基本介紹
- 中文名：遲宇宙
- 出生地：山東萊州
- 出生日期：1976年
- 職業：記者
- 畢業院校：北京大學
- 代表作品：《海信史》《海信經驗》》《宗慶後：萬有引力原理》
經歷,校園生活,初涉媒體,事業轉折,貴人相助,著書立說,文章列表,《聯想賭命》,部落格推薦,
經歷
校園生活
遲宇宙1976年生於山東萊州，18歲一進北京大學就成了值得關注的“北大才子”。關於他在學校，有人說：“他不是一個好學生，憑藉著北大文科第一的高考成績混進北大之後，就一直沒有好好上過課，而是用更多的時間和精力來關注一些與學業相干或無關的事情。譬如：寫詩、搞對象、喝酒、掙錢、逃課……”他蔑視權威，評價錢鐘書散文時不無嘲諷地說：“老錢的散文至少比汪國真的詩讀起來多了澀、酸、霉三味兒。”
初涉媒體
1998年7月，22歲的遲宇宙完成了學業，在留京還是南下的抉擇中他做出了人生中第一個理性的決定，到《南方周末》做上了記者。一系列的社會新聞大稿使他在極短的時間裡獲得了傳媒界的認可。兩年後，一衝動他就離開了南方重返北京。遲宇宙解嘲說：“想做個好記者，可惜因為資質的原因，偏偏做不好；想做個作家，也因為資質的問題做不好。於是就只好在傳統媒體和網路上四處遊蕩……現在靠在一份報紙做記者，給報紙和幾個網站寫專欄為生。目的很單純，一是為了名（也可以美化為理想），二是‘看在錢的份上’。”
但做《經濟觀察報》首席記者對他的影響一定是很大的，以至改變了他很多。
在《南方周末》，遲宇宙成長為一個寫“社會新聞”的高手，即使他寫“小額信貸”這樣的經濟問題，他都是當作“社會新聞”來寫的。
事業轉折
大約在2000年二三月間，一個同行無意間慨嘆“做社會新聞越來越沒有前途了”，這“一語驚醒夢中人”，遲宇宙有意識地開始了自身的轉型。當《經濟觀察報》創刊招兵買馬時，遲宇宙做上了它的“首席記者”。
遲宇宙
遲宇宙老實說，那時候大家對經濟的了解很不夠，什麼是真正的經濟新聞，多數人心中沒數。遲首席把“調查”引入“經濟新聞”，自是開了一個新風。
《聯想賭命》在2001年6月19日的《經濟觀察報》一經面世，就贏得了業內的廣泛關注。四年後遲首席告訴記者：“《聯想賭命》是一個里程碑式的作品，影響力非常大，是當年讀者印象最深的經濟報導之一。”
就是這個與人合作的《聯想賭命》，使得遲宇宙成功地完成了自身的轉型。遲宇宙曾這樣評價自己：“國內最具影響力的記者之一”，“精於調查性報導”，“在並不長的職業生涯中，形成了自己獨特的風格，被評論家稱為‘能夠抓住人性的光芒’。”
貴人相助
錢鋼被遲宇宙認為是自己進入社會後的第一個“貴人”，他“無原則地包容年輕人的缺點”使遲宇宙在中國傳媒界扎了根。而當遲宇宙完成自己的轉型後，錢鋼把只有25歲的遲宇宙介紹給了柳傳志領導的“聯想”，後者想以一本書的形式全面總結聯想20年的成長史，而成為合適人選的遲宇宙僅僅比這個企業大8歲。就是說，1984年40歲的柳傳志開始在中關村創業的時候，遲宇宙還是山東鄉間一個流著鼻涕的小屁孩兒。
這次與聯想的接觸開始於2001年年底，是在《聯想賭命》面世半年之後。
寫怎樣的“聯想”，怎樣寫“聯想”？這些問題使25歲的遲宇宙陷入黑暗。為了給自己積累寫作“企業史”的經驗，他跑到青島拿自己更熟悉的“海信”試手。並很快推出了《海信史———十年再造的關鍵時刻》和《海信經驗》兩本書。
書評家蕭三郎說：“相對20年間起伏的企業群，海信集團似乎沒那么重要，但可貴的是遲宇宙的《海信史》擔當了企業史的責任，並提供了一種可能的方向。因為，只有企業史才能告訴未來，我們有過多么值得世人信任的公司！”
著書立說
聯想局《聯想局》
遲宇宙25歲應柳傳志之約開始謀劃寫“聯想的成長”，三年多的時間苦思冥想辛勤創作，可書稿出來卻沒有得到柳傳志的認可。柳傳志另請凌志軍創作了《聯想風雲》並風靡一時。最終遲宇宙自己出版了他的《聯想局》。這時候，他29歲。
當記者問：“你被柳傳志‘廢’了，有何感受？”
《宗慶後：萬有引力原理》
2015年10月出版圖書《宗慶後：萬有引力原理》，由紅旗出版社出版。
宗慶後可能是全中國購買地圖最多的人，他的書架上密密麻麻擺放著各種地圖，從省、市、自治區、直轄市到高速公路、城鄉公路網，地圖上通常都做滿了標記，標記的是宗慶後實地考察過的市場，足跡遍布中國城鄉各個角落。
28年來，每天工作16個小時，一年中，200多天奔走在市場一線，宗慶後用腳板來了解市場、接人氣，接地氣，直至一手打造出價值上千億的娃哈哈商業帝國，幾度問鼎中國首富。當我們坐在辦公室談論中國首富時，首富本人或許正行走在廣闊大地上，例行地和鄉間小賣部的老闆聊天。
著名作家遲宇宙，在採訪宗慶後及家人、朋友等120人基礎上，全面還原出宗慶後70年來的人生經歷、商業思想。如何通過“開明的專制”經營企業，如何用“家文化”凝聚上萬員工，如何靠神奇的“聯銷體”網路，讓偏遠的西藏那曲，地上除了牛糞就是娃哈哈的瓶子。此外，本書還首次曝光數萬字達娃之爭的真實內幕。
翻開本書，看一個傳奇實業家70年來的人生哲學與經營思想。
文章列表
《聯想賭命》
柳傳志把聯想塑造成中國PC業的神祉和旗幟；柳傳志希望聯想成為一個生命長青且青史留名的企業。但一個沒有技術作為核心競爭力的聯想太脆弱了，它必須小心翼翼如履薄冰地緊跟在別人掌控的市場之後建立自己的帝國。
如果回過頭來看聯想，不論是倪柳之爭，還是郭楊之爭，都是柳傳志化解危機的驚險一搏。柳傳志化解了危機，新的危機卻接踵而來。
這一回，聯想選擇了號稱是網際網路最成功商業模式的AOL，柳傳志開始了新一輪的“賭博”：他把聯想未來的賭注下在了寬頻設備的廣泛套用上，下在了線上支付手段被消費者廣泛接受上，下在了AOL的成功商業模式在中國的成功拷貝上，更下在了中國加入WTO之後政策的調整上。
聯想賭命，未來命運仍不在自己掌握之中。
6月11日，正在成為一個值得紀念和回味的日子。經過了一年半的談判，在這天，聯想集團與美國AOL-時代華納集團的全資子公司美國線上 (AOL)簽定了合資協定：聯想與AOL各出資1億美元，組建合資公司。
雖然新公司連名字和CEO的人選都沒有，但這不妨礙聯想繼續掩飾自己早已放緩了在PC主業上的發展和在奔4電腦上被英特爾與TCL電腦聯手刺了一刀後的無奈迎戰。
聯想去年花大力氣創建入口網站FM365時，遭到了少有的批評。業內人士認為這是聯想戰略上的失誤，遠不如提升聯想品牌的效果好。
但這些以往將掌聲與鮮花等各種名號扣在聯想頭上的業內人士，並沒有看到聯想自己面對未來的恐懼。那是陽光打在身上剛剛向前邁了一步，就聽到身後傳來冰雪消融聲的恐懼。
柳傳志何嘗不想“提升聯想品牌”，但問題不是如何提升，而是在什麼產品和角色上去提升。他很清楚，建立在沒有“核心技術”上的拼裝電腦和分銷國外IT產品角色上的聯想品牌是多么脆弱。他也明白，作為中國PC產品老大的聯想，看起來再大也沒有什麼能保障其不會在瞬間墜落的“核心價值”。
聯想品牌繫於一線之間。在恐懼成為現實之前，柳傳志必須將聯想的風險轉移。不能把命壓在“拼裝電腦”上，也不能將得以發家的行銷渠道系在聯想品牌下。
於是聯想“拐大彎兒”，要建新聯想。柳傳志站在冰面上看到，網路企業即便沒有盈利模式，但還有錢撐著時，還能保持其品牌的影響力和其價值，產品經濟已過渡到服務經濟，於是我們看到了聯想的網路豪賭。賭注的標的是高昂的：聯想的品牌和未來。儘管在AOL帶著技術、網路內容和贏利模式加入聯想的賭局之後，一定程度上增加了聯想的取勝籌碼，但在少則幾年、多則十幾年的投資期內，市場的變化誰也無法把握。
當聯想儼然成為中國PC業的神祉，中國高科技的標誌，承載了過重的象徵意義後，其成敗就不再僅僅是一個企業的事了。
困局
以聯想在中國電腦製造業的龍頭地位和它在香港股市中的表現，恐怕連信息產業部的高層都很難相信，聯想已陷入了如何持續擴張的困局之中。
但有足夠的信號表明，想做成一個長久的聯想———一個生命常青且青史留名的企業———柳傳志很早就看到了聯想的危機，因為他很清楚聯想到底是個什麼企業。
16年前，柳傳志等11人創辦聯想前身———中科院計算所新技術發展公司。創業之初，公司慘澹經營，柳傳志等苦心焦慮。最終，聯想漢卡成為幼年聯想的產品依託。靠自主研發的聯想漢卡、聯想微機，聯想在中關村起家，但讓聯想在中關村真正占穩腳跟、一步步壯大的卻是其後的代理分銷與PC業務。
從一開始，聯想就少有核心技術上的想像力。靠龐大的拼裝電腦規模和良好的行銷網路確立了其在中國的“霸主”地位，造就了聯想品牌，但也布下了聯想困局———沒有規模的聯想就沒有品牌，沒有品牌的聯想就一無所有。聯想的生命力來自品牌營造，而品牌的保持和企業的利潤，又主要來自“拼裝電腦”的規模擴張，而隨著競爭者的增多和市場容量的飽和，又將導致規模擴大時成本的增加和利潤的降低。這個困局直接展現出，聯想抗風險能力實在太薄弱了！為了規模擴張，聯想甚至採取了相當極端的銷售策略：將電腦市場區隔到老人、青年和孩子甚至男女。問題是這細分的電腦會有什麼本質的不同嗎？
聯想集團2000年銷售業績為284億元人民幣，市場占有率達到39%，但利潤率卻只有3%。在1999年國內電子百強銷售額第一的是聯想，華為是第十。而計算利潤的時候，華為是第一，聯想成了第十。因為華為有自有智慧財產權的技術，利潤率當然會遠遠超過聯想。任正非一句“對核心技術的掌握能力就是華為的生命”很好地體現了整個華為的定位，它的目標是把技術作為核心競爭力去贏得超過10%的製造業利潤率。韓國三星電子去年銷售收入280億美元，稅後利潤達49億美元，這同樣是因為“核心技術”的作用。
這個現實是對聯想的一種嘲弄，除了去年的300萬片QDI主機板外，拆卸所有聯想電腦，我們就會發現，聯想到底擁有什麼“核心技術”。
柳傳志心中肯定明白，沒有核心技術的聯想3%的利潤率意味著什麼———按照經濟學的標準，如果利潤率低於5%，投資收益將會被畫上大大的句號。
從統計數據看，2000年以來，聯想在亞太市場的份額不斷上升，不僅在亞太市場上擁有越來越大的品牌知名度，而且進一步拉大了和包括國際知名品牌在內的其它電腦廠商的差距。同時，聯想在中國市場的號召力也日益增強。從1999年占中國電腦市場總銷量的21.5%上升到2000年的39%。聯想以不斷增長的態勢連續5年在中國市場上穩居電腦銷量冠軍。
但聯想電腦銷量的飆升改變不了一個現實：中國的PC市場正日漸飽和。這也就決定了聯想的規模擴張有一個極限，而這個極限的到達可能是很快的事情。更可怕的是，隨著中國家電巨頭紛紛掉轉槍口進軍PC，聯想從原來“四朵金花一枝獨秀”的局面，陷入了“與狼共舞”的泥沼中。在日漸飽和的PC市場中，群狼追齧的肯定是聯想的市場份額。
柳傳志看到了這一點，楊元慶也看到了。
在國外，為了維持品牌，通行的辦法是購併，但聯想卻沒有將方正、長城等電腦公司納入旗下。因為聯想不想在製造業方面繼續一條路走到黑，它很清楚，購併對聯想毫無意義，無論它擴張了多大的規模，甚至在市場造成壟斷，但只要市場處於飽和階段，只要它依然沒有自己的核心技術，它就什麼也不是。
但市場從來沒有留給聯想時間去發展技術。從開始到現在聯想一直困在市場和技術的矛盾中。聯想是靠市場造就的品牌，不是靠技術、花時間和金錢去追求自己的核心技術，很容易在瞬間的不留神中就喪失掉市場。再說哪有時間去讓市場證明聯想的晶片比專業製造商英特爾和AMD的更牛呢？一年半之前的“倪柳之爭”其實是該矛盾爆發的標誌性開端。
斷臂
現在回頭來看，崇尚技術的倪光南和作為企業家的柳傳志之間的矛盾，其實是中國整個IT行業的矛盾。
在公司初創時，倪光南對於聯想可謂功不可沒。從本質上說，倪光南是一個計算機套用領域的研究開發人員，而柳傳志當時已經轉變為一位有科技背景的企業管理者。創業的興奮期掩蓋了聯想內部存在的許多分歧，大家都陶醉於一個新生企業的成長之中。伴隨著聯想的一步步壯大，尤其是在聯想找到自己的新的利潤支柱———代理分銷與PC業務之後，隱匿在公司內部的分歧漸漸浮出水面：一步步長大的聯想將向何處去？代理分銷、PC業務利潤豐厚，但拼裝機器以及代理分銷能支撐聯想走多遠？聯想要不要擁有自己獨立的技術產品，回歸一個技術企業的老路？
聯想走到了一個戰略選擇的三岔路口。而“倪光南事件”則凸現出了當時聯想內部的分歧。
對於倪柳之爭，坊間流傳的比較多的說法是科學家與企業家之間的管理權之爭，而在今日理性看來，這是聯想在當時對未來戰略選擇的一個斷臂之舉。
當時倪柳分歧集中表現在聯想研發的立項上：一是企業內部研發應該以什麼原則命題；二是應該有怎樣一個研發立題程式；三是這個題立不立由誰拍板。當時柳傳志認為在企業內部命題應該由兩個基本因素決定：第一，這個技術將來能不能變成可賣的商品，如果做不到這一點，企業不能定題；第二，這個能變成可賣商品的技術，公司有沒有財力來支持，如果沒有，也不能定。倪認為技術問題應該由技術專家來拍板，柳認為應該由老闆來拍板。
在這場由企業研發決策擴散到聯想戰略方向選擇的爭端中，最後的結果是，聯想以一張500萬元的支票把倪光南請“出局”。表面上看，在這場很多人眼裡的“個人爭端”中，柳傳志成為最後的贏家，實質上，用理性眼光去審視，柳傳志勝出的意義遠遠超脫於個人的層面，拋開技術上的幻想，專注於PC和代理分銷業務，這恰恰是聯想戰略方向的一次重大抉擇。
當時的柳傳志就已經清晰地意識到聯想真正的價值所在：聯想的品牌和銷售客服網路。正是依託於這兩個支點，聯想才創造出了日後的PC神話。
觸網
聯想製造的PC神話是讓人炫目的：在美國《商業周刊》評選的2000年全球前100名最佳科技公司中排名第八，而且已連續5年位居國內電腦市場銷量第一。
不過，一個鐵的事實也不容否認，聯想的絕大部分營業收入均來自於PC，這從聯想2000財年的營業收入構成中可以窺見：在整個集團280億的營業收入中，電腦公司所占的比例是180億。我們關注的是，如果去除PC業務，“聯想”又能價值幾何呢？
這應該是包括柳傳志在內的聯想高層一直苦苦思索的一個問題。柳傳志選擇了網際網路，將聯想嫁接到網路概念上。聯想似乎別無選擇，網際網路是同聯想 PC業務最具接近性、最易嫁接的一個產業，而在某種程度上，網際網路也代表著新經濟的未來。
柳傳志從1998年開始關注網際網路。1999年4月，在聯想集團年度誓師大會上，柳傳志向聯想人發出“網際網路，你準備好了嗎？”的信號。 2000年，新世紀的開端，聯想集團大舉進入網際網路：成立FM365網站，購併贏時通，組建新東方網校，後動的聯想仿佛要在一夜之間一步跨入。
柳傳志一貫的行事風格———求實、穩重在聯想轉型網路的戰略調整中表露無疑，聯想首先選擇了自己擅長的PC產品作為突破口。1999年11月 24日，在聯想推出網際網路電腦新聞發布會上，聯想集團總裁柳傳志宣稱，聯想要以網際網路電腦為先導，逐步落實自己的網際網路戰略。其實，早在1999年7月，聯想就已經推出了包括網卡、集線器、交換機到路由器、網路連線器、訪問類伺服器、列印伺服器的全線網路產品，顯露了自己的“全面網際網路戰略”。此時的聯想，初步完成了從單純的電腦製造商到網際網路設備供應商的角色轉變。
柳傳志和楊元慶一再強調，聯想網際網路電腦不再是傳統意義上的電腦新品，而是集功能電腦、網際網路信息服務、網際網路接入方式於一身，針對中國家庭網際網路套用的解決方案。
柳、楊無疑透露出這樣一個明確的信號：聯想不甘心僅僅做一個網際網路設備供應商，做網際網路接入服務商和網際網路內容提供商才是它的用心所在。聯想為此採取一系列高密度的動作。
———2000年1月26日，聯想集團主席柳傳志對媒體表示，公司計畫在年內，以收購、合併或合作的形式，發展網際網路業務，吹響了進軍網際網路的號角。
———2000年2月18日，聯想集團和友訊科技在北京宣布合資成立聯想網路有限公司。
———2000年3月3日上午，聯想集團與香港盈科數碼在香港聯合舉行新聞發布會：聯想集團將設計和製造新一代個人電腦，使用戶能夠高速連線網際網路，盈動和聯想合作發展專門針對內地用戶而設的網際網路內容及寬頻網際網路服務。訊息傳出，聯想股價一飛沖天，摸高至70港元，一個交易日的市值就暴增 177億多元，總市值超過800億元，聯想一躍躋身香港十大市值公司之列。
———2000年4月18日，FM365網站正式開通，目標定在年底進入“第一集團”。聯想集團總裁柳傳志表示，這個網站的正式推出，是聯想由信息產品技術向網路技術和信息服務全面轉型的標誌，聯想將成為一個全面的網際網路技術和服務公司。聯想要把FM365建設成一個實用的綜合性門戶站點，它在內容上採用頻道式形式，包括新聞、教育、娛樂、生活、股市、購物等，用戶可以根據頻道名字查詢相關信息；年底進入三大入口網站之列。
———2000年8月23日，聯想集團以價值3537萬美元的有形資產入股贏時通，完成了迄今為止我國網際網路行業最大的購併，聯想掌握了其 40%的股份，成為贏時通單一最大股東。最終目的是想把贏時通變成一個證券領域信息化方案供應商專家。此次購併贏時通，是聯想今年在香港股市融資28億元人民幣後，運用資本投資快速擴展網路業務的第一步，下一步聯想還將重點購併教育、旅遊、移動通信等專業網站，柳傳志表示：聯想“不僅在信息產品方面做中國的著名品牌，在信息服務方面，聯想也要成為中國的著名品牌”。
———2000年12月18日，聯想與新東方聯姻，進軍教育產業。
聯想對網際網路的探求是執著的。不過，聯想介入網路產業的時機卻並沒有那么切中時局。聯想以巨額有形資產入主贏時通的決策業界並不看好，贏時通盈利遙遙無期，反而給聯想背上了一個甩不掉的包袱，介入贏時通的行為也因此被苛責為企業購併的一大敗筆。而FM365又是生不逢時。聯想對FM365是寄予希望的，曾放出豪言：2000年年底趕上新浪。然而，FM365誕生於網站進入嚴冬之初，它還未來得及目睹網站發展的繁華，面對的已是秋風蕭瑟。儘管憑藉自己的財力入主贏時通、聯姻新東方，但FM365仍然無法進入當初定下的“第一集團”。在PC業務上做到NO.1的聯想，在涉足網際網路後也存在著同樣的志向：做中國、乃至華人世界NO.1的入口網站。然而，FM365的“不爭”以及出於分擔投資風險的考慮，聯想最終選擇了牽手AOL。楊元慶說，聯想與 AOL經歷了一年半之久的曲曲折折的“戀愛”，最終走入了婚姻的殿堂。時光退回到一年半之前，也就是1999年末，當時恰逢聯想發布“全面進軍網際網路”戰略之時。顯然，這不僅僅是一種巧合。可以想見，聯想與AOL的“戀情”與自身的網際網路戰略息息相關。
分家
柳傳志在“豪賭”網際網路，這從聯想在2000年的一系列觸網舉措中可以略窺一二。此次牽手AOL也正是柳投放其中的一個超級籌碼。未來的聯想是要超越PC業務的，它應該屬於網際網路，這是柳傳志的想法。柳傳志所希望看到的是，幾年以後人們提起“聯想”的時候，想到的不再僅僅是一個PC品牌，而是一個實實在在的網路信息服務商。
投資網際網路就像一場賭博，遠景再美好也存在著風險。如何把“聯想品牌空殼化”的風險降至最低？柳傳志的做法是：分家。
3月初，聯想正式宣布神州數碼分拆上市。分拆後的神州數碼公司主營業務是電子商務推動的新型分銷代理業務、以電子商務解決方案為核心的系統集成業務，以及網路產品業務。而以楊元慶為首的聯想電腦公司主營業務是Internet接入端設備和以ICP、ISP為主線的信息服務領域。公司高層把這次分拆行動稱為聯想的第三次“大手術”。
在聯想的16年歷史中有過三次大手術。第一次是在1993年，外國電腦巨頭在中國市場占絕對優勢，國產品牌生死存亡，柳傳志大膽啟用楊元慶，組建龐大的電腦事業部力挽狂瀾。第二次是在1997年，香港聯想巨額虧損幾乎把整個集團拖入海底，柳傳志斷然將香港與總部合併，結果起死回生。柳傳志在評價神州數碼與聯想電腦分家時曾說：“前兩次重組都是危機關頭，九死一生。這次分拆重組是我第一次主動的戰略轉型。”
柳傳志把雞蛋放在了不同的籃子裡。無論是郭為的神州數碼，還是4月底剛剛成立的朱立南的聯想投資，柳傳志的想法是“一個聯想變兩個聯想，或者說一個聯想變三個、四個聯想”。這樣，即便以PC業務為核心的聯想電腦公司在網際網路的豪賭中遭遇不測，那么經過數年的培育，獨立於“聯想”品牌之外的“神州數碼”和聯想投資將無疑是一個雙保險，成為聯想集團活命的本錢。
由此可見，對於坊間盛傳的楊元慶郭為之爭，遠遠不是一些媒體所炒作的那樣“你死我活”，如今看來很可能是柳傳志導演的一出獨幕戲，兩人矛盾的報導在輿論層面上確立了“神州數碼”的獨立品牌。在柳傳志為聯想勾畫的未來棋局之中，無論是“聯想”還是“神州數碼”，都是同樣重要的棋子。讓楊元慶去冒險，讓郭為去守成，從這點上看，柳傳志從來就沒有將郭為打入“冷宮”過。
未來
6月12日，楊元慶在中央電視台《對話》欄目錄製現場用有些囉嗦的話表示，聯想的未來戰略目標是，為中國家庭、個人的數位化生活和企業、組織的信息化建設提供全方位的產品、技術和服務。專業地說，聯想要做網路設備製造商、網路投資商、ICP(網路內容服務商)、ISP(網路接入服務商)、電子商務解決方案提供商、寬頻網際網路服務提供商等等。這讓身在現場的《青年時訊》首席記者賈雙林感覺怪怪的，“聯想什麼都想做，到處都是‘大拐彎’的保險繩。它的主業是什麼呢？”他的個人結論是，聯想有點六神無主了。
不過，我們從其戰略目標中可以依稀看到又一個AOL的影子：包含ISP與ICP於一體的綜合性網路服務商，不過，AOL所擁有的OSP(線上服務提供商)業務恰恰是聯想的薄弱環節。
AOL的互動服務與會員制收費的線上盈利模式對聯想有著極強的誘惑力。AOL線上服務的收入主要來自用戶的月租費和超額使用費 (OnlineServiceRevenue)，占總收入的83%，擁有約21億美元廣大的顧客群和顧客資料庫，使AOL擁有相當強的議價能力(不管是對顧客或供應商)。也只有在這個部分，AOL能充分運用所掌握的資源來獲取最大利潤。
在聯想總裁楊元慶看來，聯想所面對的若干網路技術瓶頸———包括接入、數據託管、信息安全、個性定製、認證及結算等等，也可以在AOL那裡找到解決的捷徑。
“我們始終認為聯想還是欠缺在網際網路服務方面的專長，欠缺先進的技術及運營經驗，因此聯想一直在尋找在這方面有專長的合作夥伴，我們想娶一個賢惠的妻子。”楊元慶說。
楊元慶、柳傳志都認為AOL的模式最適合聯想。AOL強調對普通百姓方便易用的服務特點，它的基於網際網路接入的一站式服務非常適合與接入設備供應商結合。此外，會員制的收費模式也是目前有盈利前景的模式。
不過，AOL的經營、盈利模式能否如聯想所願全盤拷貝到中國，這無疑是一個未知數。在美國，AOL面對的是基礎設施通暢無阻的信息高速公路，完全的電信、網路競爭環境，建立在成熟信用體系下的線上交易體制。在這些方面，聯想面對的幾近空白。
市場前景遠遠不像媒體想像的那么樂觀。網際網路投資者希望獲利，可能要等3～5年。這一點，柳傳志心知肚明。在接受CNN記者採訪時，柳傳志說，中國目前的寬頻設備和線上支付還沒有成熟，用戶完全沒有準備在網上支付，因此AOL和聯想合資項目不可能很快盈利。而據大通摩根上周發布的研究報告，FM365的客戶持續使用率(7—13個月免費試用期屆滿後繼續使用的用戶比例)只有三成，低於公司和市場預期的50%，客戶流失率明顯差強人意。
聯想將賭注押在中國加入WTO之後，但這些“中國特色的問題”會順利解決嗎？冰雪消融的聲音還在聯想耳邊，陽光也依舊撲在它身上，但它還有回頭的路嗎
部落格推薦
1.
■十二年前寫的詩——秋興八首 2007-09-22 18:35:49
2.
■戈麥的《誓言》——紀念那個在秋天告別塵世的詩人 2007-09-22 17:12:00
3.
■權證無限創設不但非法而且是赤裸裸的搶劫行為：救救那些比我還可憐的草民吧 2007-08-31 18:48:05
4.
■解釋一種：陽光從未打在我臉上，溫暖卻留在我心裡 2007-05-19 08:45:57
5.
■項方偉：中移動最後做了正確的事 2007-05-08 10:09:04
6.
■孔曰·引子下 2007-05-08 10:00:02
7.
■孔曰·引子上 2007-05-08 09:56:48
8.
■孔曰（封面和目錄） 2007-05-08 09:50:27
9.
■項方偉的價值在於他是個傻子 2007-05-08 09:45:04
10.
■訂票也要小心人身安全喔：商之旅對我說要“Neng死你” 2007-04-17 18:11:37
11.
■日本的態度決定亞洲的未來 2007-04-13 10:32:37
12.
■誰人染指陽明山 2007-03-22 03:35:42
13.
■一篇舊文：什麼也無法取代內容 2007-01-22 09:42:42
14.
■星洲日報：中國崛起的“十二法寶”與“五大問題”——關愚謙 2007-01-17 13:47:11
15.
■善因行銷：贏得尊敬的捷徑 2007-01-15 15:07:20
16.
■我準備出爾反爾 2007-01-07 18:04:29
17.
■雨夜偶成，又感懷仲秋 2006-10-06 10:02:28
18.
■怎么變成了脫褲子 2006-10-05 23:49:33
19.
■有感 2006-09-21 14:40:50
