《聯想併購以後》是2010年8月由北京大學出版社出版的圖書，作者是李國剛。本書主要講述了2005年聯想併購IBM PC業務之後整合的過程與結果。
基本介紹
- 書名：聯想併購以後
- 作者：李國剛
- ISBN：9787301173084
- 頁數：220
- 出版社：北京大學出版社
- 出版時間：2010年8月7日
- 開本：16
作者簡介,內容簡介,編輯推薦,圖書目錄,
作者簡介
李國剛老師在戰略人力資源管理、企業文化建設、併購整合、管理培訓、服務轉型等方面，具有豐富的理論與實踐經驗。曾就職聯想集團擔任人力資源高級經理，後加入管理諮詢行業，主持過中糧、中國遠洋、南方電網、中國菸草、蒙牛、曙光汽車、天津友發、萬華集團等多個管理諮詢項目。
內容簡介
主要內容是2005年聯想併購IBM PC業務之後整合的過程與結果，聯想在整個過程中不斷地遭遇失敗與挫折，卻越挫越勇，並逐漸找回自信和當家作主的感覺。作者李國剛是聯想管理模式研究專家，在人力資源管理、企業併購整合等方面有豐富的實踐經驗，出版著作多部。
《聯想併購以後》是北大出版社自《蒙牛內幕》後推出的又一紀實類重磅作品。自從2005年聯想併購IBM PC業務之後，聯想就漸漸遠離了公眾的視線。整合的過程與結果如何，人們不得而知。而本書正是把目光聚焦於此，可以說，《聯想併購以後》為公眾了解國際化的聯想打開了另一個視窗。
聯想併購IBM PC業務後，並非像童話故事的結尾，“從此過上了幸福的生活”。實際上，聯想表面平靜，暗中激流涌動。整合從來不會溫和地進行，人們所能看到的聯想股價的波動也只是折射出冰山的一角。雖說聯想的跨國併購是“蛇吞象”，然而作為“蛇”的聯想也是個龐然大物，二者的融合，需要擺平多少人多少事，有多少困難與衝突，是常人無法想像的。就連當事者聯想也是摸著石頭過河，兵來將擋，水來土掩。
聯想的前車之鑑，對其他企業來說，是不可多得的財富，為其他企業的併購指明了一條可行的路徑，也為管理學上的案例研究增加了濃重的一筆。
事實上，國際化帶給聯想的，除品牌、技術與市場外，還有一點不可忽視，那就是文化融合帶來的運營質變。國際化之後，聯想先後導入了IBM、DELL文化，文化的融通與對沖是一個極其艱辛的過程，其間，聯想不可避免地經歷了陣痛和煎熬。
——聯想董事局主席 柳傳志
聯想是個不甘寂寞的企業，2005年之前，它在公眾面前幾近透明，在併購IBM 的PC業務之後，聯想刻意淡出公眾的視野，獨自承受併購的喜悅與痛苦。
有人形容聯想併購IBM的PC業務，是“中國蛇”吞掉“外國象”。“蛇吞象”的壯烈，不在於以弱對強的衝擊和融合，而在於消化大象實現脫胎換骨的升華。作為蛇的聯想，併購一開始就決定了她無法處於強勢，她也並沒有什麼成功的前例可循，在高管變動、組織結構調整和文化融合中，她不可避免地走了一些彎路，用柳傳志的話說，“經歷了陣痛與煎熬”，但聯想保持了足夠的耐心和智慧，步步為營，逐漸形成了一套自己的戰法，逐步消化了大象。
兩位作者作為聯想併購整合的參與者，也採訪了大量的聯想內部人士，能近距離看清聯想併購後內部發生的重要事件，披露了大量不為外界所知的併購和整合內情，但作者並非事無巨細地記錄，而是從管理學的角度對紛繁複雜的整合過程進行了梳理，呈現出每一個影響聯想命運的關鍵細節。從這個角度說，這更是一部獨一無二的中國企業跨國併購的專業案例分析。
歷經五年的吸納和消化，聯想已經不是併購前的聯想。她摸著石頭過河，無論是成功的經驗還是失誤的教訓，對中國企業的其他跨國併購行為，包括國內企業之間的投資和併購，都具有重要的參考價值。這本書也是公眾了解併購之後聯想的首選，對管理學界的併購案例研究具有不容忽視的價值。
《聯想併購以後》適用於：一般經管書讀者；企業高管，尤其是有併購欲望或在併購實施中的企業高管，大學管理學院研究者、MBA和EMBA學員。對聯想和聯想的明星人物有興趣的社會讀者。
編輯推薦
《聯想併購以後》編輯推薦：高調收購、低調整合，中國蛇吞外國象全紀實。首度全面揭示聯想併購IBM PC的衝突與融合。一個前無古人、無可取代的中國企業併購整合實例。
◆ 《聯想併購以後》賣點
1. 《聯想併購以後》內容的唯一性。聯想跨國併購之後的情況不為外界所知，本書填補了此項空白，披露了大量不為人知的細節，是公眾了解聯想整合過程的第一選擇。
2. 作者親身經歷過聯想併購，了解內部信息，並且以個人身份採訪了諸多聯想高層，獲得了珍貴的一手資料。更難能可貴的是，作者能從管理學的角度將複雜的整合過程梳理出清晰的脈絡，參考性極強。
3. 聯想是高關注度的企業。高調收購，低調整合，聯想的一動一靜更能吸引公眾的目光。
4. 《聯想併購以後》有極大的實用價值。聯想的跨國併購整合是在“前無古人”的情況下“摸著石頭過河”的，聯想的得失成敗對於其他的跨國併購有指導作用，對於中國大中型企業之間頻繁發生的互相併購也有重要意義。
聯想併購之後，到底發生了什麼？
聯想在“蛇吞象”的過程中消化系統有哪些不適，又如何調整？
從CEO到董事長再到CEO，楊元慶的角色變化有何深意？
柳傳志重出江湖是否情勢所迫？他又如何力挽狂瀾？
兩任外方CEO在聯想的功過是非
最後一任外方CEO因何落馬？
聯想人在併購後的失落和光榮，邊緣與主流
原本鐵板一塊的聯想高管方陣緣何漸漸散去？其中誰主沉浮？
中方員工的不安與委屈；外籍員工的驕傲和茫然
聯想如何面對人才的湧入和流失？
……
圖書目錄
推薦序 蛇吞象：寓言還是樣本？
前言 寫給“中國蛇”
第一章 聯想為什麼要跨國併購
新世紀楊元慶的新夢想
多元化的失敗卻為併購夯實基礎
併購——聯想發展的必然選擇
第二章 聯想整合戰略的全景掃描
股價折射出的四個整合階段
整合中的文化建設
從誓師大會看戰略與方向的變遷
業務與業績指標的變化
Lenovo品牌的誕生與成長
員工與企業共同成長
第三章 從高管開始的人力資源整合
“軍銜”對接
高管末班車
“不當官也有奔頭”終於落到實處
高管團隊從一元化到多元化
國際化人才從哪裡來？
第四章 基於組織的運營整合
併購前組織架構的折騰
聯想歷史上壽命最短的組織架構
全球新組織架構——美國人唱主角
阿梅里奧時代的組織創新
柳、楊回歸之後的“二元結構”
聯想獨特的“運營”體系
第五章 瞄準國際化的人才發展
員工和上級的績效面談
各層級組織的日常管理例會
高管圓桌會
“氣候報告”與“天氣報告”
“大頭猴”出世
從EMBA、TOP100到國際輪崗
高管成長法寶——輔導（coaching）
高潛質人才的國際化培養和外派
員工培養理念
國際化能力提升列入管理者考核KPI
組織與人才發展能力的提升
HR partner穿針引線，授人以漁
基於國際化能力提升的“聯想發展年”
第六章 基於溝通的文化整合
第七章 內部標準的悄然變化
第八章 聯想國際化以後的第一個5年復盤
附錄 整合中關鍵人物索引
後記
