隨著中國經濟近二十年來的飛速發展，對於設計的需求也日趨旺盛，同時中國企業對設計的認識也逐漸深刻，由過去對海外產品的簡單模仿到如今意識到獨特的設計對於企業在激烈的市場競爭中獲勝所起的決定性作用。蓬勃的經濟環境和企業的逐漸重視和支持給中國設計界的發展帶來了前所未有的大好契機，日本國際設計交流協會於03年7月至04年3月對上海及廣州兩地設計事務所的一次權威調查顯示進入二十一世紀以來，中國設計界進入了一個“大爆炸”階段，不僅在數量上急速攀升，在規模上也急劇擴大，目前已發展至規模達50人～200人的事務所屢見不鮮。
基本介紹
- 中文名：設計機構
- 原因：成熟的能力速度專業知識創新
- 未來發展：正以驚人的速度成長著
- 管理：人事組織法則
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中國的設計機構
在不斷的學習探索、摸爬滾打中，中國的設計機構積累了自身實力，形成了自己的特長：如計算機操作能力強、人員充足、開發速度快等。然而在高速發展的背後，設計行業的發展也存在著不少問題，即：還僅僅停留在造型設計的層次上，缺乏站在管理者的角度系統思考的能力，調查、策略、流程，運營等能力較弱，同時由於經驗和技巧不足，設計質量不高，設計流程中各階段的工作比較粗糙。
可以看到，中國市場正在走向成熟和細分，成熟和細分不僅指消費者市場，也指行業和更廣義的社會分工。隨著社會的不斷發展，設計逐漸在企業事務中形成特殊而舉足輕重的地位，自然而然地漸漸脫離企業，形成了獨立而專業的設計行業。因為企業在發展到一定的階段往往會在自身內部建立很多的職能和部門，企業有自己龐大的設計部門，市場部門，公關部門，內部的廣告公司和媒體部門，然而最終卻導致了效率的低下、思路的狹隘、觀念的落後和腐敗的盛行。而將這些委託給專業的設計機構卻可以更好地在利益分享的前提下配置和整合資源，保證更有創意、管理嚴謹有序且具有生產力的解決方案。
時代賦予了設計機構新的定義和內涵，對設計機構有了更高層次的要求，設計機構不能再像以前那樣疲於比稿，為了競標大打價格戰，到處用各種方法和伎倆拉生意。事實證明，一味地降價、比稿只能導致設計機構為了生存問題疲於奔命，陷入埋頭苦幹的泥潭而無法發展，同時還助長有些公司騙稿、混稿的風氣，使整個設計行業陷入惡性循環。其實不重視設計，最後承擔風險的還是企業本身，深圳一家公司通過徵稿的方式騙取了一些學生的設計方案，然而由於方案的不成熟和缺乏溝通使得設計在投產時遇到了各種工藝結構等問題，本來可在半年內完成的項目最終卻花了一年多才勉強上市，公司也因此損失慘重，這樣的例子在國內十分普遍。隨著行業市場的不斷規範，國際知名企業大量進入中國市場，我們的設計機構只有加強優勢，增加服務價值，規範管理，與客戶建立平等的，相互尊重的合作關係，才能改變現狀，也只有這樣定位的公司才能在市場若干年的大浪淘沙之後成為倖存者。
企業需要設計機構的原因
很多企業內部本身都具備設計和開發的能力，那么為什麼即使是一家成功的企業仍要向設計機構尋求幫助以進行產品的設計和開發呢？
設計機構的一次調查顯示有以下四個主要原因：
﹡成熟的能力。基於豐富的資源，設計機構正好提供了超出企業內部能力的專業服務。
﹡速度。井然有序的項目管理程式和獨立的操作過程可為企業獲得贏取市場的快速反應。
﹡專業知識。設計機構通過大量項目經驗所積累的在材料、技術或市場方面的先進專業知識是企業內部團隊所欠缺和生疏的。
﹡創新。獨立於企業之外的設計機構會用全新的視點關注企業的議題並產生構想為企業尋找新的突破口。
這些原因揭示了設計機構的價值並不是留於設計出表面裝飾華麗的產品，而是如何經營、通過服務為客戶創造價值。設計的關鍵並不是因為它能讓事物的外觀更美麗或者獲取什麼獎項，而是在飛速發展的市場環境下，如何滿足消費者不斷更新的觀念和潛在的需求。人們總是不斷要求追加服務而企業也希望不斷提高其無形資產價值。設計機構要做的是站在溝通雙方的角度上，更充分地理解什麼是商品，什麼是顧客，而什麼又是組織管理等等看似基本的問題，為企業解決困擾，從根本上為他們提供解決方案，因此設計元素是基於這一系列研究，通過深入挖掘形成的，決不是浮於表面的東西。
舉個例子來說，由普通學生設計的企業LOGO一般只能開價2000元左右，而一位資深設計師的作品的價值卻是20萬，是前者的100倍。他們之間的差距不在於後者的方案比前者漂亮100倍，也不在於後者提供了比前者多100倍的方案（現實情況總是相反的），這裡根本的區別是學生傾向於為了設計而設計，注重表面形式卻忽略了設計最重要的內涵。而大師們在構思方案之前卻是做足功課，理解企業的文化，管理，深入了解項目背後的信息和客戶真正的需要，抱著解決問題的目的再來進行創作，胸有成竹，水到渠成地形成自己的作品，而設計的真正價值也正是如此。
設計機構的管理
是通過降低成本來獲得利潤呢？還是通過挖掘客戶需求來創造價值？事實證明價格戰只是一種短視行為，一味埋頭於壓低設計價格將導致設計機構陷入疲於奔命的惡性循環，沒有資金和時間來深入理解項目，設計作品也將漸漸喪失靈魂，成為毫無創新可言的表面功夫。要真正提升公司的實力和價值，首先要尊重自己的勞動成果，成為客戶的夥伴，通過成功的合作取得相互尊重的平等地位，提高設計的附加價值，這樣才能獲取相應的利潤，積累資金並進一步投資於員工培訓，學習等活動，形成一個良性循環的運營機制。
人是組織的基石，他們的行為和抉擇決定了公司的未來，良好的團隊和人力資源管理能夠提高公司效率，激勵員工的創造力，從而發揮出設計師的天分，得到最好的項目結果。這裡介紹兩個有效的法則。
1．人事組織法則。
對公司組織不斷進行適當調節，如精簡員工，同時也要不斷吸納優秀人才來替換那些業績不佳或者解聘的員工，儘量保持穩定的員工數。或者也可以聘用他們為契約工（contractor）。構建一個由契約工組成的人力資源網，在市場繁榮時將他們吸收進來而在不景氣時則將他們解散，使公司的人事組織始終保持在最好的狀態。
烽火獵頭資深顧問認為人力資源專家也是必不可少的，一個優秀的人力資源顧問可以有效地組織招聘，制定員工福利計畫，協調各項績效考核，並且適當地參與到公司的管理中。
在招聘員工時。項目負責人和相關人事應參與面試工作並決定是否錄用應聘者。與獵頭公司也要建立密切的關係，這樣才能確保在最有效的條件下得到最佳候選人。在招聘的職位描述中應包括公司目標和期望等詳細信息，這樣也能讓公司目前的全體員工都了解自己應達到的要求。
設計機構最大的資產是人才，團隊的質量關乎於一切。應招聘那些有多方面才幹的人才，而良好的團隊合作精神則是錄用的首要條件。
同時公司還要為員工提供相關培訓和學習的機會，使招聘進來的員工儘快融入到新的工作環境中並不斷提升自己。
未來發展
中國的設計機構正以驚人的速度成長著。擴張、兼併、尋求建立戰略夥伴關係和謀求更廣闊的發展這些以前從未遇到的問題也將很快擺在面前。對於這個現在看來還比較新的領域，黃蔚談到她在這方面的遠見：“設計是社會、政治、文化和經濟一個側面。在這些方面的綜合作用下，設計的產業深度也會不斷發展，經歷一個個循序漸進的階段：第一階段是做出好的設計：即對產品的美化和使用性的改良。第二階段是品牌的影響力，設計機構贏得客戶的忠誠度，和同行的認可。第三階段便是資本的介入，這是一種改變遊戲規則的有力工具。迎接這個挑戰，抓住和運作好資本力量，會使得設計機構的發展帶來質的飛躍。設計，將脫離僅僅收取設計費用的層次，進而在產業鏈中迸發出強大力量！而凌駕於這三個層面之上還有，滲透和侵略，這是一種在社會、政治、文化和經濟的深層次較量，最終形成超越所有這些的最高層次的“設計”——“宗教”。當然最後這兩方面尚且還只是一種對於未來的預見。”目前，資本的介入所推動的擴張、購併、戰略合作的世紀已來臨，在應對這些未來發展的抉擇時又應遵循怎樣的法則呢？
首先還是要專注於你的核心業務，不要將業務範圍鋪得太廣。在穩紮穩打的基礎上有選擇地將服務範圍向與核心業務相關的領域擴展。
只有當其他公司提供項目，一同進入市場的機會或者可以接觸到潛在客戶網路的門路時才能和他們達成戰略夥伴或同盟的關係，藉助這些契機擴大或增強公司總體服務的深度和廣度。如果他們只是提供概念性的想法，過多空談這些問題只是白白浪費你的寶貴時間而已，並且可能帶來信息的流失。這樣才是明智的迎接合作的心態，而不是犧牲工作時間和自身的資源來換取所謂的發展。
我們也可以考慮通過兼併來達到公司的擴張。但是這也有一定的風險，比如：要融合相互牴觸的企業文化，還有在了解你所購買的公司過程中可能遇到的困難。這時要做好充分的審查評估工作（就是收購公司對擬購併的公司進行深入調查，以了解目標公司商業運作、財務狀況、相關的責任與風險的機會）這是系統而複雜的工作，需要極度謹慎和多方考量。
如果兼併失敗的話將浪費公司高層人員相當多的寶貴時間，給對方公司帶來不利影響，而這家公司的客戶則可能對你產生排斥。當然如果兼併成功也有不少好處：比如可以吸收新的市場領域方面的專家，補充公司欠缺的技術，擴大業務覆蓋範圍和資源以及企業合併後雙方員工產生的協力優勢等。
我們甚至還可以考慮被其他公司兼併的可能。弊端當然是失去對公司的控制權和公司的靈活性，如果收購公司不理解設計業務，不清楚員工的工作動力，還會給你的公司帶來致命的打擊。或者在未來母公司的壓力下，子公司將面對一年比一年更嚴峻的營業利潤目標。
被兼併的利端在於，對公司的所有者來說這是對他一生辛勤工作的體面回報，對於公司員工來說被兼併的壓力有易於拓展他們的思路，新的挑戰和任務則可能帶來令人驚喜的新機會。此外，如果母公司資產雄厚，還能資助子公司的研發部門，使它保持市場領頭羊的地位。最重要的是，母公司能提供對子公司有用的和補充性的技術資源，並使它得以進入母公司的商業網路。當然，在某些情況下，子公司也能保持完整的獨立運作。
除了兼併策略，建立戰略聯盟也是設計機構擴張、資源最佳化的一種趨勢，中小型設計機構依據各自不同的技術專業優勢和特色，組成戰略聯盟，這樣他們可以做到雙贏或是多贏，最主要的是可以給客戶帶來最最佳化配置的設計和服務，加強與客戶之間的聯繫，提升公司的價值。公司各自還是獨立的，但當設計項目需要各種不同的技術專長時，他們之間就組成不正式的合作關係----這種多專業特殊成員的靈活組合往往使他們能在招標中勝出。當然在增加競爭力的同時，建立戰略聯盟還可以增強設計機構的整體實力。
