聯邦快遞公司

聯邦快遞 (NYSE：FDX )是一家國際性速遞集團，提供隔夜快遞、地面快遞、重型貨物運送、檔案複印及物流服務，總部設於美國田納西州。其品牌商標FedEx是由公司原來的英文名稱Federal Express合併而成。其標誌中的“E”和旁邊的“x”剛好組成一個反白的箭頭圖案。

基本介紹

美國聯邦快遞公司是全球最大的速遞公司，成立於1973年，經過30年的發展，已覆蓋全球214個國家，雇員逾144000人，服務機構365個，堪稱世界運輸業的領頭羊，而其在中國近期的增長率更是為人矚目。其市場拓展手段值得國內物流企業借鑑。它是全球最具規模的快遞運輸公司，為全球超過220個國家及地區提供快捷、可靠的快遞服務，為客戶提供涵蓋運輸、電子商務和商業運作等一系列的全面服務。

聯邦快遞公司

詳細介紹

聯邦快遞隸屬於美國聯邦快遞集團（FedExCorp.），是集團快遞運輸業務的中堅力量。

聯邦快遞集團為遍及全球的顧客和企業提供涵蓋運輸、電子商務和商業運作等一系列的全面服務。作為一個久負盛名的企業品牌，聯邦快遞集團通過相互競爭和協調管理的運營模式，提供了一套綜合的商務套用解決方案，使其年收入高達320億美元。

聯邦快遞集團激勵旗下超過26萬名員工和承包商高度關注安全問題，恪守品行道德和職業操守的最高標準，並最大程度滿足客戶和社會的需求，使其屢次被評為全球最受尊敬和最可信賴的僱主。

聯邦快遞是全球最具規模的快遞運輸公司，為全球超過220個國家及地區提供快捷、可靠的快遞服務。聯邦快遞設有環球航空及陸運網路，通常只需一至兩個工作日，就能迅速運送時限緊迫的貨件，而且確保準時送達。

聯邦快遞公司的服務範圍涵蓋占全球國民生產總值百分之九十的區域，能在24到48個小時之內，提供門到門、代為清關的國際快遞服務。公司無與倫比的航線權及基礎設施使其成為全球最大的快遞公司，向214個國家及地區提供快速、可靠、及時的快遞運輸服務。聯邦快遞每個工作日運送的包裹超過310萬個，其在全球擁有超過138,000名員工、42,969個投遞點、643架飛機和43,000輛車輛。

該企業品牌在世界品牌實驗室（WorldBrandLab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第九十二。

發展歷程

創建一座豐碑

弗雷德·史密斯冒著極大的風險，將全部財產850萬美元投入到聯邦快遞公司，然而這還遠遠不夠。為了籌到巨額資金，他竭盡全力遊說華爾街大銀行家，大投資商，籌集到9600萬美元，創下了美國企業界有史以來單項投資的最高記錄。

聯邦快遞公司

進入20世紀60年代以後，美國經濟越來越依賴服務業和高技術產業，那種從原料基地通過鐵路、公路甚至運河把原料運至大工廠，再由工人製成體積龐大的工業產品的時代正在悄然消失。許多製造質輕價昂產品的公司不再依賴於接近原料產地，技術人員、科學家和管理人員已經成為經濟結構中最難得的商品。因此，許多公司紛紛把自己的企業設在能夠吸引科學家、技術人員和管理人員的地方，諸如文化享受、高等教育、娛樂消遣和環境氣氛都適合他們興趣的地方。而工廠的製造設備可以設在舊金山、波士頓、紐約的郊區，還可以設在巴哈巴群島。

這一新的產業布局造成了人員和產品的分散，同時也帶來了一個新的問題，那就是如何迅速、安全、可靠地傳遞各種信息和貨物，特別是某些時間性很強的高技術產品。雖然很多信息都可以通過電子設備傳送，但像圖紙、檔案、磁帶、磁碟以及小型電子元件等貨物是不可能通過電訊服務送到目的地的。對那些從事技術的公司或者依賴信息的公司來說，傳統的郵政傳遞和貨運公司在可靠性和時效性上都遠遠不能滿足他們的要求。於是在美國的運輸市場上，急需要一種能夠保證快速、可靠地傳送貨物的公司出現。這是時代的挑戰，更是難得的機遇。然而，敏銳地發現這一機遇，並勇敢地接受挑戰，緊緊把住歷史契機的，就是被譽為“隔夜快遞業之父”的美國著名企業家——弗雷德"史密斯。就像亨利福特看到許多人渴望有郊區居住的苗頭，及時推出價格低廉的汽車一樣，弗雷德"史密斯在美國歷史上首創了“隔夜快遞”這一新興的服務行業。

1962年，弗雷德"史密斯考入耶魯大學，在大學裡，他憑著一名優秀企業家的潛在素質和特有的直覺就預見到美國工業革命第三次浪潮將靠電腦、微處理機及電子裝備來維繫，而這些裝備的維修則要靠量少價昂的組件和零件及時供應，而有關信件、包裹、存貨清單也需要在儘快的時間內獲得。他認為創立一種隔夜傳遞服務公司是十分必要的。弗雷德"史密斯把他的想法寫成了論文。而他的教授卻認為，論文中的許多觀點雖然有某些可取之處，但這些觀點是行不通的。首先，聯邦政府對空運航線的管制將妨礙這種服務；另外，已經利用客運航線運送包裹的老牌航空公司的競爭也會使這樣的服務得不到成功；而且，提供這種服務所需要的巨大資金是任何新創辦的公司難以承受的。然而，弗雷德"史密斯創辦隔夜快遞公司的初衷始終沒有動搖過。

聯邦快遞公司

1966年，弗雷德"史密斯從耶魯大學畢業，獲得了經濟學學士。畢業後應徵入伍，成為美國海軍陸戰隊的一員，併到越南戰場服兵役。1969年7月，弗雷德"史密斯兩年服役期滿離開部隊，他獲得了一枚銀星獎章、一枚銅星獎章和兩枚紫心勳章。越南戰場上的經歷使弗雷德"史密斯在又潮又熱，溫度高達120華氏度的越南叢林中前所未有地面對死亡和危險；越戰經歷培育了他應付企業經營可能失敗的頑強精神；越戰經歷教會了他如何管理和激勵人們。經歷了越戰磨礪的弗雷德"史密斯曾經說過：“我對破壞和炸毀東西感到如此厭惡，以致回來後特別想做一點建設性的事情。”美國風險投資資本家戴維"西爾弗在《企業巨富》中指出：“在越南的經歷使史密斯僅憑直覺就能知道危險之所在，或許還能使他鋌而走險。”

1969年，史密斯從越南戰場回到美國後，先購買了一家叫阿肯色航空公司的飛機維修公司，使之變為收購和銷售舊飛機的交流中心，兩年就贏利25萬美元。但史密斯遠未滿足這樣的成功，他在大學時提出隔夜遞送小包裹的想法一直使他念念不忘。他先委託諮詢公司對運輸市場的形勢和前景進行了研究與調查，根據諮詢公司提供的美國現有郵政狀況，史密斯進一步證明了這一領域具有巨大的潛力。

弗雷德"史密斯憑著特有的直覺預見到一種隔夜傳遞服務將是十分重要的。根據諮詢公司的調查結果，弗雷德"史密斯立即開始創辦真正能夠適應高技術時代發展潮流的“隔夜快遞”公司。1971年6月28日，“聯邦快遞”公司正式成立，它的總部設在小石城舊址，寫著“歡迎顧客光臨”的大標語懸掛在公司辦公室里。

公司正式成立以後，弗雷德"史密斯便積極努力地爭取第一個大客戶，尋求與美國聯邦儲備系統簽訂服務契約。為了這第一筆業務，他使盡了全身解數，耗費了無數個夜晚通宵達旦地研究，不知在紐約與華盛頓之間跑了多少個來回，拿出幾百個小時與那些“官方的人”解釋、溝通、協調。

在弗雷德"史密斯看來，自己提供的隔夜傳遞可以為對方節省大量的金錢與時間，好處是顯而易見的，對方根本沒有理由拒絕這種服務，他堅信這筆生意肯定能做成，甚至連公司的名字都定為“聯邦快遞公司”。在與聯邦儲備系統進行談判的同時，弗雷德"史密斯就已經信心十足地向泛美航空公司購買了兩架裝有渦輪風扇發動機的達索爾特鷹式飛機。他信奉聖哲柏拉圖的話：“如果善用財富，則會為人類帶來無窮的福祉。”弗雷德"史密斯個人投資35萬美元，並有家庭信託基金為一筆360萬美元的銀行貸款做了擔保，把購得的客機改裝成貨機以適用於運送包裹。可是，弗雷德"史密斯做夢也沒有想到，幾周以後他得到的卻是聯邦儲備系統拒絕接受“隔夜快遞”服務的訊息，負責監督聯邦儲備系統的聯邦儲備委員會正式通知聯邦快遞公司，拒絕聯邦快遞公司為聯邦儲備系統提供“隔夜快遞”服務的申請。理由就是聯邦儲備系統下屬的個別地區的銀行不同意弗雷德"史密斯的建議。長期以來，聯邦儲備銀行系統內部，各地區的銀行自立山頭，靠多年的苦心經營才形成了各自的勢力範圍，用飛機連夜快遞銀行票據雖然可以為系統節省時間與金錢，但卻阻塞了太多人的財源，有許多人就是靠原來的工作流程生存的，如果要採用新的方法傳遞票據，這些人的既得利益該怎么辦？

用飛機為聯邦儲備系統快遞票據的計畫徹底失敗了，特地購買的兩架飛機被閒置在機庫里動彈不得，剛剛建立起來的聯邦快遞公司和年僅26歲的弗雷德"史密斯面臨著首戰失利的沉重打擊。然而，弗雷德"史密斯之所以無愧地被譽為當代成就最大的企業家之一，正是因為他在任何艱難險惡的環境面前都表現出了一種不屈不撓的鬥志、傑出的領導能力和超凡的智慧，正如聯邦快遞公司的一個雇員所說的：“在聯邦快遞公司成立後的最初三四年里，它本來會破產五六次，但弗雷德"史密斯不願放棄。他真是個不屈不撓的人，懷著對前途的無限信心和十足的勇氣，他創造了奇蹟。”

征服

弗雷德"史密斯對快遞服務市場精闢獨到的分析以及他的努力、他的自信、他的非凡的領導能力，他的不可多得的膽識，特別是他破釜沉舟地把全部家產投到聯邦快遞公司的勇氣和冒險精神，征服了無數精明而狡猾的風險投資大師，征服了他們口袋裡的9600萬美元。

聯邦快遞公司

初戰失利後的聯邦快遞公司所面臨的不僅僅是聯邦儲備系統的回絕，弗雷德"史密斯的朋友、競爭對手和傳播媒介都認為他把繼承的財產用於搞聯邦快遞公司的冒險簡直是瘋了。《贏得創新遊戲》一書中這樣描寫當時的情景：“每個人都對弗雷德"史密斯說，他開創隔夜送包裹的速遞服務是瘋了。他們說，這種服務沒有市場。民用航空委員會決不會批准這么做。你不可能找到可靠的送貨員。此外，如果這種服務有市場，主要的航空公司或許早已經這么做了。”的確，像隔夜送達包裹的速遞業務確實應該由資金實力雄厚的大型航空公司、貨運公司或者美國郵政管理局來嘗試創立，他們在航空貨運市場有著舉足輕重的地位，同時又擁有運送貨物的飛機，但他們不願意冒風險去損害自己的利潤率。像聯合航空公司貨運部就是在連續賠掉了近2000萬美元之後才放棄了貨運而轉向能夠賺錢的客運業。聯合包裹運輸公司、埃默里貨運公司、飛虎運輸公司這些本應該開創隔夜快遞服務的大型貨運公司，卻對那個沒有出現的市場過於畏懼。這些老牌企業，不僅沒有參與隔夜快遞服務的創立，而且斷言，弗雷德"史密斯一定會失敗。

弗雷德"史密斯並沒有被鋪天蓋地的反對聲嚇退，他以一個敢於創新、敢於冒險的傑出企業家的膽識和方式繼續實現他的目標，正如他自己講的，他必須創新，哪怕只是為了生存。1972年到1973年初，弗雷德"史密斯投資75000美元組成了由專家、飛行員、技師、廣告代理商等組成的高級顧問小組，再次深入地進行市場調查。通過對市場潛力更深入的可行性分析，他們明顯地發現，隨著新興技術的興起，使美國傳統的工業重鎮日趨沒落，而那些名不見經傳的小地方正在迅速崛起，成為新興工商業中心，往昔那種一次託運就是幾百公斤、上千公斤，從這一工業區運行另一工業區的舊的貨運傳統正在改變。而現在託運的東西是小件包裹，但比以前更講究時效。人們託運的東西，小至一個開關，一個橡皮管或是一張設計藍圖。弗雷德"史密斯根據再次調查的市場情況重新制定了營業計畫，但是這個計畫卻證明了他的大學老師在他論文中提出的觀點：“提供這種服務所需的巨大資金是任何新創辦公司都難以承當的。”新的營業計畫比原來的計畫複雜得多，所需資金投入量也很大，首先要有一定數量的運輸工具——飛機和汽車，還要在全國建立服務網、開通多條航空線。此時的弗雷德"史密斯表現出了一個企業家不可多得的膽識，毅然決定把自己全部家產850萬美元孤注一擲地投入聯邦快遞公司，然後，他竭盡全力對華爾街那些大銀行家、大投資商進行遊說。弗雷德"史密斯對快遞公司市場精闢、獨到的分析以及他的努力、他的自信、他的非凡的領導能力，特別是他破釜沉舟地把全部家產投在聯邦快遞公司的勇氣和冒險精神，給這些私人投資家留下了極為深刻的印象。包括萬倉保險公司、花旗風險資本公司在內的幾家大公司先後向聯邦快遞公司投資。很快，他籌集到了9600萬美元，創下了美國企業界有史以來單項投入資本的最高記錄。

大多數的創業者都沒有足夠的資金開創新公司，而必須尋求外來的資金，經常都是先向親朋好友籌借，然後才找工商協會、銀行，以及其他的機構貸款。大多數高技術創業人，由於風險高，又沒有可擔保的抵押物，除非新公司的業績或訂單顯示出成功的跡象，否則傳統的貸款機構是不會提供資金的。因此，創業家所找的下一個對象大多是風險投資家。

創業家一般是通過朋友或協會，向一家或多家風險性創業投資公司提出經營計畫。如果一項經營計畫看來可行性很高，風險投資公司就會約談創業班底，同時經由非正式的情報網多方打聽有關那位創業家和創新發明的資料。

聯邦快遞公司

創業班底初次對創業投資公司的簡報，通常都在創業投資者的辦公室舉行。這個會議的結果關係著數百萬美元的資金，因此好像在排演一幕嚴肅的戲劇一樣：創業家慎重地說明經營的構想，投資人則經常打斷並提出問題要求澄清。一個創業計畫可能有數家風險投資公司共同出資，這樣的話，創業家可獲得更廣泛的經驗和更大的接觸面，以及更有力的財務支援，而創業投資公司則可分攤風險。2～5個創業投資家合夥投資是很常見的事，投資家之間都是老交情，若是有哪一位獨攬一件特別吸引人的投資，就會被大家視為貪得無厭。創業投資家集團好比是個鄉村俱樂部，互相都很了解，訊息和閒話也傳得很快，可是俱樂部成員的活動對一般社會大眾來說，仍然是個謎。

史密斯贏得這么高的風險投資不僅僅是他的市場分析具有多么大的誘惑力，也不是風險投資家想從中獲得奇蹟般收穫，而與他的個人魅力不無關係，許多參與投資的風險投資家說，我們投資是看中了史密斯這個人，他一定能成為一個難得的創造神話的偉大企業家。

不屈不撓的戰士

聯邦快遞公司是20世紀下半葉偉大的創業傳奇的故事之一，是風險投資案例的一個奇蹟。在獲得風險投資之後，弗雷德"史密斯做的第一件事就是再次購買了33架達索爾特鷹飛機，因為這種飛機體積小，不需要向民用航空委員會申請執照，諮詢公司還向他提供了一大批熟悉空運業務的管理人員。一切準備就緒，1973年4月，聯邦快遞公司正式開始營業。

聯邦快遞 CEO

聯邦快遞公司一開始向25個城市提供服務，但令人失望的是，第一天夜裡運送的包裹只有186件。在開始營業的26個月裡，聯邦快遞公司虧損2930萬美元，欠債主4900萬美元，聯邦快遞處在隨時都可能破產的險境，公司的早期支持者打起了退堂鼓，不肯繼續投資。這是聯邦快遞公司最為艱難的時期，正像弗雷德"史密斯自己講的：“世上沒人能知道那一年（1973年）我所經歷的事情，那一年給我的痛苦是如此之深，我所承受的壓力是如此之大，所發生的事情是如此之多，所進行的旅行是如此忙碌，與投資銀行家、通用動力公司以及孟菲斯的上百位不同人物的會晤是如此頻繁，同時我還得努力管理一家公司。”在企業初創最艱難的時期，史密斯以他不屈不撓的精神、以對前途的無限信心和十足的勇氣，以他超凡的領導者的魅力，吸引了聯邦公司的雇員，使他們心甘情願地把自己的利益和前途交給公司，同弗雷德"史密斯一起同舟共濟渡過難關。

1973年7月，弗雷德"史密斯到芝加哥籌集資金，試圖從通用動力公司爭取到一筆急需的額外投資，但遭到了拒絕。弗雷德"史密斯在失望中只得返回孟菲斯。就在他沮喪地等候一架從芝加哥飛往孟菲斯的飛機時，竟一時衝動登上了前往賭城拉斯韋加斯的飛機。他想去那裡試試運氣。隨身攜帶著幾百美元的弗雷德"史密斯在賭桌上玩起了21點紙牌遊戲，結果贏了2.7萬美元，這是他個人戲劇性的風險投資之一，投入的是幾百美元，贏回的是2.7萬美元，從中可見創業者的資金還是如此匱乏，他把賭博贏來的錢用來給工人發薪水。為了抵償公司的債務，他賣掉了自己的私人飛機，甚至，他居然偽造律師簽字，從家庭信託基金中提取本屬於他兩個姐姐的錢。他的兩個姐姐知道後勃然大怒，1975年1月，他受到起訴被送上法庭。這是他個人戲劇性的第二次風險投資，投入的是他自己被審判和關入監獄的危險。在庭審中，他承認自己偽造律師簽名獲得銀行貸款的事實並為自己辯護說：“當時我覺得我就是史密斯企業公司，這是明明白白的事。而且我覺得，我的兩個姐姐也是這么認為的。”1975年12月，史密斯被宣告無罪。

為了改善經營情況，弗雷德"史密斯竭盡全力爭取客戶，開拓市場，為得到美國行政總局的契約，聯邦快遞公司在西部開闢了6條航線，在與其他企業的競爭中，他把價格殺得很低，以至使人懷疑是否還有利潤。而弗雷德"史密斯卻著眼於更長久的利益，他認為儘管這筆業務並沒有很高的利潤，卻可以用來充當公司的門面，公司可以借這筆業務向外界表示：“看啊，連郵政總局的契約都能拿到手，對聯邦快遞公司的服務還有什麼不放心的。這樣做不僅讓投資者放心，還可以爭取更多的用戶。”

也可能真的“天道酬勤”，在困境中拼搏的聯邦快遞公司遇到了意外的好運氣，首先是政府解除了對航空運輸業的限制，極大地增加了貨運行業的運輸量。由於對商業運輸的需求突然猛增，國內主要貨運機構對大城市的業務都應接不暇，根本就沒有力量去滿足小城市的要求，這就為聯邦快遞提供了重大的市場缺口，使它的業務量很快增加。另外的一個好運氣是，1974年，由於聯合包裹運輸公司的員工長期罷工，終於使鐵路快運公司破產。這兩件事都為聯邦快遞公司提供了發展公司業務、改善公司狀況的好機會。

聯邦快遞代表致辭

1975年，公司的經營狀況開始好轉，7月份是聯邦快遞公司第一個盈利的月份，全公司創利5.5萬美元，當年的營業收入達到了7500萬美元。這時候的聯邦快遞公司，已經擁有3.1萬個固定客戶。聯邦快遞公司為全國各地的客戶運送零件、血漿、移植器官、藥品等各種需要迅速運遞的物品。聯邦快遞公司在130個城市和75個機場提供隔夜快遞服務。聯邦快遞公司的紫色飛機，在每天的夜晚載運著數不清的包裹在通往全國各地的航線上穿梭。1976年，聯邦快遞公司獲純利350萬美元；1977年年度經營收入突破1億美元，獲純利820萬美元。聯邦快遞公司終於走出困境，並創造了奇蹟。1977年，弗雷德"史密斯被紐約一家雜誌評選為全國十大傑出企業家，並稱讚“在短短的5年內，他那創新的行銷體系以及成功的公眾形象宣傳使他一下子由一無所有變為營業額1.1億美元、淨利潤820萬美元的大企業家。”1978年8月，《騎士報》發表文章指出：“在艱難中仍然屹立不動搖，憑藉不屈不撓的意志與戰鬥力去抵抗阻擋在前進道路上的任何橫逆，他卓絕的表現不僅是企業家的楷模，更是我們每一個人都應當效法的。”給史密斯投資的風險投資家們看中的就是他的這種不屈不撓的精神。

公司股票掛牌上市，聯邦快遞公司躍居全世界航空貨運公司之首。占有股份的風險投資家們已經開始計算自己的收益了，而利潤在不斷地變化，因為股票在不斷地增值。隨著聯邦快遞公司業務的迅速發展和快遞服務市場的不斷擴大，公司原有的達索爾特鷹式小型飛機已經明顯不能適應隔夜快遞業務的需要。根據1938年通過的《聯邦航空法》，美國的航空運輸業由美國聯邦政府牢牢控制。《聯邦航空法》規定，只有載重量不高於7500磅的小型飛機運送貨物才不必向聯邦政府申請許可證。當初制定這項法規主要是為了保護客運航空公司，而這項規定卻嚴重地阻礙了聯邦快遞公司的發展。為了避開《聯邦航空法》的限制，聯邦快遞公司在成立之初只購買了不用申請許可證的達索爾特鷹式小型飛機。隨著公司快遞業務的不斷增加，聯邦快遞公司為了保證業務量較大航線的需要，有時不得不用8架達索爾特鷹式小型飛機並排飛行，如果改用一架較大的飛機代替這8架小型飛機，不但省事而且也省錢。於是，弗雷德"史密斯向聯邦民用航空委員會提出申請5架DC-9型飛機從事隔夜快遞服務的許可證，他的申請遭到了拒絕。於是弗雷德"史密斯便決定為廢除已經過時的《聯邦航空法》而鬥爭。他在華盛頓國會議員中間遊說，領導了一場為時18個月的遊說議員的運動，並向國會正式遞交了“聯邦快遞法案”。最後這個法案由於競爭對手卡車司機聯合會、尼航運輸協會和飛虎運輸公司的強烈反對而沒有通過。但是到了1977年，吉米"卡特當選為新一屆美國總統，他公開表示贊同解除對航空公司和航空貨運公司的管制。這樣一來，聯邦快遞公司如願以償，決定購買一批載重量達4.2萬磅的波音727型飛機。

聯邦快遞 廣告

公司的進一步發展以及購買波音727型飛機等等均需要較大的資金，公司需要籌集到更多的資金。弗雷德"史密斯決定，讓聯邦公司的股票公開上市，面向社會融資。1978年4月，聯邦快遞公司在紐約證券交易所正式掛牌，公開出售第一批股票。聯邦快遞公司股票的發行，不僅籌集到了購買飛機的巨資，而且使公司的早期投資者得到了回報。這一年年底，弗雷德"史密斯收購了他兩個姐姐在公司的全部股權，使她們得到了可觀的收入，補償了她們的損失。

由於改善了運輸條件，增強了運輸能力，聯邦快遞公司的業務走上了正軌，公司的年度營業收入以每年大約40%的速度增長，這時的聯邦快遞公司已擁有6700名雇員，每夜向全國89個城市運送6.5萬個包裹。公司的機隊包括34架達索爾特鷹式飛機、15架波音727型客機和5架波音737型飛機。1980年3月29日，一架價值2400萬美元、載重量達10萬磅的DC-10型飛機降落在紐瓦克機場，這是聯邦公司購買的4架DC-10型飛機中的第一架。到了80年代中期，聯邦公司已擁有8架DC-10型飛機，這種巨型運輸機的加盟，極大地加強了聯邦快遞公司的運輸能力。在這同時，電子消費品的增長和科學工具的小型化，進一步為聯邦快遞公司提供了更為廣闊的快遞市場，增加了“隔夜快遞”的業務量，特別是存放重要檔案、照片、藍圖、小型工具和其他貴重物品的“信使包”的遞送量增長最快，占全部營業收入的40%。

亞太地區發展

聯邦快遞早於一九八四年收購在歐亞兩地均設有辦事處的貨運公司Gelco時，已有發展國際網路的構思。一九八七年，聯邦快遞在夏威夷設立首個亞太區區域辦事處，將美國和亞洲客戶，以及前Gelco的營運設施聯繫起來。一九八八年，聯邦快遞開辦直航至日本的定期貨運服務。

聯邦快遞

一九八九年，聯邦快遞收購著名的飛虎航空公司(FlyingTigers)，該公司致力於提供全貨運服務，擁有二十一個國家的航權。此外，聯邦快遞首次獲政府批准為香港、日本、韓國、馬來西亞、新加坡、台灣和泰國提供檔案、包裹和貨件運送服務。

隨著亞洲的經濟發展日益蓬勃，聯邦快遞在區內的業務發展規模和貨運量也不斷增長。聯邦快遞深諳亞洲的營利潛力日漸龐大，加上行政人員需要與亞洲客戶建立更緊密聯繫，因此於一九九二年將太平洋總部從夏威夷遷至香港。

聯邦快遞成功滿足客戶需要，繼而於一九九五年九月開設嶄新的AsiaOne®亞洲網路。新服務包括五班跨太平洋航機、在菲律賓蘇比克灣設立亞太轉運中心，以及推出AsiaOne®亞洲網路，為亞洲十一個主要城市提供翌日速遞服務。至二零零一年，聯邦快遞的航空網路更拓展至亞洲十九個城市。

一九九七年九月，聯邦快遞開設首班環球貨運航班，由美國印第安納州印第安納波利斯起飛，經巴黎飛往阿拉伯聯合酋長國的杜拜，為中東國家提供速遞服務。該航班會繼續服務亞太區客戶，前往印度孟買、泰國曼谷，以及菲律賓蘇比克灣；然後經阿拉斯加安克雷奇飛返美國。

二零零二年四月，聯邦快遞擴充菲律賓蘇比克灣亞太轉運中心的主要貨件分類設施。全新的設施面積達十四萬平方尺，貨件分類設施的面積提升至兩倍，並且增設了更先進的自動化系統，能縮短檔案分類的時間，充分顯示聯邦快遞不斷努力拓展亞洲網路。

二零零二年九月，聯邦快遞加強來往亞太區和歐洲的速遞服務，升級使用MD-11貨機，將每天前往毆洲的貨運量提升一倍至五十公噸。同期，聯邦快遞亦成為首家和唯一一家國際速遞商，向中國客戶提供準時送達保證。

二零零三年九月，聯邦快遞開設全新直航航班，將深圳連線其於美國阿拉斯加安克雷奇的轉運中心，首次為華南地區的客戶提供前往全北美洲的翌日速遞服務。

二零零四年十月，美國交通部正式授予聯邦快遞每周12班往返中美的貨運航班，讓聯邦快遞每周飛往中國的貨機增至23班。聯邦快遞更於二零零四年十一月在上海設立中國業務分區總部，以便更貼近中國的客戶，關注他們的需求。

二零零五年是聯邦快遞服務創新的一年。二零零五年三月，聯邦快遞率先開通了全球航空速遞運輸業內首條中國大陸直飛歐洲的航線，每日由上海飛往德國法蘭克福。這條新航線也是聯邦快遞全新的西行環球航線的組成部分。該西行環球航線的起點和終點都設在美國田納西州孟菲斯市。

聯邦快遞

二零零五年四月，美國交通部確認批准聯邦快遞新增3班貨機飛往中國，令聯邦快遞在二零零六年三月二十五日開始，每星期可提供二十六班貨機往返中國。

二零零五年七月，聯邦快遞宣布投資一點五億美元於廣州白雲機場建設全新的亞太轉運中心。

二零零五年八月，聯邦快遞開通了航空速遞運輸業首條連線中國和印度的新翌日航線。這航線是聯邦快遞全新環球東行航線的組成部分，連線歐洲、印度、中國、日本和聯邦快遞位於美國孟菲斯的轉運中心。

在二零零六年一月，聯邦快遞於廣州白雲國際機場主持旗下亞太轉運中心的動土儀式。

同月，聯邦快遞和天津大田集團有限公司簽署協定，收購大田集團在雙方從事國際速遞業務的合資企業——大田－聯邦快遞有限公司中的50%股權，以及大田集團在中國的國內速遞網路。該協定成交後，聯邦快遞將在中國擁有超過6000名員工。此項交易還需經過有關政府部門的批准以及獲取有關證照等慣例程式。

現在聯邦快遞每星期可提供二十六班貨機往返中國，在亞太區內聘有超過一萬名員工，服務逾三十個國家和地區，提供業內無可比擬的跨太平洋空運速遞服務。聯邦快遞自設MD-11和A310寬體機隊，每星期提供超過四百班貨機往來曼谷、北京、宿霧、胡志明市、香港、雅加達、高雄、吉隆坡、馬尼拉、大阪、檳城、漢城、上海、深圳、新加坡、蘇比克灣、悉尼、台北和東京，以及歐美多個主要城市。

中國市場

美國聯邦快遞是較早看準中國這個龐大市場的外資公司之一，它於1984年進入中國，近20年來，聯邦快遞發展迅速，一年一個台階，取得了驕人的業績，創造了諸多世界之最：當初的每周兩次變為現在每周有11個班機進出中國，是擁有直飛中國航班數目最多的國際快遞公司；快遞服務城市1996年只有60個，現在發展到220個城市；1999年，聯邦快遞與天津大田集團在北京成立合資企業大田-聯邦快遞有限公司，雙方合作順利，配合密切，進一步推動了中國快遞業務的發展。

運營策略

中國運營策略

2003年，聯邦快遞已經成長為一家年營業額達160億美元的跨國公司，具有世界上最大的全貨運飛機機群，日運送能力達到2650萬鎊，服務全世界378個機場。聯邦快遞從1984年就開始在中國市場提供服務，但正式進入中國則是在20世紀90年代中。1995年，聯邦快遞以6750萬美元收購了當時唯一可以直飛於美國和中國之間的常青國際航空公司。在完成此收購之後，聯邦快遞成為第一家提供由美國直飛至中國的國際快遞物流公司。美中主要城市之間的快遞時間只需要3天。

聯邦快遞

聯邦快遞 忠於職守

運營依靠自身的出色運營能力，聯邦快遞在香港和中國內地大量投資飛機群、地面運輸和包裹處理設施。儘管中國政府的規定不允許聯邦快遞在中國內地擁有自己的配送設施和運輸網路，但這並不影響它發展在中國香港和鄰近的菲律賓的包裹處理能力。聯邦快遞通過與中外運建立合資企業進入中國市場。聯邦快遞的直行航班有美國至北京、上海等主要城市，中外運則將包裹傳送到中國各地。1997年，聯邦快遞結束與中外運的關係，轉而與更加靈活的大田公司結盟。自此，聯邦快遞的中國運營、卡車和員工與美國的看上去基本一致。

到2003年，聯邦快遞每周11個航班直行往來於美國和中國的香港、北京、上海、廣州及深圳。在所有的快遞公司中，聯邦快遞擁有最多的美中直飛貨運航班。按照聯邦快遞創始人和執行長弗雷德·史密斯的話說：“我們的目標是打造網路。一旦建好了網路，而且如果我們的假設是正確的，那增長前景將無限。我們也將有望享有領導地位。”市場行銷聯邦快遞在中國採用了20世紀80年代它在歐洲成功使用的進攻型行銷策略。在中國，它推出了非常西方式的廣告。

1997年，聯邦快遞製作了統一的印刷廣告，展示的是聯邦快遞飛機停泊在北京紫禁城前。廣告說：“給聯邦快遞打電話吧，這幾乎不會遭人禁止。”意思是尋求聯邦快遞公司的服務總不會成為錯誤的決定。這一策略引起了許多傳統中國顧客的反感，但聯邦快遞針對的是在中國運營的跨國公司，這些跨國公司在美國就已使用聯邦快遞的服務。他們也針對中國的企業家，相信他們很快就會採納聯邦快遞的“及時交付”信條。對於重視聯邦快遞高度控制的配送系統以及精確及時投遞跟蹤服務的客戶來說，聯邦快遞的行銷哲學相當有吸引力。“我們是世界上最大的全貨運航空公司，我們擁有出色的進攻任何市場的公式。”聯邦快遞行銷副總裁麥可·格倫曾說：“不管是在中國、日本，還是德國，這並沒什麼不同。”

市場地位聯邦快遞正式進入中國市場不久，就面臨了一系列挑戰，首當其衝的是亞洲金融危機，這對於在亞洲國家有很大份額基礎設施投資的聯邦快遞來說打擊很大。1998年3月25日，聯邦快遞公布了自1996年以來第一個國際業務運營虧損季報，這主要是由亞洲的業績不佳造成的。儘管在亞洲的財務損失巨大，聯邦快遞管理層依然對這一地區充滿信心，認為亞洲國家銳減的空運量會通過中國對西方出口的增加得到補償。聯邦快遞對中國市場也更加青睞。

在中國，聯邦快遞幾乎壟斷了華南深圳和廣東市場，這一戰略投資與深圳、廣州地區是中國最重要的生產加工基地密不可分。為了保護這一市場，聯邦快遞於2001年和美國交通部及其勁敵聯合包裹服務公司達成協定，聯邦快遞讓出兩條珍貴的美中航線，以此換得聯合包裹服務公司貨機不得進入深圳的保證。

競爭對手分析

敦豪速遞DHL1986年，DHL通過與中外運合資，率先進入中國市場。到2003年，中外運敦豪已經在318個城市開設服務，在上海、北京、深圳和廣州等主要城市擁有樞紐。中外運敦豪在中國國際快遞服務市場中是無可爭議的領軍人物，占據37%的份額。中外運敦豪主要依賴預定的商業航空服務來投遞進出中國的國際包裹。其六成業務由預定航空服務提供，餘下的則由租賃或自有飛機完成。不像聯邦快遞，敦豪速遞在中國市場沒有航線權，因此徹底依賴中國的航空貨運服務或中外運的地面運輸服務。但是，敦豪在東南亞和歐洲有很強的運營實力，在中國的國際快遞業務主要發生在中國、東南亞和歐洲之間。

聯邦快遞 忠於職守

聯合包裹服務聯合包裹於1988年進入中國市場，當時也是先通過和中外運建立合資企業。最先的步伐非常謹慎：聯合包裹沒有在中國打造自己的基礎設施，而是依靠商業航空公司和中外運的物流網路。

在20世紀90年代，聯合包裹沒有直飛中國的航班，因此它在中國香港卸載包裹，然後利用中國的郵遞商向內地傳送包裹和貨物。聯合包裹在中國的市場行銷比較低調，許多中國客戶甚至一開始沒有意識到它是家美國公司。這一策略一方面避免了聯合包裹的運營損失風險，但另一方面並不適合於發展迅速的中國市場。2001年，聯合包裹服務公司最終獲得了每周10個直飛中國的航線權。到2003年，聯合包裹在中國市場占據10%左右。與聯邦快遞相似，聯合包裹在中國的國際業務大部分往來於中國和美國。

中國郵政快遞中國郵政快遞直屬於國家郵政管理局。1988年，中國郵政推出了國內快遞業務，並依靠政府調控獲取壟斷地位。在20世紀90年代中期，中國郵政擁有70%的國內市場，其餘的則被小運營商瓜分。90年代中期，郵政快遞推出了國際服務，一開始非常成功，但是隨著外國競爭對手的進入，國際快遞從80%的市場份額跌至2003年的35%。但是，中國郵政依然具有得天獨厚的優勢，其觸角不僅遍及各大中小城市，還觸及偏遠地區、小鎮和鄉村。2003年，郵政快遞服務於2000箇中國城市和城鎮。中國郵政是純包裹遞送服務公司，不提供物流和貨運服務。其他對手總部在荷蘭的TNT和日本的OCS（海外快件服務）是其餘兩大在中國提供國際快遞服務的國際公司，它們分別占有4%的市場份額。TNT的影響主要在歐洲和澳大利亞，但它是第一個在歐洲和中國提供空中直接連線的公司。OCS傳統上在日本和東南亞市場有很強的影響力，它提供全套包裹遞送服務和物流與貨運方案。儘管日本被認為是亞洲最大的快遞物流市場，但中國有望在2006年超過日本。OCS在中國的國際快遞業務主要往來於日本和中國。OCS和TNT在中國都通過與中外運的合資來運營。

來自國內航空業的競爭對手主要是國航快遞和中國南方航空公司，它們是最新進入快遞市場的企業。南航還是第一個在中國提供快遞和包裹服務的中國航空公司，從廣州向25個城市提供當日快遞服務。國航提供則包括檔案、包裹和貨物在內的國內國際快遞。

挑戰

聯邦快遞面臨著來自競爭對手的持久進攻。卡寧漢知道，聯邦快遞必須決定哪些進攻是可信的並對之發起適當反擊。地域擴張一直是聯邦快遞的策略，那意味著增加航班數量以及將地面配送網路延伸至更多城市。不過，現在聯邦快遞必須做到平衡攻守。聯邦快遞的“打造市場客自來”的策略對於擴大市場份額很有幫助。但是，它是否能夠在這個日益競爭激烈的市場中繼續成功呢？這個市場是否需要公司防守和成長兼顧？

聯邦快遞

聯邦快遞一直引以自豪的是，其先進的運營基礎設施具備為客戶提供一流服務的能力。但是，建造專用的分揀中心以及維護大型飛機群擴大了在亞洲市場的運營能力，也耗費了現金流。儘管它與大田的合作迄今是成功的，大田的地面網路尚不可與敦豪中外運、中國郵政快遞或將出現的TNT—中國郵政的相提並論。最後，在敦豪通過收購美國空中快遞公司進入聯邦快遞的地盤時，聯邦快遞是否將有能力迅速發展來與敦豪媲美？聯邦快遞的“自己做”策略是否會成為限制其在高速增長的中國環境中發展的限制因素。

抉擇

聯邦快遞、聯合包裹和敦豪速遞在中國、美國市場占據不同的地位，由於政策調控的原因，外資快遞公司在中國的處境非常複雜，選擇什麼樣的合作夥伴以及選擇什麼樣的策略直接影響到每個公司的投資和運營。競爭對手的選擇則意味著它們將更多地依靠本土企業的優勢，借力發展。聯邦快遞選擇自己做，選擇大田，決定了它必須付出更多的資本和人力方面的努力。

在角逐2003年中國市場的時候，聯邦快遞除了增添了中美之間的航班，並沒有在中國市場採取特別的行動。但是，2003年12月31日，聯邦快遞宣布以22億美元收購美國文印連鎖集團金考（Kinkos）。這一收購為當年的快遞業競爭畫上句號。顯然，聯邦快遞更重視後院危機：敦豪速遞對美國空中快遞的收購。在多個市場的較量中，一個市場的損失往往會引發另一個市場的失敗。儘管中國市場對於聯邦快遞舉足輕重，但聯邦快遞首先做的還是先鞏固本土領地。收購金考便是確保其美國客源不受蠶食的重要舉措。此舉必將牽制競爭對手在其他市場的謀略。

全球策略

準時送達保證條款

若託運貨件送達的時間超過本公司承諾送件時間達60秒以上時，經運費付款人請求，本公司可以選擇將運費退回運費付款人或同意抵扣對應發票中的運費。

退費辦法適用以下限制：A、因寄件人託運檔案上之疏漏而造成清關手續或其它法定手續之延誤，則每延誤一天，

重塑自我

隨著網際網路時代的到來，FedEx主營的檔案速遞市場在網際網路時代面臨著極大的威脅。速遞檔案的電子化轉移速度比美國郵政一類郵件的電子化轉移速度要大得多。同時，美國郵政的優先郵件越來越被市場看好，因為，優先郵件的性價比優於次日遞業務。另外，UPS與惠普公司合資建立的檔案交換服務公司，預計到2003年將分流23%的航空速遞業務量。FedEx同樣面臨著極大的挑戰，因此FedEx制定如下戰略：

進軍物流市場

1998年，FedEx通過收購路面Roadway包裹公司(RPS)進入普通包裹運遞市場，在包裹市場的占有率達到11%。在過去的4年中，FedEx投資了5億美元，使得RPS的處理能力翻了一番。另外，FedEx對其無線通信網路進行了更新，使之能夠與UPS匹敵，此外還為大小企業提供網際網路商務軟體。

FedEx的網址就象一個交易市場，設有許多與其它公司的連結按鈕，而且FedEx已經向國際市場進軍，尤其是計算機硬體和微型晶片的物流配送。象UPS一樣，FedEx已經開始作為第三方物流服務供應商向外展開行銷。世界著名的思科公司宣布讓FedEx管理其整個物流網路，其目的是完全取消思科在亞洲的倉庫，代之以這兩家公司共同創立的“飛行倉庫”，最終，由FedEx直接投遞零部件給用戶作最終的組裝。

住戶市場策略

FedEx的住戶投遞市場直接與美國郵政展開競爭，但FedEx採取的戰略與UPS有很大的不同。UPS是將企業到企業與企業到家庭的業務集成一體，而FedEx則準備組建專門的住宅投遞服務公司，並準備聘用低成本的非工會勞動力。

FedEx總公司下設多個業務部門，1）、主要從事次日遞航空速遞核心業務的聯邦快遞。2）、企業到企業的普通包裹業務的聯邦快遞地面服務。3）、地面服務下設快遞家庭投遞服務部門。家庭投遞部門僱傭的工人被稱為“業主經營者”，自備箱式貨車，公司根據這些工人的投遞量給予報酬，這不僅比UPS的成本低甚至可能比美國郵政的成本還低。聯邦快遞的家庭投遞服務在全國40個大城市設立了67個家庭投遞站，號稱覆蓋了全國50%的家庭，聯邦快遞計畫還要建立另外240個投遞站，爭取在3年的時間內覆蓋98%的人口。

定位與戰略

UPS的定位是“我們能夠在任何地方、任何模式歷來處理任何貨物”；

DHL的目標是希望能夠成為世界範圍郵件通訊、包裹快遞、物流及財政服務領域中的領頭羊；

FedEx也有自己的定位。“無所不包，全面發展”恰好的定義了聯邦快遞的位置。

客戶關係

簡介

聯邦快遞的創始者弗萊德.史密斯有一句名言，“要想稱霸市場，首先要讓客戶的心跟著你走，然後讓客戶的腰包跟著你走"。

聯邦快遞公司

在聯邦快遞，CRM被稱之為ECRM（企業客戶關係管理）。之所以稱之為ECRM，是強調客戶關係管理不僅僅是客戶服務部門專用的方法，也不僅僅是簡單的跨部門小組（CFT）協作，而是依靠公司的整體合作來服務客戶的一種方法。因為客戶關係管理是涉及到公司整體戰略層面、從上而下的一種策略。

聯邦快遞實施CRM的五項方針是員工、客戶、流程、技術和項目。與CRM的標準模式相比，人的位置被放在了第一位，而且少了策略方針，多了項目方針。而這種不同反映了聯邦快遞的經營哲學和實施CRM的特點：“在聯邦快遞的經營哲學裡面，員工是第一位的。而策略則是我們貫穿所有CRM實施過程中的一項原則，它超乎其他幾項方針之上。”

員工第一，客戶第二

FedEx是一家環球企業，公司致力栽培用人唯才的環境。FedEx速遞公司的特徵，就是積極進取和創新的政策、計畫及福利，以及富有鼓勵性的工作環境。只有優秀的員工才會為客戶提供優秀的服務，針對不同的客戶需求提供不同的客戶服務，因此員工第一，客戶第二可以看作聯邦快遞客戶關係管理的兩條主線。“在聯邦快遞，員工（People）、服務（Service）和利潤（Profit）是三位一體的，這也是聯邦快遞自1973年創立時就確定的經營哲學，被稱之為PSP理念。”公司關注並善待自己的員工，他們就會依照客戶的要求提供完美的服務，客戶滿意度的提升就會為公司帶來利潤，而利潤是維持工作正常運作的命脈，員工工資福利的增長和工作環境的改善都依賴利潤的改善。

與公司一同成長------雇員內部晉升政策-----公司內的空缺會以內部雇員為優先考慮人選。

確保公平的待遇程式-------此程式設立的目的是讓雇員能夠有機會向管理層反映他們所關注的問題，並作出客觀及公正的評估。

亞太區的整體員工報酬-------在聯邦快遞，接近50%的支出用於員工的薪酬及福利上。員工報酬的確定在於認同個人的努力、刺激新的構想、鼓勵出色的表現及推廣團隊的合作。所有這些因素都在員工的整體報酬中反映出來。·加薪-------根據個人的表現來加薪

獎勵性酬金-------獎勵個人及團隊的貢獻

進修資助-----資助繼續學習及進修

有薪休假及假期-----年假、婚假、孕產假等

醫療保險----關心健康

生命及意外身亡保險-----給受益人的財政保障

優惠價託運------託運私人物品的優惠價

機票折扣優惠------機票折扣

後備機位------免費乘坐聯邦快遞航機

BravoZulu（祖魯獎）：獎勵超出標準的卓越表現。

Finder’sKeepers（開拓獎）：給每日與客戶接觸、給公司帶來新客戶的員工以額外獎金。

BestPracticePays（最佳業績獎）：對員工的貢獻超出公司目標的團隊以一筆現金。

GoldenFalconAwards（金鷹獎）：獎給客戶和公司管理層提名表彰的員工。

TheStar/Superstarawards（明星/超級明星獎）：這是公司的最佳工作表現獎，相當於受獎人薪水2-3%的支票。

聯邦快遞

在實施CRM項目上，聯邦快遞在人員選取、人員發展和人員的激勵方面也是毫不含糊。每個員工不論級別高低，每年都有2500美元的預算用於培訓，公司還制訂了各種獎勵制度，以激勵員工更好地為顧客服務，並積極參與社會公益活動。2003年9月，聯邦快遞開始的“真心大使”計畫。這個計畫藉助客戶對聯邦快遞服務所給予的意見，表揚有突出表現的一線員工，從而鼓勵他們邁向更高的服務水平。這個計畫加強了前線員工和客戶之間的聯繫，客戶的每一次交易都會記錄在客戶關係管理系統中。分析這些數據並對不同的客戶採用不同的行銷方式，向不同的客戶群體提供不同的服務。

管理與流程

當客戶打電話給聯邦快遞的時候，只要報出發件人的姓名和公司的名稱，該客戶的一些基本資料和以往的交易記錄就會顯示出來。當客戶提出寄送某種類型的物品時，聯邦快遞會根據物品性質向客戶提醒寄達地海關的一些規定和要求，並提醒客戶準備必要的檔案。在售前階段聯邦快遞就已經為客戶提供了一些必要的支持，以減少服務過程中的障礙。聯邦快遞的速遞員上門收貨時，採用手提追蹤器掃描貨件上的條形碼，說明服務類別、送貨時間及地點。所有包裹在物流管理的周期內，至少在貨件分類點掃描六次，而每次掃描後的資料將傳送到孟菲斯總部的中央主機系統。客戶或客戶服務人員可查看網際網路上聯邦快遞的網頁，即時得到有關貨件的行蹤資料。

售後服務主要包括兩部分，一方面解決客戶遇到的問題，一方面調查客戶的滿意度，尋找內部改進的辦法。值得指出的是，售前、售中、售後服務這三個階段不是截然分開的，在對客戶服務過程中，這三者是一個不斷往復的環節。

管理與部門

客戶關係管理不僅貫穿到服務的每一個流程環節和公司內部的大多數部門，並體現在員工的績效考核指標中。在聯邦快遞，直接和客戶打交道的人是快遞員，但在整個服務過程中，客戶服務人員、清關部檔案人員、銷售部門和市場部門的活動也會在很大程度影響客戶的滿意度。

“配合服務”是聯邦快遞內部協作的一條準則，每一個環節的工作人員都承擔著了解並滿足客戶需求的任務，這種多渠道的客戶關係管理策略被稱之為“無縫互動”。當這一切都配合得非常完好的時候，客戶關係管理已經開始發揮效力。在此基礎上的客戶關係管理軟體只是在技術上推動大規模的客戶關係管理高效運行。

另外聯邦快遞的大多數部門的績效考核指標都分為兩類：一類是反映運行效率的內部指標，一類是反映客戶滿意度的外部指標。以市場部門為例，與客戶滿意度有關的指標在績效考核中間的比重超過了50%。可以說，聯邦快遞的客戶關係管理已經體現在他的組織制度和人力資源政策方面。客戶關係管理提升了客戶的滿意度和忠誠度，並帶來了豐厚的利潤。此外，客戶關係管理對於公司的品牌推廣也是一個積極的推動作用。

建立呼叫中心、傾聽顧客的聲音

聯邦快遞台灣分公司有700名員工，其中80人在呼叫中心工作，主要任務除了接聽成千上萬的電話外，還要主動打出電話與客戶聯繫，收集客戶信息。呼叫中心中的員工是絕大多數顧客接觸聯邦快遞的第一個媒介，因此他們的服務質量很重要。呼叫中心中的員工要先經過一個月的課堂培訓，然後接受兩個月的操作訓練，學習與顧客打交道的技巧，考核合格後，才能正式接聽顧客來電。聯邦快遞台灣分公司為了了解顧客需求，有效控制呼叫中心服務質量，每月都會從每個接聽電話員工負責的顧客中抽取5人，打電話詢問他們對服務品質的評價，了解其潛在需求和建議。為了使與顧客密切接觸的運務員符合企業形象和服務要求，在招收新員工時，聯邦快遞是台灣少數作心理和性格測驗的公司。對新進員工的入門培訓強調企業文化的灌輸，先接受兩周的課堂訓練，接下是服務站的訓練，然後讓正式的運務員帶半個月，最後才獨立作業。

提供接受訂單與客戶服務處理、倉儲服務

協助顧客簡化併合並行銷業務，幫助顧客協調數個地點之間的產品組件運送流程。在過去這些作業是由顧客自己設法將零件由製造商送到終端顧客手中，現在的快遞業者可完全代勞。聯邦快遞的服務特點在於，協助顧客節省了倉儲費用，而且在交由聯邦快遞運送後，顧客仍然能準確掌握貨物的行蹤，可利用聯邦快遞的系統來管理貨物訂單。

自動運送軟體協助顧客上網

聯邦快遞向顧客提供了自動運送軟體，有三個版本：DOS版的PowerShip、視窗版的FedExShip和網路版的FedExinterNetShip。利用這套系統，客戶可以方便地安排取貨日程、追蹤和確認運送路線、列印條碼、建立並維護寄送清單、追蹤寄送記錄。而聯邦快遞則通過這套系統了解顧客打算寄送的貨物，預先得到的信息有助於運送流程的整合、貨艙機位、航班的調派等。

管理模式

激勵勝於控制

聯邦快遞的經理會領導屬下按工作要求作出適當個人調整，創造一流業績。正如馬麗在報告中所說：“我們需要加強地面運作。我想，如果讓每個員工專注於單一目標，就能整體達到一定水平。正因為此，我們才引入最佳業績獎。它使我們能把50,000名員工專注於提高生產效率和服務客戶。我們達到了以前從沒想過能實現的另一個高峰，工作績效接近100%，而成本卻降到最低水平。”

公司設計了考核程式和培訓計畫，以確保經理知道如何作出正確的榜樣。公司的高級經理就是下級經理的榜樣。

想到聯邦快遞就會想到創新。聯邦快遞總是在尋找各種獨特的方法來滿足或預測顧客的需求。聯邦快遞激勵員工去樹立公司形象，努力塑造一種既為客戶、也為員工著想的企業形象。公司精心建立起來的形象有益於保持並擴大其市場份額。聯邦快遞從不為自己找藉口。成功的廣告節目加強了公司的聲譽，員工以自己的工作為自豪的信心同樣使公司聲譽倍增。

成功策略

知己知彼，以情動人

中國的改革開放政策，吸引了世界各國的投資者，美國聯邦快遞是較早看準中國這個龐大市場的外資公司之一，它於1984年進入中國，近20年來，聯邦快遞發展迅速，一年一個台階，取得了驕人的業績，創造了諸多世界之最：當初的每周兩次變為現在每周有11個班機進出中國，是擁有直飛中國航班數目最多的國際快遞公司；快遞服務城市1996年只有60個，現在發展到220個城市；1999年，聯邦快遞與天津大田集團在北京成立合資企業大田-聯邦快遞有限公司，雙方合作順利，配合密切，進一步推動了中國快遞業務的發展。在如此短的時間裡，聯邦快遞是如何能夠讓中國接受的呢？用其自己的話說，就是“知己知彼，以情動人”。聯邦快遞自進入中國以來，做了許多增進同中國人民感情的義舉。

聯邦快遞多次贊助中國的受災地區，運送醫療設備和物資。在2001年5月，為中國2000年特奧世紀項目捐款50萬元人民幣。同年，從中國運送兩隻大熊貓到美國華盛頓的Smithsonian國家動物園，而今年4月，又將兩隻大熊貓由中國運送到美國田納西州孟菲斯動物園，成就了熊貓作為“外交大使”的名氣。在2001年12月，聯邦快遞從北京保利博物館運送150多件國寶到台灣展出。2002年10月，聯邦快遞為上海藝術節捐贈3萬美元，並為上海6所大學的1000多名優秀生提供免費門票。今年6月，聯邦快遞積極支持中國政府抗擊非典，協助香港紅十字會運送一批非典防護醫療物資至7個城市。這些義舉增強了聯邦快遞的親和力，讓重情義的中國人民很快就接納了這個原本很陌生的洋公司。

本土化後的“以人為本”

管理是企業永葆青春的核心內容，作為外資企業的聯邦快遞公司，其管理理念和模式使其在美國本土和世界其他區域成為業界龍頭。進入中國市場後，聯邦快遞實行本土化管理，真正做到“以人為本”，尤其在用人方面。對每一個進入公司的員工都要進行崗前培訓，即使是派送員，至少也要有40個小時的上崗培訓。提供每人每年2500美元的費用，鼓勵員工繼續深造和進修。

為使員工了解整個公司的運作，實行崗位輪換制，給每位員工創造一個全面發展和學習的機會。並派員工到香港、美國學習和培訓，擴大眼界，接受先進的理念和科學技術。該公司非常注重人力資源的積累，培養人才，所有高級職位，優先從內部招人，只要你工作努力，能力強，就可得到提升和發展。

公司為實行本土化管理做了大量工作，為適應中國國情，調整了一系列管理措施，現公司高級經理都是中國員工。而聯邦快遞最獨特的一點就是十分重視管理溝通，對人尊重，實行人性化管理。公司現有一套完善的投訴機制，公平對待每一位員工。如員工不滿意，可向上司投訴，而上司必須在10日之內給予書面回答。如員工還不滿意，可越級投訴，而每一位接到投訴的管理者都必須在規定的時間內書面答覆。對不滿意的事情也可開研討會討論。公司努力為大家創造一個寬鬆、民主、和諧的氛圍。使每一個員工能開開心心工作，保持愉快的心情，更好地服務於顧客。“以人為本”在聯邦快遞不是空洞的口號，而是真正落到實處，貫穿於工作中的每一個環節。

機隊

(至2008年8月)

型號	數量
空中客車A300-600F	66
空中客車A310-200F/300F	66
ATR42	13
ATR72	29
波音727-200	90
波音727-200F	7
Cessna 208 Caravan Cargomasters	243
福克F27	6
DC-10	18
MD-10	65
麥道MD-11F	57
波音777貨機（訂購）	15
波音757（宣布改裝）	90

FedEx訂購了10架空中客車A380貨機，及另外10架的購買權。但已於2006年11月7日宣布因為交機延誤而取消10架空中客車A380貨機的訂單,改為訂講15架波音777貨機。

另外，FedEx亦宣布改裝90部波音757客機為全貨機，以取代其波音727機隊。第一架預計於2008年交付。

FedEx目前是A310，波音727，DC-10，MD-10及MD-11機種的最大營運商。