“豐田之路”(TW，The toyota Way)，也被譯為“豐田模式”或者“豐田方式”，在歐美又被稱為“豐田主義”。1920年代起，福特創立的流水線生產方式，影響了整個資本主義世界的生產方式，已開發國家從此進入工業化大生產時代，史稱“福特主義”時代。直到1970年代，後來居上的豐田及其首創的“豐田方式”終結了“福特主義”。豐田的原則包括，過量生產，過量原材料存儲，等待時間過長等都是必須被解決的問題。
基本介紹
- 中文名：豐田主義
- 外文名：The toyota Way
- 縮寫：TW
- 或譯為：豐田模式，豐田方式
產生背景,優勢及影響,精益生產理論,豐田供應系統,危機,相關質量事件,爬坡門,網友的評論,思考和評論,
產生背景
豐田主義產生的背景，要從福特創立的福特汽車公司開始。“福特主義”從1920年代起，直到1970年代，主導了世界工業生產60年。
豐田的開端，始於學習福特的管理方式，但豐田的創始人並沒有停留在原地，而是敏銳地認識到了福特方式的僵化生硬。
按照福特的生產方式，每一個工人都是流水線的一部分，無需太多的技能，只要把自己的部分做好就行，從上游到下游，工作簡單易行，互不打攪。但豐田從一個澳大利亞心理學家的研究中受到啟發，明白“當工人在工作中感受到尊重，他們會加倍努力”。因而豐田打破了福特體制下的僵化關係，鼓勵工人、技術人員、和管理者進行全面的交流，形成圓桌會議式的交流方式，發現問題立即解決，不把問題往下游推。這樣對提高產品質量大有裨益。另一個重大創新在於提出成本管理的全新概念。
優勢及影響
精益生產理論
由於一系列歷史偶然因素，戰後日本占主導的企業從來沒有完全採用福特主義， 相反，它們發展了精益生產方式。沃麥克等學者認為這種生產方式將要取代大規模生產和手工生產，成為21世紀標準的全球生產體制。精益生產的主要目標是減少所有不能增加產品最終價值的間接勞動形式，包括監督活動、質量控制、維護工作和清理工作等等。通過各種工作輪訓將車間工人培養成能自我管理的多技能的勞動者，來減少這些崗位。多技能的工人將對質量的關注、機器的維護和清理工作在勞動過程中結合在一起，對如何處理在生產中出現的問題處於一個特殊的地位，即具有持續改進的能力。通過將研發、生產和銷售等部門的代表組成工作團隊，在這三個部門之間建立起緊密的聯繫，提高了工藝創新和產品創新的速度和套用性。企業將注意力主要集中在和其核心競爭力相適應的生產區域，那些分散企業對核心能力的勞動過程和為生產最終產品所需的一系列越來越多的投入，通過各種轉包契約安排、合資企業外包給其他企業。
精益生產理論認為，最大利潤來自於為特定消費者的特定需求提供產品或勞務。企業採用各種信息技術和組織創新來詳細地追蹤消費者的行為並予以及時反應，從而達到以更短的生產周期、更低的存貨水平向消費者提供多品種的產品。當消費者的需求信息到達後，一系列的過程開始了：消費者需要產品的信息傳遞到最終生產線，最終生產線需要的不同零部件信息傳遞到那些生產半成品的地方，一直傳遞給原材料和其他投入的供應商。生產和銷售的每一步都在必要的基礎上完成任務，即在整個過程中由下一階段使用結果決定的“及時生產”。“及時生產”意味著生產者、供應商和銷售商之間的關係已經形成了信息和技術共享的網路，有助於形成緊密協作設計的新慣例。
在精益生產方式中，隨著信息處理資源越來越掌握在企業一線工作區域，工作團隊的自主權增加，企業內部協調信息發生了從中央集中處理到分散處理的範式轉換。同時信息技術有助於打破分割設計、生產、行銷和管理等職能的等級制障礙，從而使這些部門中的任何一個人員，不需要經過等級制的縱向渠道就可以相對容易地獲得其他部門的信息。這樣，傳統的M型管理和控制結構不斷削弱並趨於扁平化。
豐田供應系統
所謂的精益生產，其實就是質量第一，而所謂的零部件庫存為零，就是減少了庫存環節以及二次運送的費用，相比起製造質量，顯然重要程度不同。精益生產，說穿了就是製造過程控制，包含了供應環節。但是後來的供應商一體化，造成了豐田的困境。所謂的精益生產，因為利益關係，已經喪失殆盡。
為什麼會出現這種獨特的供應體系？其實，哪個企業不是追逐利潤的？二戰後，最早進入美國的日本車，就是豐田。當時人們把豐田車叫做垃圾車。豐田刻苦磨練自己，製造工藝，設計研發上，精益求精。直到讓美國市場成為自己最大的市場。
當時的豐田車跟美國通用福特車相比，就好比今天拿自主品牌跟豐田比一樣，品牌溢價能力幾乎沒有。豐田車只能憑著質優低價的良好性價比，一步步吞噬著原屬通用福特的市場。所以，所謂的精益生產模式中，供應商的配合非常重要。
也正是因為歷史如此，以後的豐田也對供應系統格外在意。發展到後來，這種管理模式的核心，成了讓整車生產與零部件供應商專業化協作，通過將選定的供應商整合為一個企業網路，使其內部所有相關企業的利益和目標完全一致。
這種模式曾經讓豐田成為全球最賺錢的汽車企業，但是也為日後的不斷召回埋下了伏筆。豐田配套體系中的最重要最核心的就是“零部件通用化”，在不同級別的車型上採用相同的零部件供應商，規模效應，使得豐田可以有效控制成本和質量，但是，一旦某一零部件出錯，那么，所有相關使用這一零件的產品，就會受到影響。
危機
2010年新年剛過，已經坐到了北美第二大車商位子上的豐田汽車，就遭遇了前所未有的信任危機。
“日本製造”這塊牌子幾十年來在世界市場中，可謂是有口皆碑，早就是高品質的代名詞了。日本汽車更是打遍天下無敵手，在歐洲、美洲都有極好的聲譽。每年多項國際汽車品質綜合評比中，優勝者均是日本車係為主，能夠上榜的歐美品牌寥寥無幾。日系幾大汽車公司強力展開攻勢，連年攻城奪地，海外市場份額穩步擴大，對歐美本土車商形成極大的威脅。從2008年全球經濟危機開始，歐洲美國幾大汽車公司紛紛告急，直至申請破產保護，日本車商雖然也遇到銷售大幅下滑的危機，但手中仍有大筆的現金可供周轉，經營狀況遠遠好於其競爭對手。誰料想，天有不測風雲，2010年新年剛過，已經坐到了北美第二大車商位子上的豐田汽車，就遭遇了前所未有的信任危機。在美國交通部有關管理部門的巨大壓力下，豐田先後宣布了對數款車型全面召回，並停止數款車型的生產和銷售，其中包括最受消費者歡迎的花冠系列和佳美系列。目前被召回的豐田公司產品分布在歐洲、北美洲和亞洲市場，召回數量截至1月28日已經達到5百30萬輛。與此同時，各地車商已經停止銷售被召回款型的汽車，很多車主開始與車行交涉如何處理可能有問題的車輛。幾大汽車出租公司已經宣布所有豐田汽車均被停止使用。而多年來被日本車壓得喘不過氣的美國車商，紛紛興高采烈地宣布補貼政策，揚眉吐氣歡迎豐田的客戶轉向使用它們“沒有問題”的產品。而最令豐田公司頭痛的，是美國媒體上瀰漫的對豐田產品的不信任，這可能對消費者信心產生極大的影響。而這一切都是豐田汽車進入北美以來前所未有過的。
問題的根源，就在於汽車的加速踏板，也就是平常所說的“油門”。美國的交通安全管理部門接到消費者投訴，若干款型的豐田產汽車出現了加速異常的情況。具體的問題，是汽車在行駛中，會出現突然自動加速的情況，或者在駕駛員已經鬆開油門減速的情況下，速度自動繼續上升。在管理部門與豐田公司交涉後，豐田於去年宣布，問題是由於駕駛員腳下的腳墊向前移動，導致加速踏板工作異常。豐田在去年提供解決的方案，就是簡單地“拿走腳墊”。看起來一個很簡單的問題，但耐人尋味的是，豐田於去年年底宣布大規模召回某些款型車輛，專門修理“問題腳墊”。直到今年，在美國交通安全管理部門的持續壓力下，豐田終於承認，除了腳墊有問題，加速踏板自身也有質量問題，有可能會導致汽車在行駛中速度失控。
這一事件下一步將向哪裡發展，尚不得而知。但有些美國媒體大肆宣傳的“是否豐田還可以被信任”，甚至“日本產品是否還可以被信任”的觀點，卻不能不令人懷疑，是否有落井下石，藉機打擊報復競爭對手的嫌疑。當然美國消費者也不傻，好壞還是心裡有數的，不會聽風就是雨。豐田出了事，據報導，很多買主就一窩蜂奔著本田去了，足見消費者對日本汽車的信任。暫且撇開這些是是非非不談，這一簡單事件背後，卻有著現代工業經濟史上一段重大的歷史背景。
從豐田公司這邊看，一家以高質量產品著稱的汽車製造商，會在一個小小的加速踏板上翻了船，導致要召回5百多萬輛車，蒙受巨大損失，同時股價下跌，市場被對手擠壓。而最關鍵的是失去了很多消費者的信賴。
召回事件的進一步發酵
一波未平，一波又起。日本豐田汽車公司的“普銳斯”(Prius)混合動力車剎車故障“浮出水面”、墨西哥市場召回7款車型，豐田可謂“雪上加霜”。
作為代表豐田未來發展方向的明星車型，普銳斯為豐田在全球贏得了巨大聲譽，但現在由於剎車故障，光環黯然失色。專家指出，豐田2002年以來大幅降低成本的舉措可能已傷及其質量根本。
普銳斯曝剎車問題
日本國土交通省官員太田誠也(音譯)3日說，國土交通省自去年7月以來已接到14起關於豐田油電混合動力車型“普銳斯”剎車故障的投訴。豐田表示，截至去年年底，它已接到日本經銷商轉來的77起關於普銳斯的投訴，美國有8起。而美聯社報導，美國國家公路交通安全局迄今已接到約100起關於“普銳斯”剎車故障的投訴。
據悉，日本國土交通省已要求豐田公司對這些投訴展開調查，但尚未收到豐田公司的正式報告。
據報導，豐田執行副總裁佐佐木真一3日拜訪了日本經濟產業大臣直島正行和國土交通大臣前原誠司，就汽車召回事件、普銳斯被投訴情況及公司對策等作了匯報。在隨後舉行的記者招待會上，佐佐木真一被問及豐田是否將召回普銳斯車型。他表示，目前事件還在調查階段，是否召回取決於最終調查結果。
據悉，被投訴存在質量隱患的是去年5月份開始銷售的新款混合動力車普銳斯，全部產自日本國內，這款車型不屬於這次召回的8款車型之列。
“明星車”光環失色
中國汽車工業協會提供給《經濟參考報》的數據顯示，普銳斯2009年共在中國銷售271輛，2008年為899輛。豐田汽車(中國)投資有限公司在接受《經濟參考報》記者採訪時表示，第二代普銳斯2005年下線，2006年開始在中國銷售，至今共銷售了3500台左右。
普銳斯被公認為目前全球最先進的混合動力車型。而全系車型的混合動力化則是豐田未來的重要目標。按照豐田的計畫，到2020年，混合動力車將占據豐田全球銷量的30%。而中國市場的開發已經提上了日程。雖然在中國銷量很少，但普銳斯已經成為“混合動力車”的代名詞，對豐田的品牌提升起到了很大的作用。
但是，剎車這種機械故障給這款“明星車”蒙上了陰影。
豐田的剎車系統不是第一次出現問題。2009年4月，由於剎車故障，廣汽豐田汽車有限公司召回近26萬輛凱美瑞。截至當月20日，共索賠1249件，有事故發生，但未發現人員傷亡。
豐田汽車(中國)投資有限公司公關負責人徐一鳴在接受《經濟參考報》記者採訪時表示，普銳斯剎車故障是否由於通用件問題引起正在確認當中，現在只能是一種猜測。
徐一鳴表示，“中國路面上跑的都是第二代的普銳斯，出現問題的第三代普銳斯還沒有引進到中國。”但他表示，豐田計畫今年早些時候將第三代普銳斯引進中國，申請手續還在進行當中。“相比第二代普銳斯，第三代是一款全新改款的車型，其油電混合系統更加強化，尺寸更大、動力性能更高。但兩者的剎車系統由於有區別尚需要進一步確認。”徐一鳴說。
汽車資深分析師賈新光在接受《經濟參考報》記者採訪時表示，普銳斯的新能源部分並沒出問題，這次遭到投訴的主要是機械故障。但這很可能只是“冰山一角”。
美國調查沒完
路透社2日援引美國運輸部長雷拉胡德的話報導：“我們對豐田的調查還沒完。”
據悉，美國國家公路交通安全局眼下對數年前豐田電子控制系統調查檔案重新審核。
美國運輸部長雷拉胡德3日說，他打算就“召回事件”對話豐田汽車總裁豐田章男，確保豐田公司意識到美國政府對豐田汽車安全性感到憂慮。
豐田公司2日晚宣布，因油門踏板缺陷召回墨西哥市場上產於2007年至2010年的7款車型，涉及車輛具體數量尚不清楚。
豐田汽車南非子公司3日也表示，隨著母公司汽車召迴風波擴大，該公司所銷售的部分汽車可能牽涉其中。
而韓國政府3日發表聲明，命令豐田公司召回444輛在韓國經“灰色渠道”銷售的汽車。
“成本殺手”埋隱患
據記者了解，被譽為“成本殺手”的豐田前CEO渡邊捷昭2001年底就主持了一個從2002年到2004年降低成本30%的計畫，涉及80%的零部件。
賈新光指出，現在豐田召回的車輛中最早的就是2004年生產的產品。現在看來，渡邊犯了“兩大罪”。有人說豐田大規模召回是盲目擴張的結果，但實際上是削成本在前，傷及到質量。因為豐田2001年之前就一直在降成本，所以簡單的減少已經不可能了。降成本本身不是壞事，但是成本和質量有些時候是有衝突的，中間要找一個平衡。
因剎車存缺陷 豐田擬召回約27萬輛新普銳斯
豐田計畫在美國和日本召回大約27萬輛新一代普銳斯混和動力車以修復剎車問題。此前有逾100名駕駛員投訴其存在剎車過慢的問題。普銳斯是日本去年最暢銷的車型。
雖然與豐田在美國遭遇的投訴比起來，日本的投訴數量可謂微不足道，而且似乎也沒有與此相關的致死事故，但相關報導，加上對豐田此前在美國處境不怎么關注的日本媒體也開始大肆報導此事，都顯示出這家汽車廠商需要開闢公關新戰線以拯救自身聲譽。
豐田在全球的優勢地位一直令日本全國上下引以為傲，直到現在，豐田在全球實施召回行動所引發的震盪相對來說還沒有影響到日本。日本汽車經銷商協會(Japan Automobile Dealers Association)周一發布的數據顯示，1月份日本出售的新乘用車中，近一半為豐田車，這彰顯出豐田在日本的統治地位。就在豐田在美銷售下滑的同一個月，其在日本的銷售同比增幅超過了市場總體增長率。
豐田稱，它正在調查數十起去年年底接到的投訴，這些投訴可能意味著豐田在北美和日本極受歡迎的普銳斯混合動力車的剎車存在缺陷。客戶抱怨說，剎車在崎嶇或冰雪道路上反應很慢。
日本交通省證實，去年7月東京附近的千葉縣發生了一起交通事故，一輛據稱剎車有問題的普銳斯從後面撞上一輛等紅燈的汽車，後者又與另外兩輛車追尾。事故中有兩人受傷。日本交通省官員說，我們於去年8月要求豐田調查這起事故的起因。豐田發言人周三晚間說，根據公司從經銷商那裡獲得的信息，沒有收到任何事故或傷害報告。
交通省官員迅即指出，其召回部門每年會接到逾5,000起車輛投訴，如果投訴涉及交通事故，該部門會例行要求汽車廠商調查車輛是否存在缺陷。去年12月初至今年1月底期間，交通省共接到13起普銳斯車主的投訴。
據日本汽車經銷商協會(Japan Automobile Dealers' Association)統計，1月份普銳斯日本市場銷量增長了將近3倍，至22,306輛，連續第8個月占據月度銷售榜榜首。
最新事態
豐田將在全球召回約43.7萬輛問題混動車。
2月9日，因為油門踏板存在故障隱患，豐田汽車公司稱將在全球範圍內召回約43.7萬輛普銳斯和其他型號的混合動力汽車。
豐田汽車公司總裁豐田章男(Akio Toyoda)9日在新聞發布會上表示：“我為豐田公司因產品質量和安全問題給眾多客戶帶來的麻煩和憂慮表示道歉。”
豐田汽車9日下午將向日本國土交通省申報召回混合動力車新款普銳斯。日本國內召回對象將超過19萬輛。此外，豐田還將宣布召回混合動力車“SAI”、雷克薩斯HS250h等3款車型。日本國土交通省將在受理申報後公布召回內容。
之前的大規模召回事件
豐田在華兩家合資企業——廣汽豐田、一汽豐田宣布，由於零部件出現缺陷，自8月25日開始，召回部分凱美瑞、雅力士、威馳及卡羅拉轎車，涉及車輛總計688314輛。這是我國2004年實施汽車召回制度以來，數量最大的一項召回。
此次召回的車輛分別有：2006年5月15日至2008年12月31日生產的凱美瑞384736輛、2008年5月15日至2008年12月31日生產的雅力士22767輛、2008年2月18日至2008年12月25日生產的威馳35523輛、2007年5月17日至2008年12月25日生產的卡羅拉245288輛。
根據召回報告，召回的原因是同一供應商供應給兩家企業的零部件出現缺陷，因駕駛員側的電動車窗主控開關控制模組在製造過程中潤滑脂塗抹過多，可能導致內部短路，引起開關發熱、熔損，操作時有卡滯感，車窗無法正常升降，極少部分會導致車門內飾板熔損。
2009年12月28日，豐田公司宣布在中國市場召回43，000輛汽車，其中包括近7，000輛漢蘭達，但並不承認召回與爬不上30度土坡有關，只表示是發動機機油軟管可能出現漏油的問題。
據法制晚報12月28日報導，“爬坡門”事件牽動了許多漢蘭達車主的心，而正在車主們懷疑這款“越野車”究竟能不能越野的時候，豐田突然宣布“因可能泄漏機油”而在中國市場召回近7，000輛漢蘭達。
日前，豐田公司宣布在中國市場召回43，000輛汽車，已經成為議論焦點的漢蘭達赫然在列。儘管豐田的召回聲明中只是表示是發動機的機油軟管可能出現漏油的問題，並不承認召回與“爬坡門”有關，但一些車友已經在網路上將此次召回當成了“爬坡門”事件中消費者的勝利。
自“爬坡門”事件以來，豐田一直沒有就部分車主的質疑作出正式回復。實際上，此次召回聲明是事件發生以來豐田第一條涉及漢蘭達的訊息，很容易被人當成是豐田對此事的某種回應。
據了解，漢蘭達實際是一輛兩驅車，相對於四驅的SUV，兩驅型的優勢是耗油少、價錢低廉，但是缺點就是越野性能不及四驅車。
在“爬坡門”事件中，由於漢蘭達爬坡時車輛中心後移，使得提供驅動力的前輪與地面的摩擦力下降，出現乾打滑而不前進的現象。
媒體稱，不可否認的是，兩次事件都對豐田在中國的聲譽產生了消極的影響。此外，今年8月豐田已經經歷過一次召回，當時，包括凱美瑞、卡羅拉、威馳和雅力士在內的68，000多輛汽車因電動車窗問題而被召回。這樣一來，豐田在中國的產品線中，最流行的幾款車型今年都遭遇了召回。
召回大事記
1月21日 豐田宣布召回約230萬輛美國市場上的
8種型號汽車。
1月26日 豐田宣布暫停在美國銷售
8種型號汽車，同時關閉部分生產線。
1月28日豐田再次宣布在美國市場召回109萬輛汽車。
1月28日 豐田宣布從中國市場召回7.5萬輛汽車。
1月29日 豐田宣布從歐洲召回180萬輛車。
2月2日 豐田宣布從中東、非洲和拉丁美洲國家
召回18萬輛車。
2月4日豐田承認普銳斯剎車系統出現問題，
宣布在日美召回27萬輛車。
召回事件的損失
豐田此次召回事件涉及範圍廣、數量大，造成的直接和間接損失將難以估算，全球各機構估算的損失金額也從幾億到幾十億美元不等，十年前著名的福特輪胎召回案使福特損失了幾十億美元，可以想到豐田這次付出的代價。豐田去年可謂禍不單行，金融危機爆發後美國車市慘跌，豐田也沒能倖免，北美份額大降30%以上，前後賠進去幾十億美元，造成了豐田70年以來的首虧，這次召回事件必將極大地影響到豐田今年的利潤指標，毫無疑問，大傷豐田的元氣。
著名諮詢機構“日本高級研究”經理遠藤功治估計，豐田停銷停產期間，營業利潤將每月至少損失5.53億美元。“我本預計，豐田2009年營業利潤達到11億至22億美元，但受停銷停產影響，這一數字可能降為零或變虧損。”遠藤說。而摩根大通分析師估計，召回事件給豐田帶來的直接損失將高達18億美元。
豐田公司常務董事伊地知隆彥2月4日在東京對媒體說，公司已在2009財年(截至2010年3月31日)決算中，列入近20億美元“召回事件費用”。除廠家要付出大量召回支出之外，全球消費者的時間損失更是驚人。假設完成召回每輛車僅需一個工時，全球消費者為之消耗的往返、等待時間也將是數千萬個小時的天文數字。
召回事件不僅動搖了豐田的全球“老大”地位，更是傷害了其“安全、可靠”的形象。加拿大《溫莎之星》專欄作家克里斯·多倫指出：“沒有質量，就沒有豐田公司。該公司為了追求市場份額，犧牲了品牌，需要多達數年的努力才能彌補回來。”
豐田陷入泥潭誰最獲益？
“我們大多數人對大規模召回並不意外，讓我們驚訝的是，這么長時間才發生！”日本全球汽車市場研究公司Fourin的分析師福田正弘說，豐田超速擴張，人力資源與生產能力都跟不上需求，出問題是早晚的事兒。在豐田前總裁渡邊捷昭帶領下，豐田實行積極擴張戰略，在2008年首次擊敗通用，登頂全球銷量冠軍，2009年蟬聯冠軍，可惜還沒有坐穩就遭受了重創。
豐田“形勢不妙”為競爭對手帶來機遇。最新數據顯示，受召回事件影響，豐田公司1月在美國的銷量同比下降16%，是該公司自1999年以來首次在美國月銷量跌破10萬輛，而福特和通用則分別上漲24%和14%。從目前的銷售情況來看，福特汽車公司無疑成為最大的受益者。有分析人士評論，由於擔憂豐田車的質量問題不願購買或者受到暫停銷售影響而無法購買，美國消費者很有可能轉向口碑較好的福特汽車。
隨著豐田汽車召回規模不斷擴大，有的競爭對手已開始“落井下石”。在美國，通用公司已迅速出擊，趁機向豐田車主提供60個月無息貸款、1000美元購車首付“禮包”和最高1000美元的提前還款資金等優惠措施，拉攏豐田客戶。
福特也針對原豐田客戶給出了1000美元的優惠折扣。在北美市場表現可圈可點的韓國現代汽車，也針對豐田車主推出了1000美元的購車優惠。日本一家諮詢機構分析師麥可·廷德爾說，其他製造商都將迎來機會，本田、日產受益將尤其明顯，“亞洲製造商會脫穎而出”。
豐田會不會動搖“日本製造”？
在海外市場忙於危機公關的豐田，暫且在“老家”日本市場吃到了一顆定心丸。剛剛購置了一輛豐田新車不久的小林先生表示，豐田多年累積下來的品牌價值仍然值得信賴。但此次召回事件，對於事事求精的日本而言是個不小的打擊。日本熱門論壇上出現了很多“日本製造危了”、“豐田在透支信用”、 “重塑日本製造”等主題的帖子。
日本媒體也陸續發表文章稱，召回事件傷害的絕非豐田一家。日本《東京新聞》說，日本製造業向來以高品質著稱，豐田的信譽受損，甚至可能摧毀日本製造業的信心。本田公司執行副總裁紺戶公一3日說，豐田是日本汽車業的排頭兵，從這個意義上說，“我們有些擔心這會對其他日本汽車品牌帶來打擊”。也有專家認為，日本製造業在全球的競爭力仍然很強，此次事件不會波及整個日本製造業。
大規模召回導致豐田股價一周累計下跌15%
在美國、歐洲和中國等國家和地區的大規模召回事件在上周重創豐田汽車公司的股價。上周，該公司股價連跌5日，一周內累計下跌15%，市值蒸發250億美元。同時，評級機構也將它置於負面觀察名單上。
1月27日，豐田汽車宣布停產8款在美出售車型，其中含有豐田非常暢銷車型，導致美國民眾加深對豐田的擔憂，當日該公司在紐約市場股價大跌超過8%，收在79.77美元。
在東京股市，日經225種股票平均價格指數上漲1.6個百分點，而豐田股價重挫4.3%。而日本本田汽車和日產汽車股價分別上漲3.3%和2.8%，韓國現代汽車漲幅達4.1%。高盛集團在日本的汽車行業分析師由澤古田(音譯)認為：“如果豐田銷量長期不振，本田、日產和福特將受益。”
1月28日，投資者繼續拋售豐田股票，豐田汽車在東京股市股價下跌3.9%至3560日元。
相關質量事件
爬坡門
市民夏先生向《溫州零距離》反映，今年9月份他購買了一輛豐田漢蘭達汽車。前幾天，他開車與一幫朋友去永嘉甌北玩時，碰到了一段山路。朋友的車都一股腦衝到了山頂，惟獨他的車卻一直前輪打滑，開不上去。然而就在夏先生詢問新購買的漢蘭達為何不能開山路時，車行卻告知他，這款漢蘭達車是“城市車”，不能跑這樣的山路。這樣的答覆，讓夏先生不能接受。
圖為漢蘭達越野車爬坡門事件的現場今天上午，市民夏先生用他新購買的漢蘭達汽車，載著記者再次來到了永嘉甌北，給記者演示這輛車的越野性能。記者在現場看到，在一段坡度約為30度，路面有一些沙石的上坡路段，夏先生的車前輪一直打滑，幾經努力還是沒能成功開上斜坡。由於輪胎和路面磨擦，現場還聞到了濃重的輪胎焦臭味。夏先生告訴記者，三天前，他和朋友到這裡玩的時候，才發現他的車有這樣的問題。
採訪市民夏清海:一幫人過來玩，車就開不上去。我是第三輛車，前面的車開上去了，後面還有三四輛停在那裡。朋友問我你怎么開不上去，剎車踩著啊？我說沒有啊。我朋友也去開，也開不上去，沒辦法。
夏先生告訴記者，與他同行的其他車全部輕鬆地開上了斜坡，就他的新車開不上，只能停在山下，這讓他很生氣。
採訪市民夏清海:被別人笑都笑死了。沒辦法只能倒下去停在山下。朋友誰都不相信，越野車山路爬不上來。長安麵包車、本田2.2，隨便什麼車都開的上去，就是我的車開不上去。買這輛車就是跑山路，底盤也高，否則我也不用買底盤高的車啊。
在附近，記者碰到了一位附近的村民。這位村民告訴記者，這個斜坡不算陡，她還從沒見過哪輛汽車開不上去的。
採訪附近村民:有開的，機車也有開。開的上么？都開的，桑塔納也開的上，一下子就上去了。這輛車應該很好開的，底盤這么高還開不上去么？雙排座（小貨車）都開的上啊！
夏先生告訴記者，他當時購買這種底盤高、越野性能好的車，為的就是經常與朋友到外面遊玩。但是這輛車才這樣30度左右的黃泥路斜坡都爬不上，讓他很鬱悶。夏先生告訴記者，他當時就通知了車行的人員。後來車行的人員到達了現場，經過了四次努力，才將車開上斜坡。
採訪市民夏清海:公司（車行工作人員）也過來了，試了三次（上不去）。第四次硬衝上去，（輪胎）就很臭很臭了，煙都冒出來了.公司就是說這個是“城市車”，不能開山路，別的也沒說。
夏先生告訴記者，他花了31萬多元購買了這輛漢蘭達汽車，圖的就是底盤高、越野性能好。沒想到車行的工作人員回答說，這輛車是“城市車”，只能在城市裡開，這讓他很難接受。今天上午，記者陪同夏先生來到了位於甌海梧田汽車城內的溫州紅豐汽車銷售服務有限公司。該公司售後服務部經理幸雪東告訴記者，要開這樣的山路，就要買四輪驅動的版本才行。
被採訪者：溫州紅豐汽車銷售服務有限公司售後服務部經理幸雪東:
首先它不是越野車，我們有四輪驅動高版本肯定可以上去的。它不是這個車動力不行，只是輪胎打滑，抓地力不夠。按照你的解釋，它本身就不應該爬這樣的山？是啊，要爬這個山，你應該去買四輪驅動或者越野車。
幸雪東說，這款排量為2.7升、車重2噸的漢蘭達汽車，去爬斜坡為30度的沙石路面，已經超出了該車的正常使用範圍了。
幸雪東說，這不是車設計的問題。按照你說是超出正常使用了，是這個意思么？我感覺客戶期望值太高。
夏先生告訴記者，就算是這輛車不能開這樣的斜坡，但在顧客購買時，銷售人員應該把情況跟他說清楚，或者使用手冊里註明這樣的山路不能開，那樣的話他根本不會購買這輛車。隨後，記者也翻閱了該車的使用手冊，但手冊里絲毫沒有提到該車的適用路面情況的任何說明。
關於這個問題，採訪者問，這是2.7排量的說明書，這點認可么？幸雪東說：認可。
採訪者：它講到了越野的注意事項，按照我的理解，這個車具有越野的功能，認可么？
幸雪東：它越野注意事項不是說它有越野功能，所有的車都有越野功能，只是大還是小。那么你怎么理解越野功能呢？它底盤高，離地間隙大，如果有水坑，路上有石頭，它通過性比較好。這就是你理解的越野功能么？是啊！
對於幸雪東德解釋，夏先生表示無法接受。夏先生向記者表示，他將通過其他途徑維護自身的權益。
越野車爬不上斜度為30度的斜坡，不知道這樣的解釋大家聽了會不會接受。不管怎么樣，消費者在購買車輛時，應該享有充分的知情權，希望車行方面能給夏先生一個合理的解釋。
網友的評論
“豐田=瘋狂地往裡‘填’”
“Toyota變成‘頭又大’”。(網友Tony)
“豐田從‘銷售’到‘消瘦’”（網友車篷敞開）
“豐田就是瘋狂地往裡‘填’”（網友wangwang）
“本來看好豐田的，但是現在真不敢買了。”（網友天天）
“車到山前必有路，可惜豐田剎不住！”（網友nini）
“從F1撤回到N種車系召回，豐田真的就這樣倒了嗎？”（網友374）
“RAV4——豐田叫你回家修踏板！”(網友約翰)
“不能一棍子打死，不能因此否認豐田車的總體質量。”（網友賽賽）
思考和評論
按照豐田的原則，自身倉儲成本必須控制在最低水平，因而對原材料、零配件幾乎都是按生產需要即時進貨，從企業外部隨用隨進。據媒體介紹，諾大的豐田汽車工廠里，很多零配件的存儲僅僅只是幾個小時的用量而已，倉儲成本幾乎被壓縮到零。據傳這一成本管理原則，是豐田的決策者在美國的超市里，看到自助咖啡機的自動填充功能，顧客取走一杯，再添加一杯，而聯想到的。在這種經營思路下，豐田的周圍形成了一個完整的零件供應網路，保證了企業以最高效率和最低成本來運行，最終形成了豐田極其強大的生產能力和低成本優勢。日本企業之間的高效合作也令歐美企業瞠目不已，舊日的老師開始向學生全面學習管理技術和理念。從此世界資本主義生產方式的重大改變之一，就是企業縱向集成的生產方式開始解體，在成本優先的前提下，大量的契約開始外包，而不再是內部自行生產。而這一時期興起的信息技術革命的浪潮，更成為這一趨勢的強大推動力。
此次豐田的“踏板門”事件，就是在這樣的歷史背景下發生的。從新千年以來，豐田的管理層雄心勃勃，要趕超通用，成為北美最大的汽車製造商，在戰略上採取了加速擴張的態勢。在激烈的競爭中，豐田為了進一步降低成本，就開始向海外尋求合作成本更低的夥伴。而這次出事的加速踏板，正是向海外外包的零件。正如華爾街日報的評價，“你得到的，和你所付出的價錢是對等的”。紐約時報採訪的那家東京的研究機構則一語點出了要害，當合作的網路越來越大的時候，由於擴張速度過快，豐田的人力資源和決策層的精力已經不堪重負，自然也就無力確保外包零部件的質量了。
傳統的豐田不追求市場份額和利潤等短期利益，事事從長遠考慮，憑藉這種策略，豐田贏得了價格合理和產品質量好的口碑。”業內有關專家分析認為，但是現在，豐田的精益生產方式已經消失了，取而代之的是被業內稱為“豐田生產方式”的一種管理模式。“這種管理模式的核心就是讓整車生產與零部件供應商專業化協作，通過將選定的供應商整合為一個企業網路，使其內部所有相關企業的利益和目標完全一致。”
“這種模式曾經讓豐田成為全球最賺錢的汽車企業，但是也為日後的不斷召回埋下了伏筆。”業內有關專家表示，豐田配套體系中的“零部件通用化”，在不同級別的車型上採用相同的零部件供應商，對於豐田來說可以有效控制成本和質量，但是問題是，一旦某一零部件出錯，便成了“一損俱損”。
接連不斷的召回讓豐田汽車蒙羞不已，甚至連被奉為神話的豐田生產方式(TPS)也黯然失色。毫無疑問，平台戰略、零部件通用，以及豐田獨特的採購供應體系和瘋狂的降成本計畫，是導致一系列召回事件的直接誘因。
TW由豐田在2001年提出，用以取代TPS。與廣為人知的TPS不同(TPS的兩個支柱是“自化”與“準時化”)，TW的兩個支柱為“持續改善”(Continuous improvement)與“尊重人”(Respect for People)。
這裡的 “人”，既包括客戶，也包括員工和供應商。“客戶優先”是豐田汽車的核心原則之一。而客戶這一概念也並不局限於最終用戶。在流水線上，下一個工作站的用戶就是前一個工作站的客戶。“這意味著我們需要加強團隊合作。如果你能遵守這一原則，你就會時時反省自己，以求盡善盡美地完成工作，不要把麻煩留給客戶。這將會培養你發現問題的能力。如果你能仔細觀察問題，就會帶來改善或者說不斷進步。”豐田章男的前任，渡邊捷昭在2007年接受《哈佛商業評論》採訪時闡述了TW的要點及其兩大支柱間的內在關係，“說到底，豐田模式就是不滿於現狀。”
“不滿於現狀”沒有錯，否則豐田也不會站在全球車界的最高峰，接受芸芸眾生的膜拜。但問題是，豐田原有的那種“持續改善”信念正在漸漸模糊。豐田章男在2009年正式就任豐田社長後就發出警告，“豐田公司面臨‘怠惰妥協或生死存亡’的危險”。
豐田已經病了，而且病得不輕，此時的它，進入了吉姆·科林斯(Jim Collins)所勾勒的“消亡五部曲”的第三階段——“否認存在的風險與危險”。科林斯把這一階段描述為“企業經營者在此階段對負面信息不屑一顧，只對喜慶數據大加鼓譟，對那些含糊不清的數據只做正面解釋”。而當“在冒特大風險和根本否認風險會帶來嚴重結果的掌權者開始威脅企業安全時，他們直接走向了第四階段——尋找救命稻草”。
幸而豐田章男沒有採取科林斯所說的激進行動，而是“掉頭重新回到曾讓企業強勁成長的那些原則道路上”。在豐田章男正式就職社長之前，他曾表示要帶領豐田“重回原點”。豐田的原點是什麼？毫無疑問，正是TPS和“豐田之路”。
大規模的召回並不可怕，正如科林斯所言，“走出黑暗道路正是從那些已被喚醒，且天生就不具有氣餒品質的頑強者開始。應該認識到，事業失敗並非像腦力失敗那樣不可救藥，沒落的成功與再次興起的循環是無止境的。”
精益模式到底可取不可取？
這種模式其實很有可取之處。現在，無數的製造企業都在向豐田學習。而且，就是這種利益共享的供應商體系，日本的本田，日產，也都有效仿。在中國政府要求達到一定額度的國產化率強制要求下，其實這些廠家也並沒有真正在中國的企業實施採購。不少企業全都帶來了自己本來的供應商，在中國建成獨資或者合資企業。就連韓國現代，其在中國的合資工廠，零部件體系也全都屬於“摩比斯”，因為中方幾乎沒有零部件環節的利潤和權力，幾乎臭名昭著。
幾乎可以肯定，大批量大規模追逐利潤的企業，最後誰也不能逃過這些麻煩。不必五十步笑百步。
其實只要把著眼點放在客戶利益，放在品牌形象上，這種供應商體系，本身是很好的事情。可是，像蚊蠅逐血一樣的資本的本性，好事也變成了壞事。
可以說，豐田早就背離了自己的精益生產模式，而在追逐利益最大化的路上越走越遠。
因此，就有人質疑：豐田的精益生產方式失靈了嗎？
豐田的精益生產方式被全世界奉為經典，不僅僅是中國的汽車企業把豐田作為他們學習的榜樣，而且全世界的汽車企業幾乎都在研究參考豐田的精益生產方式。
比如，通用汽車曾經和豐田在美國建立合資廠，其目的之一就是學習豐田的精益生產方式。通用汽車的人一直質疑：為什麼通用汽車自己不能達到豐田的生產效率水平？
還有保時捷。當1990年代文德林.魏德金入主保時捷的時候，其採取的最有爭議性的措施就是請豐田的人親臨德國工廠現場培訓輔導，雖然日本培訓導師與德國工人之間發生了一度的爭吵甚至對抗，但是最終依靠豐田的精益生產方式，保時捷扭虧為盈。
豐田的精益生產方式的科學性是不容置疑的，這種方式的好處在於其不斷精益求精的精神，不斷提高質量，不斷壓縮成本，不斷提升效率，正是這樣的精神，才讓豐田有了今天的成就。
不過，面對豐田的精益生產方式，豐田屢屢出現的召回事件又如何解釋？
這不應該解釋為豐田的精益生產方式出了問題，而應該解釋為豐田的供應配套商在配套上出了問題。
比較明顯的是，這種問題基本都發生在美國市場，而美國市場恰恰是一種經歷著經濟危機的不正常的市場狀態，這種不正常的因素導致供應商體系出現供應障礙，裁減工人、降低生產，工人情緒不穩定，都會對配套產品的供應質量造成影響。
已經成為世界第一的豐田，由於其在美國市場的巨大的市場份額，面對著巨大的美國市場的危機，必然受到最大的衝擊。一些新建工廠招募的工人可能還沒有達到一種熟練的程度，在風雨飄搖的經濟危機中，成長的速度也受到掣肘，配套供應出現問題可能在所難免。
這種問題的出現可能是一件好事。它會讓豐田在經歷了上升為世界第一的榮耀之後，去努力反思如何將自己的汽車帝國更好地加固。危機給他們提供了這樣的機會，否則繁榮可能繼續將某些問題去掩蓋。
