基本介紹
- 中文名：管理診斷
- 診斷過程：找出企業經營管理中存在的問題
- 做法：找出原因提出切實可行的改善方案
- 目的：推動企業的健康發展
- 人力資源診斷：實地觀察法，面談法，調查問卷法
- 其他診斷方法：統計分析法，圖象描繪法等
釋義,管理診斷階段,自我診斷方法,重大意義,人力資源診斷,報告樣例,如何進行,
釋義
我們日常所說的管理診斷，主要是指由社會上的有關專家或專業機構，對企業的管理進行的診斷。但是，由於這種診斷不易十分了解企業的具體實際情況，而且耗費的財力較大，一般不宜經常進行。
企業的管理診斷，可以是全面、系統地診斷，也可以就企業某管理專業進行診斷。
提供管理診斷的公司有仁達方略、合易管理諮詢、柏明頓管理諮詢、政略均策、華夏基石、益華時代等等。
管理診斷階段
自我診斷方法
企業管理者在進行自我診斷時，應該按照下述程式進行：
第一步：調查研究，確定問題。
第二步：確定產生問題的原因與主要原因。
第三步：提出解決問題的各種可能的方案。
第四步：對各個可能的方案進行評價、對比，並最終選擇最佳化方案。
第五步：方案的實施。
為了防止管理失敗，還可以聘請“管理顧問”或組織“管理委員會”，通過管理顧問、管理委員會的活動來有效地協助主管人員的工作。
重大意義
管理診斷可使企業知己知彼，針對存在問題及時調整經營戰略和採取對策措施。因而管理診斷是一項關係到企業生存和發展重要活動。特別是對處於改革深化、市場經濟體制不斷健全的中國企業，更有其特殊的重要意義。具體地講，管理診斷對企業生產經營有以下幾方面的好處：
促進管理改善，提高經營成效水平
開展管理診斷，特別是企業最高領導者親自主持的管理診斷，就可掌握企業生產經營運作的現狀，對企業經營管理的強項、弱點和問題點都可掌握的一清二楚；企業領導就可使企業經營揚長補短，就可針對問題點及時調整經營戰略，採取相應的對策措施，改善管理，提高企業營運作成效的水平。
促進企業實施年度經營方針和目標
企業領導主持對年度方針目標實施進行診斷就可掌握年度方針目標進展情況，發現實施中存在的重大問題，通過印發診斷報告，提出的改進建議和企業領導提出的要求，就可對實現年度經營方針和目標起到重大的促進作用，提高目標的實現率。
為企業發展策劃提供必要的依據
企業制訂或調整經營戰略和編制企業發展規劃，企業經營現狀和自身的條件是重要的依據之一。通過管理診斷和編寫的診斷報告，就可滿足企業發展策劃的需要。
彌補企業領導知識和能力的不足
企業領導希望企業生產各方面都能作到出色，但由於受知識水平和能力所限，很難親自去各個經營工作領域中進行調查和推動。通過管理診斷，就可為領導提供各個經營領域中存在主要問題和改善的方案。這樣，就可彌補領導知識和能力的不足。
企業領導親自診斷的四點好處
企業領導為了主持診斷就必須學習擬診斷領域的專業管理知識，從而促進企業領導提高自身的素質。由於企業領導親自診斷深入企業各個領域進行調查，從而可掌握企業內部的實際情況，特別是那些有問題而平日下屬不願匯報的實際管理情況。據伯特諮詢2001年開展的一些調研顯示，企業領導親自診斷，深入基層交談，能夠使領導與員工的關係得到改善，密切幹群關係。由於企業領導平日工作忙，基層領導和員工很難與企業領導有機會接觸。企業領導親自診斷深入各部門進行調查，與基層領導和員工研究改進管理工作的途徑和方法，對員工是一個很大的鼓舞和激勵。
人力資源診斷
概念
企業人力資源管理診斷是通過對企業人力資源管理諸環節的運行、實施的實際狀況，制度建設和管理效果進行調查評估，分析了解人力資源管理工作的性質、特點和存在的問題，提出合理化的改革方案，使企業人力資源管理工作達到"人"和"事"的動態適應，充分調動員工的積極性和創造性，促進員工成長、發展，實現企業組織目標等的活動。
人是生產諸要素中最重要的因素，人也是企業各種資源中最寶貴的資源，因而企業活力的源泉在於企業中的全體員工，員工素質的高低決定了企業的盛衰。企業人力資源管理診斷是管理諮詢人員通過對企業人力資源管理諸環節的運行、實施的實際狀況和管理效果進行調查評估，分析人力資源管理工作的性質、特點和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業人力資源管理工作達到 “人”與“事”的動態適應性目的的一種顧問服務活動。可見，人力資源管理診斷過程應視為幫助企業人力資源管理人員做出改進工作、提高管理效率、開發和引導人力資源的有效途徑。因此，人力資源管理診斷的作用一方面體現在診斷人員能憑自己豐富的管理知識優勢，較為迅速地幫助企業發現人力資源管理工作中存在的問題，提高管理水平；另一方面，通過人力資源管理診斷活動，可以使企業管理者與診斷人員雙方的實踐經驗和知識技能得以交流，有利於提高企業管理者的經營能力。
人力資源管理診斷的前期準備
預備診斷是為正式診斷做準備的，因此正式診斷的規模越大，預備診斷越應該細緻，只有預備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準確，但預備診斷也不應耗時耗力過多，以免喧賓奪主。
接受診斷企業要提供以下18項資料：
(1)企業從業人員數及構成情況；
(2)組織機構及職權範圍；
(3)勞動紀律和出勤情況；
(4)過去一年的生產情況；
(5)各類人員的變動情況；
(6)工資和獎金的情況；
(7)離職、退休制度及其執行情況；
(8)作業規則的實施情況；
(9)人事考核和能力評價的方法；
(10)現場整頓和安全衛生狀況；
(11)教育訓練情況及其效果；人力資源診斷
(12)提薪、晉級手續及執行狀況；
(13)部門之間、人員之間的情報交流情況；
(14)福利保健設施及利用狀況；
(15)領導及從業人員的素質狀況；
(16)人際關係狀況；
(17)從業人員的工作熱情；
(18)近三年的勞動生產率變化情況。
蒐集和整理現行的人事政策和人事管理程式，包括受診企業的上級行政部門在人事工作方面的例行原則、工作貫徹等。
了解受診企業勞動環境的特殊性。
準備診斷計畫和調查問卷。調查問卷要根據專題進行設計，切忌勉強套用。
了解和掌握同行業的勞動生產率水平、人員結構狀況、行業內享有較高知名度的人物及其成長過程。
了解和掌握企業的經營戰略與組織戰略，以及圍繞經營戰略而擬定的產品發展計畫、技術進步計畫和投資計畫，還包括與人力資源開發有關的其他資料或初步構想。
此外要確定診斷小組的成員，一般根據受診企業的狀況、規模、診斷人員的能力以及人力資源管理部門的實際情況而定，要求診斷人員、人力資源管理部門主管和企業經理共同組成。還需要收集內外資料，包括企業所屬行業的特點，面臨的市場競爭和勞動力市場狀況等有關信息。人力資源管理部門應提供有關企業發展、組織機構人事制度及運作全套規程等原始資料。
人力資源管理診斷的程式
診斷的申請→情報的收集→情報分析→問題提出分析→編制診斷報告書→實施（企方）。
其具體實施步驟主要有四個階段，即：
（1）預備診斷階段；
（2）正式診斷階段；
（3）建議；
（4）指導實施評估。
人力資源管理診斷的主要方法
（1）實地觀察法；
（2）面談法；
（3）調查問卷法；
（4）統計分析法；
（5）圖象描繪法；
（6）德爾菲催化法；
（7）人力資源指數法。
人力資源管理診斷的主要內容
開展企業人力資源管理診斷，主要應進行以下七個方面的診斷：
（1）人力資源管理方針和人力資源管理組織診斷；
（2）人力資源供需規劃診斷；
（3）人力資源管理考核診斷；
（4）能力開發和教育培訓診斷；
（5）人力資源保障管理診斷；
（6）工資管理診斷；
（7）人際關係診斷。形成診斷報告 人力資源診斷報告格式及說明。
人力資源診斷報告是人力資源診斷的最終成果，它相當於醫生診斷病情後的診斷報告或處方。
一份完整的人力資源診斷報告應包括以下內容：
一、背景
背景是對診斷對象的現有情況的介紹。包括企業的戰略目標、部門的基本信息、企業規模、員工信息、資源條件、軟/硬體設施等各個方面。除了企業的基本概況之外，在這部分內容中，還應闡明企業在哪些地方想要改進以及改進後想要達到的標準或狀態。
二、信息收集方法和工具
方法和工具是指人力資源診斷過程中可能採用到的方法或工具，包括信息收集方法和信息分析方法等。
三、應有與實有
“應有”是指在企業現有資源、軟、硬體設施和人力資源條件下，企業應該表現出的良好運營狀態、應該具備的人力資源管理體制、應該達到的生產或服務標準等。
“實有”是指企業實際表現出的運營狀態、不太合理的管理體制、實際達到的生產或服務標準等。
四、差距分析
差距分析是指對企業的“應有”情況和“實有”情況進行比較和分析，找出二者之間的差距以及產生差距的原因。
五、初步建議
初步建議是指在差距分析的基礎上，針對產生差距的原因，由人力資源諮詢師提出的初步的改進意見、方法或措施。
需要強調的是，人力資源診斷報告直接影響到人力資源管理體系改進方案的實施和改進目標的實現，所以，上述各部分內容應該本著嚴肅認真的態度，採用恰當的方法，通過實際考察和調查，進行嚴格的分析而得出的，各部分內容之間存在著嚴密的內在邏輯性；而不是以敷衍了事的態度，對企業現狀略知一二後，憑著某個“資深”專家的經驗總結得來的。
報告樣例
東莞**塑膠製品廠
管理診斷報告
（討論稿）
背景介紹
受東莞**塑膠製品廠(以下簡稱**公司)***董事長委託，廣州一道企業管理有限公司高級顧問師湯海以及助理顧問師李**於10月19日下午至10月24日上午對東莞**公司進行了系統的企業管理現狀診斷。
主要診斷的方式有：
人員訪談：接受訪談的人數為51人;
問據調查：共回收有效調查問卷67份;
工作現場診斷：生產系統各部門;
現有檔案、資料審核：人事資料、薪酬資料、公司相關制度、ISO檔案；
現將初步診斷結論及其支持性的證據彙編如下，請**公司董事長及全體幹部、員工審核並提出意見和建議！
**公司經營環境分析
行業特點描述與外部環境進行：**公司所在的塑膠製品行業是競爭日益激烈的成熟行業，成個行業的員工素質普遍偏低，工作時間普遍偏長，工資水平方法也普遍相對較低，員工流動性大，員流失率高。
塑膠製品行業中有自有品牌生產和OEM生產兩種生產經營模式，能夠以OEM方式加入國際經濟大循環往往是穩定訂單的可靠保證，**公司屬於後者。因此，對於**公司而言如何有效穩定老員工、吸引新員工、通過理順公司管理架構、提高公司高層、中層、基層幹部的管理能力來有效組織生產，穩定提高產量和保證質量是工廠生產經營的關鍵成功要素。
**公司機會與優勢分析：在**加工以及**生產方面有多年的穩定的貿易合作夥伴，有穩定的銷售渠道，這是公司最大的優勢；**公司生產門類較齊全，在行業內有較高的知名度，尤其則硬體條件方面：廠房設備、員工生活設施等方面有較好的條件。具備規模生產能力，為今後進一步發展奠定了基礎！
所面臨的威脅與機會：**公司內部在9月份剛完成企業股東變更以及由此引發了部分人員的流失，再加上由於公司相關政策內容之偏頗以及內部管理程式的缺失，造成了公司員工對公司的管理不滿意，出現了比較嚴重的人員流失和以及人員士氣低落的現象，公司內部管理較混亂，沒有形成系統化的管理體系，幹部管理能力普遍偏弱，對質量、成本、交期的控制缺乏力度。與公司目前的生產規模不相適應，由於公司內部運營效率低，以各種人為錯誤導致的浪費嚴重，經營成本偏高，嚴重影響了公司的生產經營。
公司未來一年的主要戰略措施：
a)明確**產品為公司未來主要利潤中心，加大對##機的投入；
b)停止##模、化工等微利產品的生產，以降低成本；
c)穩定##、##、##車間的一線生產員工、輔助生產員工以及基層管理人員隊伍，保障產量的提高和質量穩定；
d)理順公司各職能機構的職責、許可權範圍以及關鍵的管理流程，通過在崗培訓方式，提高管理人員的管理能力，以減少因管理不當而造成的企業內耗，提高效率，提升盈利水平；
公司目前所存在的主要問題描述
部分公司基本政策的內容和方向出現偏差，導致如下後果：
a)企業員工有相當一部分不信任公司，並將此種想法傳播到社會上，導致公司招工困難，使得新入職員工在短時間內離職，已在崗的老員工紛紛要求或者自動離職，使得公司出現“員工荒”的局面；
目前員工流失率很高：##部7月份有300多人，10月份只有110人了；其中大部分是自動離職，半年以來該部門共換了7個主管；品質管理部共23人，9月份就離職7人；
我們在車間中看到，員工中有很多都是男員工或者年紀較大的女員工，正常情況下，應該是以年輕的女員工居多；
b)部分已在崗的人員，無心提高產量、穩定產品質量，在崗位上混時間，工作效率低。
c)鑒於目前缺少員工，公司招收員工難，也無法進行擇優選擇；同時公司很少能夠主動開除不合格的員工。
d)具體問題點如下：
政策方面之主要問題是：
a)員工離職政策：
員工辭工很難；而且辭工後工資無法一次性結清；如果要一次性結清，財務要扣減三百元；
制約員工離職政策改變的因素：
如果選擇立即完全改變職工辭職政策將會引起大量人員離職，將嚴重影響生產；
b)福利政策：
員工沒有正常的休假，長期逾時勞動，導致不滿意升高。
工人工作期間沒有安排短暫的休息時間，容易疲勞，降低了工作效率；
員工一伙食質量以前一直不好，只是近半個月才有所改善；員工說不知道能夠維持多久；
公司對待員工只有處罰，缺乏獎勵措施；
員工請假難，有時連生病都請不到假；
吃飯與否都要扣錢?
特殊崗位的津貼?
c)公司工價政策：
工價變化太頻繁；
可能由於初始工價制定得不合理，當員工產量達到較高水平時，又去調低單價；這樣打擊了員工的生產積極性；
d)管理人員住宿政策：
每間要扣200元，不論房間住人多少；導致大多數管理幹部寧願住到公司外面；
e)薪酬政策方面：
公司沒有建立明確的系統的薪酬體系，沒有通過系統評價各個崗位的實際價值，來制定崗位的薪酬標準，以達成薪酬方面的內部相對公平和對外的競爭力。導致了部分崗位產生不公平感，工資調整隨意性大，整個公司的人力資源等缺乏預算，缺乏事前的控制。
員工薪酬計算以工作時間為基準，不利於激發員工個人努力工作提高產量。
新員工壓工資70天，時間太長，不利於吸引和留住新員工。
辭職人員工資不能一次性結清，也不利於吸引和留住新員工。
目前員工的薪資水平有可能偏低（仍需要進一步核實：是普遍偏低還是個別車間偏低？），不利於穩定和吸引新員工。
幹部的總體工資水平並不低；但是，薪酬調整沒有規律，調整的方式、調整的時間與調整的幅度都沒有明確的規定；
薪酬調整前缺乏系統的評估；
各部門的薪酬調整不同步，有些部門在調整，有些部門又沒有調整；導致各個部門每時刻都在要求加工資；員工的精力不是放在工作上，而是放在要求加工資上；
同工種的薪酬，有較大的差距，需要進行平衡處理。例如：##部的機手有的可拿到￥1800元/月，##部的機手有的只拿到￥600元/月；導致員工心理不平衡；
薪酬體系中，沒有考慮工齡的因素，導致老員工心理不平衡，不利於留住老員工；
制約薪酬問題解決的因素：
薪酬的提高，將會增大公司經營成本；
僅僅增加薪酬，而沒有有效的管理作支撐，也無法達到提高工作效率的目的；
f)供應商結算政策：
與供應商結算不夠及時，影響了供貨的速度和供貨的質量。
g)公司政策制定的程式不夠嚴謹，政策內容沒有經過充分的研究，導致政策無法有效執行的因素之一。導致已經頒布的政策、規定經常需要調整變化：
例如：許多幹部對10月份出台的《關於在職人員請假/辭職的規定》的一部分內容的合理性表示懷疑；
按件計時的標準產量，就經常變化，今年已經變過3次；
公司的其他相關規定也經常隨意改變；
組織體系方面：
從組織架構圖上看，有部分組織層次是不必要的：
主管下面設副主管，主管通過副主管來管理各個下屬；可設副主管，但是主管與副主管之間要進行明確的工作分工，而不是簡單的上下級關係；
有部分部門的職責不清，或者界定不合理?：
例如：生產計畫的統一安排權在生產管理部，但是物料控制權在PMC部；他們都不同屬於一個部門，由於缺乏溝通無法有效組織生產，導致生產組織體系混亂；責任也無法歸咎於哪一個部門；
崗位許可權不清或者許可權分配不足或者濫用權力：
上級對下屬沒有實際的考核權，下屬的收入與其工作表現不相關，導致工作控制失效；
品質管理部對生產的不合格品沒有要求停止生產權，導致對產品的質量無法進行有效控制；
與此同時，又會出現部分幹部濫用職權，導致下屬不滿意上級工作方法的事時有發生；
例如：對同一事件的處罰有幾種不同的處罰額度，難以服眾；
e)崗位編制（人員配置）方面：
管理幹部和和輔助人員與工人的比例失調:1:3
部分崗位力量薄弱、人員配置不足：
比如：工程部師傅數量偏少，只有3個，無法有效完成目前的工作量，導致模具維修、調試等工作受阻；
以下為各個車間的人員比例統計結果（按人事部提供的花名冊計算）：員工數：班（組長）：QC（統計）
##部：20：1：3
##部：11.5：1：2.2
##部：23.5：1：?
##部：38：1：7
##部：2：1：?
以下為整個公司的人員占比狀況:
員工：(文員\統計\PMC\採購\工程\船務\貨倉\化工)：(財務\人事\後勤)=10.5：2.6：1
f)部分崗位工作目標不明確，工作時間無所事事：
寫字樓人員每月工作28天，每天工作10小時，有部分崗位工作任務不飽滿，有時無事可做，通過閒聊、閒逛來打發時間，工作效率低，浪費辦公資源。
g)目標設定與控制能力弱，已經出現的問題未能及時、系統解決：
例如：指示燈的供應商目前只有一家，影響了生產，目前尚為進一步開發新的供應商；
工程部與生產部、PMC部之間缺乏有效的配合，已經嚴重影響了生產，目前尚未擬定有效的程式來解決這個問題；
工作流程方面：流程是保證工作秩序、部門之間有效配合，達成工作目標的最有效的工具。工作上面的混亂往往是由於沒有流程制約或者是流程不合理、流程沒有得到有效執行而引起的；
b)部分工作缺乏流程的控制：
##車間物料房的多餘物料已經存放數年，尚未退回倉庫，而且也沒有明細賬；
倉庫中有部分物料已經呆滯數年，也一直沒有作出處理，CP10有2000多箱，其中不合格有10%以上；
工程部、生產計畫與物料控制以及統計之間如何進行信息交換，缺乏明確的流程規定，部門之間無法有效地銜接配合；
公司沒有明確的會議流程，沒有流程來控制會議的進程以及對會議決議追蹤；
工程部與生產部之間的矛盾，往往要提交給上級部門的處理，沒有一套有效的機制和組織程式，使問題在部門之間解決
試模時間安排方面，工程部與生產部之間配合不好，沒有專門的流程從時間上予以規定
在修模之後，產品的實際重量有變化，但是，材料的定額標準沒有進行調整，導致超耗發生，工程部與生產之間沒有就此開協調會
定額標準不準,影響到對外報價的準確性?
c)流程缺乏有效性：
生產模具保養不好，生鏽、碰壞的現象較為普遍.。
制定生產計畫與物料需求計畫，沒有流程規定生產和物控進行細緻溝通。
人員調動程式有效性？比如，保全員調入倉庫作文員的合理性？
d)部分已有的流程執行不到位：
模具調整時，本來應該由師傅來調整，往往是由雜工來調，容易導致模具損壞；
試模時，工程部應該參與，但事實上，有時沒有做到；這也是導致模具試驗次數偏多的原因之一；
人事規定，員工試用期為3個月，但是，有的過了試用期後，仍未按規定轉正、調薪；
e)部分工作缺乏標準：
試模用的表格標準化、細化程度不夠；
財務部對供應商結數時間安排要更加細化；
各級幹部每日工作內容，工作流程不夠清晰，他們每天的活動是否能夠充分反應職責要求，需要重新檢討
4、信息體系建設：系統的、完整的信息是發現問題、分析問題、進行有效決策的基礎，公司缺乏完整、準確的信息，就象人少了眼睛一樣的。
人事方面：
人事資料中，缺乏學歷、年齡等信息資料；
沒有員工離職原因、流失率等關鍵信息記錄；
計畫與物流控制、倉儲方面：
生產、物控對各個車間在制品的信息掌握不及時，缺乏充分的信息；
車間補料的情況特別多，沒有進行原因分析和有效的控制；
倉庫中的物料沒有標註進庫時間，過期、臨期，沒有區隔開；無法準確判是否違背了先進先出的原則；
倉庫盤點，目前為自盤，財務沒有參與；
財務與工程核價方面：
財務沒有進行系統的公司年度預算、決算工作；
財務也沒有進行系統的單項產品的成本核算；
據說有產品核價報價為2元多,實際生產成本到了5元多的事情發生;
生產方面：
各個車間沒有公布或沒有如實統計每位員工的生產產量，讓有上進心的員工感到失望；
5、工作績效評估方面：績效管理是規劃工作、輔導下屬、激發下屬工作熱情、對下屬的行為進行有效管理的最有效的工作方法
a)主管缺乏對直接下屬的考核權：
班組長是固定工資
各個主管也是固定工資
b)個人收入沒有與工作結果直接掛鈎：
例如：車間的工人是按照集體按件計時的，缺乏對員工個體的直接激勵；員工個人的工作積極性無法有效調動，出現生產線上的員工在混時間的現象；
例如：工程部試模總要十次、八次，沒有進行有效評估，維修人員沒有壓力；
顧問備註：在可能的情況下，員工工資都應該計件；有一位生產線組長講的，所謂“計件的不要命，記時的不要臉”，就很能夠說明只有計件，並且有合理的單價，就能夠有效調動員工的積極性；
設備的稼動率要納入對工程部及其它相關部門的考核!
c)任務分配與工作追蹤體系沒有得到有效的建立，考核體系沒有建立的基礎：
各個部門的主管沒有對直接下屬進行正式的月度評估，也沒有正式的評估標準；
d)崗位責任沒有確定，考核對象不明確：
各個崗位的職責沒有統一明確，並反覆強調，上下一致達成職務認知上的一致；所以工作上出了問題往往是互相推委；
公司很少主動處罰幹部，沒有追究失職幹部的工作責任；
6、幹部工作能力和工作方法方面：各主要部門的主管缺乏系統管理培訓，缺乏系統、有效的工作方法；主管的工作方法決定了該部門工作的效率與效果；
a)發現問題與分析問題的能力弱：(視而不見!)
b)系統設定目標和管理目標的能力弱：公司整體工作的計畫性不強；解決問題的能力較弱；部門之間、人員之間配合默契度不夠好；
c)缺乏對工作結果的追蹤：
d)缺乏對下屬的工作輔導：上級對下級的關注度、工作細化輔導不夠，支持的程度也不夠！往往只關注結果，不關注過程。部門主管與下屬交流的確頻次和交流的內容不固定，導致下屬士氣低落；
e)決策過程缺乏控制：決策質量不高做好決策過程缺乏有效控制，有很多管理規定內容不合理；
f)缺乏正確的思考方法，處理事情時容易情緒化：部屬對上級處理問題或回復問題的態度不滿意；
7、幹部對本部門及本崗位的職責認識不完整或有偏差：
a)到底應該乾什麼？缺乏認識!
b)應該怎么去乾好它?缺乏認識！
8、公司各部門工作現場診斷主要問題點：
a)##部：
生產現場較為雜亂，人員走動過多；
現場5S做得不到位
人員操作有不符合安全標準的情況出現
b）##部：
人員工作效率低下，注意力不集中；
物料脫節，人員有待料情況出現；
生產線上的生產指標標識不全；
生產日報表記錄的內容含糊，有些必需的數據沒有記錄；
物料房有很多的往年的多餘的物料，且沒有帳務記錄；
c)##部：
人員工作士氣低迷，
其餘同上
d)貨倉部：
未對原物料進行層必要的管理
電腦聯網不良，PMC無法及時看到貨倉信息，需要手工將報表再次錄入，浪費時間；
部分物料擺放散亂，5S要加強；
應該劃分不良品區
e)採購部：
供應商評定沒有品質管理部參與；
f)飯堂：
飯盒存放區沒有防蚊設施，也沒有消毒設施；
g)人事：
沒有系統的人員培訓規劃；
基本的人事信息不全；
問題點之間關係及解決問題基本思路
基本政策內容不合理——導致員工和幹部“無心情做事”
崗位體系、信息體系、工作流程等組織體系方面的缺失——導致員工和幹部“無可能做成事”
薪酬管理體系、績效管理的缺失——導致員工和幹部“無動力做事”
幹部管理能力方面的不足——導致部門“無效率、無效果的做事”
強化車間生產現場管理?
要徹底解決**公司管理上存在的問題，要從以上4個方面進行系統的改革！
但是，任何改革，由於都涉及到相關人員思想、觀念和習慣的改變，所以都有一定的風險和較大的實施難度，需要顧問組與企業推進小組共同來細緻策劃、有耐心地分步驟穩步推進，以達致在穩定中進行變革的效果！
變革成功與否，取決與企業高層管理人員和顧問組是否具有“三心”
——“信心”
——“耐心”
——“細心”
具體變革項目與基本進程見《**公司管理改善項目建議書》
附屬檔案
高層、中層、基層問卷調查統計結論及其點評
1.高層問卷調查結論中得分50分以下的項目：
人際關係差（22分）；
工作程式混亂（22分）
工作上受到的激勵程度不足（36分）
職責分配不清（40分）
團隊合作的有效性差（42）
崗位授權不足（45分）；
缺乏學習動力（45分）
2.中層問卷調查結論中得分70分以下的項目：
工作程式混亂（58分）
人際關係差（60分）
工作上受到的激勵程度不足（60分）
公司目標設定能力弱（60分）
公司培訓能力弱（60分）
崗位授權不足（65分）
職責分配不清（68分）
3.基層管理幹部及員工問卷調查得分60分以下的項目
公司目標設定能力弱（40分）
職責分配不清（40分）
人際關係差（50分）
工作上受到的激勵程度不足（50分）
崗位授權不足（53分）
缺乏學習動力（58分）
每個層面的受訪人員的共同不滿意項目為：
人際關係方面
工作程式方面
工作上受到的激勵程度方面
公司目標設定能力方面
職責分配方面
高層、中層幹部希望得到外部管理專家的幫助：
高層為（98分——為第二高分，董事長的支持力度為第一高分）
中層為（68分——為第一高分）
基層問卷調查所反映的部分較嚴重的問題羅列及其點評
——具體見附表！可以作為未來管理改善的指引！
基層管理人員與員工開放式問卷調查結論羅列——問題部分
（按照提及次數占比由多到少排列）
1.工資低，計算方法不合理，福利差；
2.辭工難，辭工後拿不到工資；
3.一伙食差，員工吃不吃均扣生活費；
4.管理人員水平、方法不足；
5.上班時間長，加班工資計算方法不合理；
6.各部門配合不好，難溝通，許可權不明確，團隊意識差；
7.壓工資時間長；
8.請假、罰款制度、全年獎、工衣扣錢制度
9.人員流動率高；
10.文化娛樂少；
11.……
基層管理人員與員工開放式問卷調查結論羅列——好的部分
（按照提及次數占比由多到少排列）
1.工廠及宿舍外觀、環境好；
2.宿舍條件好、電話方便；
3.管理人員對待員工好；
基層管理人員與員工開放式問卷調查結論羅列——需要改革的地方部分
（按照提及次數占比由多到少排列）
1.改革工資計算方法，發放制度；
2.提高管理人員的水平、方法，提高團隊意識；
3.改善一伙食制度，一伙食質量及福利；
4.辭工制度；
5.改革培訓、晉升、作息、請假、曠工制度；
6.增加文化娛樂項目；
年度獎罰內容瀏覽與問題點：
1.只有罰款，沒有獎勵；
2.同樣的事情，罰款的金額差異大，處理問題似乎沒有固定的標準：
帶煙入廠：有罰款50元的、100元的、還有200元的；
代打卡：有罰款50元的、100元的、200元的，還有只是按當天礦工處理的；
3.盜竊公司產品：罰款50元。問題性質嚴重，但是處理力度反而較輕！
顧問組關於診斷報告及其它的特別說明：
1.上述所有問題與初步的結論只是顧問組在有限的時間內接觸到有限的資料的情況下作出的初步的問題判斷，我們相信，其中或許會有片面之處或者對問題的背景認識還不夠完整之處，希望得到公司各級幹部、員工，特別是公司董事長的指正，以便在未來設計具體的改善措施與改善步驟時，能夠更加符合**公司的實際！
2.診斷報告中僅僅只是指出了存在的問題和導致問題的原因,至於解決問題的具體方法和策略,需要兼顧企業目前的承受能力和未來發展戰略,來統籌設計，分步驟解決。要讓任何問題都在短時間內徹底解決是不現實的!
如何進行
1、確認自診項目
一般來說，進行診斷前的準備階段是由企業主執部門：總經理辦公室和相關部門根據決策層的建議從確認診斷項目到成立診斷小組的全部準備過程。
這一階段的準備工作，主要是根據企業自身提出的具體診斷要求和希望，由診斷小組進行初步調查研究，整理有信息資料和初步分析，做好進入自診一切準備工作。
若邀請專業顧問協助準備工作，便是對診斷雙方而言的，而不能單單認為是診斷者的任務。作為“非健康者”起碼要為醫生的診斷準備必要的信息、條件，還要包括良好的求診心理狀態和資源配備。
2、診斷前的準備工作
診斷小組未未正式診斷前，應作好三個方面的準備工作，即資料準備、組織準備和後勤準備。
根據診斷主題任務的要求，在不影響企業運營前提下訂出時間安排，並針對本企業的具體情況由適合人員組織診斷小組。
診斷小組建成後，應做好以下幾方面的工作：
A、診斷小組負責人向診斷組成員介紹診斷程式、主題、方式等的基本情況；
B、公布和討論診斷任務、目標、內容、對象和涉及範圍；
C、編制診斷具體時間計畫，對診斷小組成員具體分工；
D、做好有關信息資料的整理、歸納和分析並設計調查問卷及診斷表等。
3、主診分析階段
診斷小組在完成診斷準備工作後，應按時間安排進入診斷。在診斷過程中，可以分為預備診斷和正式診斷兩個步驟進行。
（1）預備診斷
預備診斷指診斷是由聽取企業部門介紹情況、安排調查方式，進行員工意見調查、深入了解相關狀況等活動。在初步找出存在問題的基礎上，要確定企業診斷的重點診斷方式和關聯主題，以便制定出切實可行的診斷計畫，為正式診斷作好準備。
預備診斷一般需時可結合企業自身實際而定，這一階段具體步驟動如下：
①聽取部門情況介紹
企業領導者應向診斷小組介紹企業的經營方針、經營目標、經營現狀、生產結構、組織層次結構和產品銷售狀況，以及企業對診斷小組的要求，同時企業經營管理者還要對企業經營管理中現存的問題作出必要的補充說明。
同時，受診部門人員應向診斷小組說明內部對診斷的安排情況及聯絡人員，遞交已備妥的數據資料。
②安排調查方式
調查企業員工的想法和意見，常用“調查問卷”方式，即由診斷人員提出調查提綱，員工在獨立情況下按指引填寫《意見調查表》。具體實施時，以召開調查會的方式，當場填寫當場交卷效果最好，也保證了問卷的回收率。
小組座談或個人面談等方式也是深入了解想法和意見的常用方式。可重點選擇和針對性進行。
③歸納與分析問題
通過部門了解和調查情況及資料參閱後，按擬訂的診斷項目逐一進行資料歸納整理和分析；為確定診斷主題和計畫提供切實可行而有效的依據。
④確定診斷主題和要項
由於是自我診斷為主，診斷小組不要太過相信部門人員自己提出的診斷課題，由於“當局者迷”效應，他們自己認為的最大問題不一定是正確無誤的。
應儘可能通過調查，歸納各種各樣的問題。因此，診斷小組要將企業內部最關鍵，最迫切的問題作為企業自我診斷的重點，設立正式診斷的目標，選定診斷的課題。
一般來說，診斷小組在明確課題時，首先要明確問題的相對性、客觀性和可比性，其次要找出有代表性和主導性的主要問題，最後要使問題確認和具體化。
⑤制定主題診斷計畫。
為使工作按部就班進行，需制定正式的診斷計畫。包括的內容主要為：診斷課題的題目和診斷的目的、診斷小組的分工安排、協作項目、診斷進度計畫、預計的診斷效果等。
診斷計畫完成後，應徵求領導者的意見並與受診部門溝通協商，把有關內容充分解釋清楚，確認下一步診斷工作的配合。
（2）正式診斷
正式診斷是整個診斷工作的關鍵環節，它是對企業經營活動重點或全局深入揭示的過程，也是改善方案的設計和形成過程。 這一階段具體包括以下程式：
①診斷專題調查
診斷小組應根據課題確定診斷專題，在深入現場調查比較中，進行定量解析和實際測定工作，為診斷報告的形成提供充實的客觀依據。
專題診斷的項目，可根據診斷目標的需要而設立。如企業總體經營方面：經營環境、經營方針、經營戰略、經營者的分析評價等；生產方面：產品質量、完成進度和產值、新產品研發和工藝流程分析等。
②綜合分析和建議
綜合分析，一般是在專題分析的基礎上，由診斷部門的特點和診斷的範圍而決定的。
綜合分析是整個診斷過程的核心部分，其質量好壞直接決定了整個診斷的水平。因此，應作出多次的檢驗和校對。
③改善方案設計和優選
診斷小組在進行專題綜合分析之後，應掌握內部的運作狀況和明確改進方向。在此基礎上，就要研究和制定企業診斷的改善方案。在制定這些改善方案時，要注意以下幾個點：
A、各種改善方案都要以提高企業整體的經濟效益為前提，以提高管理素質為著著陸點，不應僅限於追求於個別指標的提高。診斷的目的不僅要解決眼前的問題，更重要的是自我健身；達至各級組織職能到位並發揮其作用。
B、凡是診斷改善方案，都應由企業領導者和診斷小組及有關人員一起研討，並應取得與實施方案有關的各部門的認可。
C、每個改善方案都應有預期的經濟效益。如果需要一定的投資，則應附有適合的策劃建議書或可行性研究報告。
D、每個改善方案都要考慮自身的資源條件和內外環境狀況。因此，在提交改善方案時，應從現實基礎出發，以循序漸進為指導思想，多提一些階段性的改善方案，以便能產生直接激勵員工效果。與此同時，也應結合企業跨年度經營戰略，考慮診斷改善建議或方案與之的一致性及規劃。
④編寫診斷報告
診斷小組在制定了改善方案的基礎上，應考慮提供篩選最佳改善方案的依據；讓領導者作出決策和選擇，包括：方案目標、預期效果、成本因素、可行性和優缺點等。
經過論證修改並徵得各部門同意後的診斷方案，要認真進行文字整理，寫成企業若干項目診斷報告。
⑤診斷結果報告會
由診斷小組負責人召集企業領導者和各部門管理人員，把整個診斷過程、 主題診斷項、分析資料、歸納建議、改善構想和實施方案等，提供與會者達成充分有效的共識。
4、實施改善階段
（1）診斷小組直接參加實施改善方案的過程，內容就包括：
①建立改善方案組織的平台，推薦有關人選並重構有關機制；
②制定改善方案的指導工作項和檢查項；
③進行實施的準備工作的宣廣，如制定作業標準、教育培訓等；
④對實施過程中需要的傳導、檢查和評價，根據實際情況進行；
（2）若邀請專業顧問參與，診斷小組應配合做好以下工作：
①讓專業顧問企業進行巡迴指導。同時可以對之檢查、評價，以更好協助企業，實現改善方案。
②提供診斷實施方案的答疑。在企業落實改善方案過程中，專業顧問應負責進行答疑，幫助企業解決實施過程中某些疑難和專業問題。
③幫助落實與培訓人才。專業顧問應對實施的部門人員進行指導或協助企業培訓相關的管理人才。
④獲得信息反饋和回訪指導。經常與專業顧問保持聯繫，讓其定期或不定期地到企業了解改善方案的實施情況、效果檢查和建議。
⑤爭取診斷回訪記錄對實施結果的檢查評價；通過現場管理和資料的反饋檢查落實工作與改善情況匹配的輔導深化和鞏固的過程。
