基本介紹
- 中文名：輪崗
- 含義：職位輪換
- 特點：有計畫地調換職位任職
- 有助於：改變他們待人識物固化角度和視野
評論,現代意義,原則,
評論
說到幹部輪崗，許多人的看法是有助於廉政建設，給人的印象仿佛是為反腐敗特別設定的一種制度。當然，這層意義也是有的，但並非僅是這層意義。輪崗對於清官廉官也是必要的，雖然不是為了防止他們貪污腐化，但有助於改變他們待人識物的固化角度和視野。
特定的人必然有著自身特定的待人識物角度和視野，這是由該特定人的價值觀所決定，可以說這是一個規律性現象。但問題在於世界的人和事並不都在特定人的角度和視野之內，若一個人長期置身某個崗位，其視野和角度之外的人和事會墨守成規。記得某報有篇文章曾講，當年的尼克森為打開美中這扇隔絕之門想派一位精幹之士前來中國，基辛格推薦現今的老布希，卻被尼克森否定，他認為布希生性懦弱，不足以完成此項重任。不知幾十年後卸任的尼克森總統對時任總統的老布希會有何感想？試想，如果尼克森一直擔任著總統之職，老布希會有怎樣的發展？可見，必要的輪崗是人才輩出的有效機制。
一個人長期固守一個崗位，好處是穩定，壞處是容易出現缺乏活力和帶來僵化。特別是作為主要領導人的“穩定”，很容易阻礙其他人智慧的顯露，挫傷其他人的積極性。而其他人的耐心等待將會助長僵化，其他人的不耐心等待將會引發動盪。可見，必要的輪崗也是社會穩定發展的有利條件。
缺乏必要的輪崗，一個人易固步自封，易居功自傲，也易放鬆自我要求，對個人成長顯然不利。如果有的人甚至滑向貪污腐化的深淵，這不僅對個人和家庭是巨大損失，而且對黨和人民的事業也是巨大損失。可見，必要的輪崗也是促進人與社會健康發展的保障措施。
總之，輪崗對於一個單位來講是內部管理機制問題，對於一個國家來講則是民主法治的問題。建立一套合理健全的輪崗機制，是一件關係民族發展和國家長治久安的大事。
現代意義
今天的輪崗已經不是傳統意義上的幹部培養方式，或許存在更多的目的與意義。當然，培養幹部還是首選，傳統的或許更有現實意義。此外，還具有其他的一些現代含義。
第一層含義是，企業的社會責任感，滿足員工發展的需要，培養未來更多的能夠獨當一面的企業家或者老闆。今天的員工不比過去的員工那樣能夠踏踏實實地乾一行、愛一行、專一行，他們總想自己做老闆，來企業上班本身就是抱著這個目的而來，總希望能夠通過學習掌握到多領域的知識和技能。於是，老闆為了能夠儘量長時間地使用這些員工，就願意給他們機會，輪崗當然是滿足雙方目的的最好的手段。儘管老闆未必會想員工離開，也捨不得員工離開，而有夢想做老闆的員工的離開也是一種必然。企業能這么去給員工輪崗的機會，客觀上是一種社會責任感的體現。
第二層含義是，現 在的員工越來越少，或者說機會越來越多且分散，招工就越來越難。很多員工在工作的過程中往往也是一山望著一山高，流動也比較大。企業為了能夠減少招工與培養的損失，就會採取輪崗的形式，給員工更多的施展和學習的機會，滿足員工成長與新鮮感的需要，這樣就讓內部員工得到一個相對穩定的環境。這對企業和對員工是一舉兩得的事情。
第三層含義是，現 在企業競爭激烈，很多企業感覺成本很高，不能夠像過去那樣多養一些員工，以便大家都能夠有輪休的機會，現 在是人員越精簡越好，越少越成本低，這樣就很少有時間給員工去輪休。而事實上，總有一些員工想休息，又總有一些員工不願意休息，想多做幾分工作多賺一些錢。當休假空缺的崗位有人願意來加班頂替的時候，就會出現技能不夠、知識不全面等問題，輪崗恰恰能夠做到這樣的彌補。一般說來，企業會選擇一些稍微清閒的時光，給大家輪崗，以便在忙時隨時有人能夠頂替得上。
第四層含義是，現 在員工的離職率確實比較高，一是誘惑的機會多，二是想自己創業。這樣，就經常容易出現有人在關鍵的時候選擇離開走人。面對這種局面，聰明的老闆就會未雨綢繆，提前進行輪崗，即使有人要走，隨時都可以離開，也不會擔心沒有人來做這份工作。
所以，企業今天的輪崗遠不是過去大家想像的是為了提升幹部那么簡單，這只能說是一個明顯的主流，但也是企業家老闆面對複雜的社會用工形勢不得不選擇的一種有目的的員工力量儲備方式。不管是出於什麼目的，只要對一方有利，或者對雙方都有利，就是有價值的。
第一層含義是，企業的社會責任感，滿足員工發展的需要，培養未來更多的能夠獨當一面的企業家或者老闆。今天的員工不比過去的員工那樣能夠踏踏實實地乾一行、愛一行、專一行，他們總想自己做老闆，來企業上班本身就是抱著這個目的而來，總希望能夠通過學習掌握到多領域的知識和技能。於是，老闆為了能夠儘量長時間地使用這些員工，就願意給他們機會，輪崗當然是滿足雙方目的的最好的手段。儘管老闆未必會想員工離開，也捨不得員工離開，而有夢想做老闆的員工的離開也是一種必然。企業能這么去給員工輪崗的機會，客觀上是一種社會責任感的體現。
第二層含義是，現 在的員工越來越少，或者說機會越來越多且分散，招工就越來越難。很多員工在工作的過程中往往也是一山望著一山高，流動也比較大。企業為了能夠減少招工與培養的損失，就會採取輪崗的形式，給員工更多的施展和學習的機會，滿足員工成長與新鮮感的需要，這樣就讓內部員工得到一個相對穩定的環境。這對企業和對員工是一舉兩得的事情。
第三層含義是，現 在企業競爭激烈，很多企業感覺成本很高，不能夠像過去那樣多養一些員工，以便大家都能夠有輪休的機會，現 在是人員越精簡越好，越少越成本低，這樣就很少有時間給員工去輪休。而事實上，總有一些員工想休息，又總有一些員工不願意休息，想多做幾分工作多賺一些錢。當休假空缺的崗位有人願意來加班頂替的時候，就會出現技能不夠、知識不全面等問題，輪崗恰恰能夠做到這樣的彌補。一般說來，企業會選擇一些稍微清閒的時光，給大家輪崗，以便在忙時隨時有人能夠頂替得上。
第四層含義是，現 在員工的離職率確實比較高，一是誘惑的機會多，二是想自己創業。這樣，就經常容易出現有人在關鍵的時候選擇離開走人。面對這種局面，聰明的老闆就會未雨綢繆，提前進行輪崗，即使有人要走，隨時都可以離開，也不會擔心沒有人來做這份工作。
所以，企業今天的輪崗遠不是過去大家想像的是為了提升幹部那么簡單，這只能說是一個明顯的主流，但也是企業家老闆面對複雜的社會用工形勢不得不選擇的一種有目的的員工力量儲備方式。不管是出於什麼目的，只要對一方有利，或者對雙方都有利，就是有價值的。
原則
正如球場上，教練通過改變球員的場上位置來進一步挖掘球員、培養球員一樣，企業通過實行輪崗實現自身的戰略目的。
通常企業輪崗有三種形式：培養人才型、技能提升型以及區域輪換型。企業通過輪崗，給人才一個提高自身能力的機會，也可以避免一個人在某個崗位上工作時間過長而出現的個人資源壟斷，對企業的利益形成潛在危險。無論是何種形式和目的的輪崗，要想輪崗成功實現既定目標，有三個原則需要在輪崗實施（即崗位互換到位之前）時候完成。
第一，輪崗工作的整體安排。有的企業輪崗比較隨意，甚至是領導者一時的想法。有的是為了輪崗而輪崗，沒有統一規劃和安排。由於事發突然，缺乏溝通交流，很多參與輪崗的人員無法接受，覺得壓抑，士氣低落甚至萌生去意。而且從實際工作來講，匆忙互換，工作交接容易出現紕漏。輪崗應該制訂具體的計畫，明確輪崗的時間、輪崗目標、考核標準、輪崗風險評估及輪崗工作協調機制等一系列問題。同時制定輪崗工作路線圖。路線圖一般包含幾大關鍵節點：確定崗位輪換機會及對應人選計畫；輪崗工作溝通計畫；制定並提交工作交接清單，包含檔案清單、物品清單、工作進度清單、工作注意事項清單等；崗位交接及崗前培訓；定期輪崗效果調查評估等。輪崗工作安排要有明確的工作計畫和目標，同時要事前對當事人的發展能力進行綜合判斷，以做好人員及崗位匹配安排，同時要制定配套體系，以保證個人能力與崗位要求能有效地過渡、結合。
第二，輪崗前的溝通。由於員工長期從事一項業務，腦海里只有一種工作模式，很有可能拒絕或抵制輪崗。同時有些員工不願意接受比現 在挑戰更大、壓力更大的崗位，如果不在事前做好說服與解釋工作，員工會認為管理者故意設定障礙，甚至是要掃他出門，容易產生心理波動。同時，輪崗是人才識別與培養工作的一部分，但員工個人的發展也有其個人職業生涯規劃，如果事前沒有溝通只是管理者一廂情願地為其設定未來發展路線圖，很有可能無法使雙方找到最終結合點而浪費資源。如果管理者在執行的時候“一刀切”，把人員硬性“輪換”下去，很難保證輪崗員工在新的崗位上安心工作。因此，要把輪崗落到實處，不能單靠命令，還要做更多細化工作。輪崗前溝通有幾個問題需要處理:
一、了解當事人對輪崗的意見或建議；
二、了解當事人職業生涯規劃；
三、輪崗工作計畫闡述，包括輪崗目的、輪崗的計畫安排、新崗位考核計畫等；
四、此次輪崗的目的。比如公司是把此次輪崗看作是一種柔性的待遇，只是為業績優秀、潛力巨大的員工提供一個可以選擇的成長空間等。
第三，輪崗前的工作交接和業務培訓。確保各項資源完全移交、確保各項進展中工作接收者清楚了解，這些都是工作交接過程中非常關鍵的工作。同時因為崗位調換，工作內容和工作方式方法都會與以前有所不同，如果不及時對當事人進行相關的培訓，人員對崗位可能出現的問題缺乏預見性和解決措施，會造成業績下滑、效率降低、工作混亂、人才流失等現象。
工作移交可分為物品移交和工作移交。物品移交相對比較簡單，通過製作清單並點收就可完成，關鍵在工作移交。工作移交應包含三方面內容：
一、完整的工作檔案移交；
二、目 前進展中工作移交，包含目 前進展程度、目標結果、相關人員工作分配等；
三、工作資源移交，如客戶資源資料、技術資源資料等。
業務培訓，是為了讓當事人對新的工作環境和業務有所了解，補充新的知識和能力。使他對未來的崗位有一個清晰的了解。除常規的業務知識培訓外，還可以考慮建立幫扶計畫，由有經驗的人對當事人進行一段時間的“跟蹤保護”，確保工作平穩過渡。如同企業信息化初期為保證數據安全，採取電子和手工雙軌運行機制一樣，建立輪崗當事人定期溝通協調機制。崗位前任者對繼任者面臨的問題可提出解決建議，並可協助解決。通過以上的幫助，使當事人迅速了解工作內容及人員狀態，保證工作決策不會出現大的失誤。
另外，輪崗是一項系統的工作，需要各種支持體系，因此，人力資源部不應該被動介入，而應該在輪崗之前主動制定計畫、打造支撐體系，這樣才能保證輪崗達到預期目標。
通常企業輪崗有三種形式：培養人才型、技能提升型以及區域輪換型。企業通過輪崗，給人才一個提高自身能力的機會，也可以避免一個人在某個崗位上工作時間過長而出現的個人資源壟斷，對企業的利益形成潛在危險。無論是何種形式和目的的輪崗，要想輪崗成功實現既定目標，有三個原則需要在輪崗實施（即崗位互換到位之前）時候完成。
第一，輪崗工作的整體安排。有的企業輪崗比較隨意，甚至是領導者一時的想法。有的是為了輪崗而輪崗，沒有統一規劃和安排。由於事發突然，缺乏溝通交流，很多參與輪崗的人員無法接受，覺得壓抑，士氣低落甚至萌生去意。而且從實際工作來講，匆忙互換，工作交接容易出現紕漏。輪崗應該制訂具體的計畫，明確輪崗的時間、輪崗目標、考核標準、輪崗風險評估及輪崗工作協調機制等一系列問題。同時制定輪崗工作路線圖。路線圖一般包含幾大關鍵節點：確定崗位輪換機會及對應人選計畫；輪崗工作溝通計畫；制定並提交工作交接清單，包含檔案清單、物品清單、工作進度清單、工作注意事項清單等；崗位交接及崗前培訓；定期輪崗效果調查評估等。輪崗工作安排要有明確的工作計畫和目標，同時要事前對當事人的發展能力進行綜合判斷，以做好人員及崗位匹配安排，同時要制定配套體系，以保證個人能力與崗位要求能有效地過渡、結合。
第二，輪崗前的溝通。由於員工長期從事一項業務，腦海里只有一種工作模式，很有可能拒絕或抵制輪崗。同時有些員工不願意接受比現 在挑戰更大、壓力更大的崗位，如果不在事前做好說服與解釋工作，員工會認為管理者故意設定障礙，甚至是要掃他出門，容易產生心理波動。同時，輪崗是人才識別與培養工作的一部分，但員工個人的發展也有其個人職業生涯規劃，如果事前沒有溝通只是管理者一廂情願地為其設定未來發展路線圖，很有可能無法使雙方找到最終結合點而浪費資源。如果管理者在執行的時候“一刀切”，把人員硬性“輪換”下去，很難保證輪崗員工在新的崗位上安心工作。因此，要把輪崗落到實處，不能單靠命令，還要做更多細化工作。輪崗前溝通有幾個問題需要處理:
一、了解當事人對輪崗的意見或建議；
二、了解當事人職業生涯規劃；
三、輪崗工作計畫闡述，包括輪崗目的、輪崗的計畫安排、新崗位考核計畫等；
四、此次輪崗的目的。比如公司是把此次輪崗看作是一種柔性的待遇，只是為業績優秀、潛力巨大的員工提供一個可以選擇的成長空間等。
第三，輪崗前的工作交接和業務培訓。確保各項資源完全移交、確保各項進展中工作接收者清楚了解，這些都是工作交接過程中非常關鍵的工作。同時因為崗位調換，工作內容和工作方式方法都會與以前有所不同，如果不及時對當事人進行相關的培訓，人員對崗位可能出現的問題缺乏預見性和解決措施，會造成業績下滑、效率降低、工作混亂、人才流失等現象。
工作移交可分為物品移交和工作移交。物品移交相對比較簡單，通過製作清單並點收就可完成，關鍵在工作移交。工作移交應包含三方面內容：
一、完整的工作檔案移交；
二、目 前進展中工作移交，包含目 前進展程度、目標結果、相關人員工作分配等；
三、工作資源移交，如客戶資源資料、技術資源資料等。
業務培訓，是為了讓當事人對新的工作環境和業務有所了解，補充新的知識和能力。使他對未來的崗位有一個清晰的了解。除常規的業務知識培訓外，還可以考慮建立幫扶計畫，由有經驗的人對當事人進行一段時間的“跟蹤保護”，確保工作平穩過渡。如同企業信息化初期為保證數據安全，採取電子和手工雙軌運行機制一樣，建立輪崗當事人定期溝通協調機制。崗位前任者對繼任者面臨的問題可提出解決建議，並可協助解決。通過以上的幫助，使當事人迅速了解工作內容及人員狀態，保證工作決策不會出現大的失誤。
另外，輪崗是一項系統的工作，需要各種支持體系，因此，人力資源部不應該被動介入，而應該在輪崗之前主動制定計畫、打造支撐體系，這樣才能保證輪崗達到預期目標。
