成。
間接能力政策的認證程式
間接能力政策的認證程式1、終身雇用制。
所謂終身雇用制是指公司從大學畢業生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規劃員工的持續培訓和發展計畫，在公司集團內部的員工永遠供職到55歲或印歲。除非發生極其特殊的情況，一般不解僱員工。日本的終身雇用制是日本企業管理中最突出、也最有爭議的政策。終身制最大的特點是有助於工作穩定，促進職工長期發展，穩定就業政策。特別對採用全面質量管理的日本製造業來說，有助於公司對員工的長期培訓，發展公司獨特的企業文化，減少不必要的人員流動，提高員工對企業的忠誠，提高勞動生產率。大部分日本製造業企業仍然保持著穩定的就業政策，但是這種穩定的就業政策由於日本經濟的衰退，企業利潤的下降而受到了挑戰。
2、年功序列工資制。
年功序列工資制就是員工的工資隨著年齡的增長和在同一個企業里連續工作實踐的延長而逐年增加。同時，連續工齡還是決定職務晉升的重要依據。日本企業里有新的工作需要時，會儘量通過重新培訓已有的職工，內部調節來滿足需要。
3、企業內工會與合作性勞資關係。
企業內工會指的是按特定企業成立的工會制度。企業內工會和終身雇用制、年功序列制被認為是日本企業人力資源管理的三大支柱。由於日本一般都採用終身雇用制，因此職工的利益和企業完全拴在一起。職工個人利益和企業利益的緊密相連，一方面能促使職工關心企業的發展成長，另一方面，也使職工非常關心企業內部的分配關係。
4、重通才、輕專家。
日本經營者認為，過細的分工只能增長員工的狹隘心理，小團體意識，只能看到樹木而看不到森林。這與日本企業重視團隊精神背道而馳。因此，日本員工往往接受很多方面的知識，並在企業內部不同部門輪班訓練。日本公司認為日本通才管理方式的優點是能夠發揮全部員工在企業中的創造力和凝聚作用，使企業整體發揮出更大的利益。日本企業的重通才輕專家的做法也是同其強烈的集團主義，習慣於團體進行工作分不開的。但是亞洲金融危機之後，許多日本銀行發現在金融領域裡這種“重通才、輕專家”的傾向直接影響了銀行效率，因此受到了質疑。
5、注重精神激勵的薪酬制度。
由於日本企業重視長期的增長，而不是以短期利潤為主，加上日本文化傳統中平均主義的歷史背景以及日本民族中地少人多的現實，日本企業工資政策中最重視公平和合理的原則，而不是強調人與人之間的差異。因此，日本企業工資政策不把獎勵個人放在首位，認為過分獎勵高層經理會給企業員工之間的和睦相處帶來麻煩。與這種薪酬制度相適應，日本企業忽視對員工的短期評估。
條件
（1）穩定的勞動關係。 為實行間接能力人事政策，其首要前提條件在於員工與企業必須有穩定的勞動關係。這樣才有利於員工能力的不斷開發。它與直接能力不同，間接理論政策基於這樣一種理論觀點：一個中草藥，隨著在企業內工作時間的推移，個人的知識、技能和經驗會為斷積累，對企業的價值也會越來越大，因而可按工作時間的長短來敘薪、提升等。正是由於這種管理特徵，決定了它的人事政策為間接能力的。間接能力政策並非不講能力，那些最初被選入企業的人，要接受比直接能力政策更嚴格的考核。否則，難以保證穩定的勞動關係。
（2）人力資源的不斷開發。
為了使員工的能力能適應企業物質技術基礎的不斷變化，必須對所有員工進行有計畫、分導次的培訓開發。正是由於穩定的勞動關係使企業不患投資的損失，因而將培訓貫穿於員工的整個職業生涯。否則，間接能力的人事政策就會失去基礎，演變為不講能力而只求資格的政策了。
（3）員工的內聚力。
員工是帶有各種需求和價值觀念進入組織的，這就容易產生價值觀念的多元化，從影響人事政策的實施。為了消除員工價值觀念差異帶來不利的影劇響，必須建立起一種能統一價值觀念的文化。這就是企業文化。在這種文化的不斷灌輸下，員工和企業形成了一種同舟共濟的共同命運集團，發揮出極大的群體效能。
（4）實行以人為中心和管理。
實行以人為中心管理的著眼點，並不在於看人是否符合工作的要求，而是看每個員工是否發揮了他的全部能力。這種做法與直接能力政策有相當大的區別。由於人員的穩定，使以人為中心的管理成為可能。
實施控制
（1）不斷進行群體意識灌輸，規範員工為；
（2）人員錄用時注重其可塑性開發價值，基本素質要高，年齡要輕；
（3）通過不斷的培訓和有計畫的工作輪換，培養員工的全面才能和協助員工選擇最適宜的職業；
間接能力政策在系統管理中的套用
間接能力政策在系統管理中的套用（4）建立獎勵集體的制度，化個人間的競爭為團隊間的競爭；
（5）充分關心員工的生活，使員工能與企業同舟共濟；
（6）考核時強調行為的一貫性，不僅看短期績效；
（7）一展以小組為基礎理的參與管理活動；
（8）把員工利益與在本企業服務年限聯繫起來，增強穩定性等。
（9）採取雙向開以政策，當人的能力不足以順利履行工作職責時開發人的能力，當人的能力高於工作要求時開發職務，擴大職務外延。
利弊分析
此種政策的最大優點在於能夠發揮群體效能，員工知識經驗比較全面，減少了因人員變換過快而給管理造成的因難，同時使管理更具人情味。但這種人事政策也有一些明顯的不足：
（1）由於過份強調群體行為，壓抑了個人的創造性；
（2）多少具有一些資歷制度的味道，優秀的人才難以脫穎而出；
（3）工作不滿足感較為明顯；
（4）因提升機會有限而晉升緩慢；
（5）人工成本有逐年增大的趨勢等；
適用範圍
農業信息管理中的間接能力政策（3）外部勞動力無法適應的職位；
（4）中基層的領導職位；
（5）研究、技術骨幹和中中堅員工；
（6）需要長期密切協調工作的職位等；
互補
直接能力政策與間接能力政策的互補 直接能力政策若同時用於在冊員工，可以避免因間接能力政策而造成的只講資歷不講能力的弊端，增強個人之間的競爭，消除大鍋飯現象；間接能力政策若同時用於外聘員工，可以作為留住人才的手段，增強員工的穩定性，使管理更具人情味。可見，兩種政策不是針對兩類員工分別使用的，權變的人力資源政策更要求做到政策的統一性，以免使員工感到不公平。而要將兩種人力資源政策更好地融合，就要加強企業文化的建設。因為員工是帶有各種需求和價值觀念進入公司的，這就容易產生價值觀念的多元化，從而影響人力資源政策的實施。為了消除這種因價值觀念差異對管理帶來的不利影響，必須建立統一價值觀念的文化，即企業文化。在相同文化的灌輸下，員工和企業會形成同舟共濟的命運共同體，從而發揮出極大的群體效能。
間接能力政策套用財政支出
間接能力政策套用財政支出