縱向一體化是指與企業產品的用戶或原料的供應單位相聯合或自行向這些經營領域擴展，就是指企業在現有業務的基礎上，向現有業務的上游或下游發展，形成供產、產銷或供產銷一體化，以擴大現有業務範圍的企業經營行為。當然，在產品或服務的生產或分銷過程中，企業要至少是參與其中兩個或兩個以上的相繼階段的經營，才可稱為縱向一體化經營。縱向一體化有兩方面的涵義:第一，指組織結構現有狀態，即企業在產品的加工或經銷各階段上的延伸程度; 第二，指企業行為，即企業通過縱向兼併等手段進入另一加工或經銷階段的行為。
基本介紹
- 中文名：縱向一體化
- 屬於：企業自行對本公司產品做深加工
- 包含：資源進行綜合利用
- 包括：公司建立自己的銷售組織
類別,前向一體化,後向一體化,優勢,局限性,
類別
前向一體化
前向一體化戰略是企業自行對本公司產品做進一步深加工，或者資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務。如鋼鐵企業自己軋制各種型材，並將型材製成各種不同的最終產品即屬於前向一體化。
後向一體化
後向一體化則是企業自己供應生產現有產品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。
優勢
縱向一體化的優勢在於：
2 、有助於開拓技術。在某些情況下，縱向一體化提供了進一步熟悉上游或下游經營相關技術的機會。這種技術信息的對基礎經營技術的開拓與發展非常重要。如許多領域內的零部件製造企業發展前向一體化體系。就可以了解零部件是如何進行裝配的技術信息。
3、 確保供給和需求。縱向一體化能夠確保企業在產品供應緊缺時得到充足的供應，或在總需求很低時能有一個暢通的產品輸出渠道。也就是說，縱向一體化能減少上下游企業隨意中止交易的不確定性。當然，在交易的過程中，內部轉讓價格必須與市場接軌 。
4、 削弱供應商或顧客的價格談判能力。如果一個企業在於它的供應商或顧客做生意時，供應商和顧客有較強的價格談判能力，且他的投資收益超過了資本的機會成本（機會成本：為了得到某種東西所必需放棄的東西），那么，即使以他不會帶來其他的益處，企業也值得去做。因為一體化削弱了對手的價格談判能力，這不僅會降低採購成本（後向一體化），或者提高價格（前向一體化），還可以通過減少談判的投入而提高效益。
5、提高差異化能力。縱向一體化可以通過在管理層控制的範圍內提供一系列額外價值，來改進本企業區別於其他企業的差異化能力。（核心能力的保持） 例如 雲南玉溪煙廠為了保證生產出高質量的香菸，對周圍各縣的菸農進行扶持，使他們專為該煙廠提供高質量的菸草；葡萄酒廠擁有自己的葡萄產地也是一種一體化的例證。同樣，有些企業在銷售自己技術複雜的產品時（一汽），也需要擁有自己的銷售網點，以便提供標準的售後服務。
6、提高進入壁壘。企業實行一體化戰略，特別是縱向一體化戰略，可以使關鍵的投入資源和銷售渠道控制在自己的手中，從而使行業的新進入者望而卻步，防止競爭對手進入本企業的經營領域。企業通過實施一體化戰略，不僅保護了自己原有的經營範圍，而且擴大了經營業務，同時還限制了所在行業的競爭程度，使企業的定價有了更大的自主權，從而獲得較大的利潤。例如IBM公司即使採用縱向一體化的典型。該公司生產微機的微處理器和記憶晶片，設計和組裝微機，生產微機所需要的軟體，並直接銷售最終產品給用戶。IBM採用縱向一體化的理由是，該公司生產的許多微機零部件和軟體都有專利，只有在公司內部生產，競爭對手才不能獲得這些專利，從而形成進入障礙。
7、進入高回報產業。企業現在利用的供應商或經銷商有較高的利潤，這意味著他們經營的領域屬於十分值得進入的產業。在這種情況下，企業通過縱向一體化，可以提高其總資產回報率，並可以制定更有競爭力的價格。
8、防止被排斥。 如果競爭者們是縱向一體化企業，一體化就具有防禦的意義。因為競爭者的廣泛一體化能夠占有許多供應資源或者擁有許多稱心的顧客或零售機會。因此，為了防禦的目的，企業應該實施縱向一體化戰略，否則面臨著被排斥的處境。
局限性
縱向一體化戰略的局限性在於：
1、帶來風險。縱向一體化會提高企業在行業中的投資，提高退出壁壘，從而增加商業風險（行業低迷時該怎么辦），有時甚至還會使企業不能將其資源調往更有價值的地方。由於在所投資的設施耗盡前放棄這些投資成本很大，所以，縱向一體化的企業對新技術的採用常比非一體化企業要慢一些。
2、代價昂貴。縱向一體化迫使企業依賴自己的場內活動而不是外部的供應源，而這樣做所付出的代價可能隨時間的推移而變得比外部尋源還昂貴。產生這種情況的原因有很多。例如，縱向一體化可能切斷來自供應商及客戶的技術流動。如果企業不實施一體化，供應商經常願意在研究、工程等方面積極支持企業。再如，縱向一體化意味著通過固定關係來進行購買和銷售，上游單位的經營激勵可能會因為是在內部銷售而使競爭有所減弱。反過來在從一體化企業內部的某個單位購買產品時，企業不會像與外部供應商做生意時那樣激烈地討價還價。因此，內部交易會減弱員工降低成本、改進技術的積極性。
3 、不利於平衡。 縱向一體化有一個在價值鏈的各個階段平衡生產能力的問題。價值鏈上各個活動最有效的生產運作規模可能不大一樣，這就使得完全一體化很不容易達到。對於某項活動來說，如果它的內部能力不足以供應下一個階段的話，差值部分就需要從外部購買。如果內部能力過剩，就必須為過剩部分尋找顧客，如果生產了副產品，就必須進行處理。
4、需要不同的技能和管理能力。儘管存在一個縱向關係，但是在供應鏈的不同環節可能需要不同的成功關鍵因素，企業可能在結構，技術和管理上各有所不同。熟悉如何管理這樣一個具有不同特點的企業是縱向一體化的主要成本。例如，很多製造企業會發現，投入大量的時間和資本來開發專有機能和特許經營技能以便前向一體化進入零售貨批發領域，並不是總如他們想像的那樣能夠給他們的核心業務增值，而且擁有和運作批發，零售網路會帶來很多棘手的問題。
5、延長了時間。後向一體化進入零配件的生產可能會降低企業的生產靈活性，延長對設計和模型進行變化的時間，延長企業將新產品推向市場的時間。如果一家企業必須經常改變產品的設計和模具以適應購買者的偏好，他們通常發現後向一體化，即進入零配件的生產領域是一件負擔很重，因為這樣做必須經常改模和重新改進設計，必須花費時間來實施和協調由此所到來的變化。從外部購買零配件通常比自己製造便宜一些，簡單一些，使企業能夠更加靈活，快捷地調節自己的產品以滿足購買者的需求偏好。世界上絕大部分汽車製造商雖然擁有自動化的技術和生產線，但他們還是認為，從質量和成本和設計靈活性的角度來講，從專業製造商那裡購買零配件而不是自己生產會獲得更多的利益。
