矩陣制組織結構

矩陣制組織結構

組織結構是一個組織的載體和支撐。一個組織要能夠高效率運轉,必須有一個分工明確、責權利清晰、流程順暢而且能協作配合的組織結構。隨著企業的發展,企業組織結構形式也經歷了一個發展變化和不斷完善的過程。目前常見的組織結構形式有:直線制,職能制,直線職能制,事業部制,模擬分權制,矩陣結構等。

基本介紹

  • 中文名:矩陣制組織結構
  • 外文名:Matrix organization structure
  • 本質:是一個組織的載體和支撐
  • 矩陣制結構:崗位的職責描述明確
  • 建議:實施條件和實施風險有全面的了解
  • 特點:改進缺點而形成的一種組織形式
介紹,建議,特點,優缺對照,適用範圍,案例分析,

介紹

矩陣制結構的出現是企業管理水平的一次飛躍。當環境一方面要求專業技術知識,另一方面又要求每個產品線能獨立生產
建立: 職能部門與項目部的職責與權力劃分清晰,崗位的職責描述明確。在A企業,人員管理權力劃分十分清楚,項目經理對項目內的人員有完全的領導和指揮權,職能經理只對非項目人員行使管理權力,這樣就避免出現多頭領導的現象,員工也不會左右為難無所適從。
集分權設計合理,總部與項目部之間的職權分配適度。在A企業總部負責制定各項制度政策、市場開發和品牌建設等職能,而項目部對項目的人員、質量、進度和成本有完全的決策權。合理的權力分配,可以在總部控制與項目的效率之間達到有效的平衡;
公司運作規範化、流程化,通過制度規範各項工作流程並對流程實行動態管理與最佳化,在總部和項目部之間建立高效率的工作協調與溝通網路;
具備良好的分配機制,薪酬與考核有機結合,通過考核體系促進內部責任制的完善,指標要相互關聯,各部門與各崗位以項目的目標任務為中心協作與配合;
制度完善,各級管理人員具備較高的管理素質和職業化素質,員工具有較強的規則意識和責任感。
矩陣制組織結構

建議

首先對矩陣結構有正確的認識,對矩陣結構的特點、實施條件和實施風險有全面的了解;
對自身的管理現狀有客觀的認識,對企業目前在制度、流程和員工素質等各方面做全面審查;
根據現狀判斷是否具備實施矩陣的條件,如果不具備就不能盲目上馬,制定可行的分步實施計畫;
“磨刀不誤砍柴功”,沉下心來打基礎,逐步完善各項管理規範;
採取逐步推進的策略,首先在較小範圍內試行矩陣,增加先期的可控性,隨著矩陣管理模式的不斷成熟,逐漸增加矩陣範圍,加大項目授權力度,最終形成適合企業現狀、運行順暢的矩陣結構。

特點

矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯繫差,缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上,例如組成一個專門的產品(項目)小組去從事新產品開發工作,在研究、設計、試驗、製造各個不同階段,由有關部門派人參加,力圖做到條塊結合,以協調有關部門的活動,保證任務的完成。
這種組織結構形式是固定的,人員卻是變動的,需要誰,誰就來,任務完成後就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散,有關人員回原單位工作。因此,這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關項目。

優缺對照

矩陣結構優缺點
矩陣結構:是專門從事某項工作的工作小組形式以展而來的一種組織形式。它具體又可分為二維矩陣和三維矩陣
矩陣結構的優點是: 加強了橫向聯繫,克服了職能部門相互膠節、各自為政的現象,專業人員和專用設備能得到充分利用;具有較大的機動性,任務完成,組織即解體,人力、物力有較高的利用率;各種專業人員同在一個組織共同工作一段時期,完成同一任務,為了一個目標互相幫助,相互激發,思路開闊,相得益彰。具體體現以下三點
(1)將企業的橫向與縱向關係相結合,有利於協作生產。
(2)針對特定的任務進行人員配置有利於發揮個體優勢,集眾家之長,提高項目完成的質量,提高勞動生產率。
(3)各部門人員的不定期的組合有利於信息交流,增加互相學習機會,提高專業管理水平。
矩陣結構的缺點是:成員不固定在一個位置,有臨時觀念,有時責任心不夠強,人員受雙重領導,出了問題,有時難以分清責任。
項目負責人的責任大於權力,因為參加項目的人員都來自不同部門,隸屬關係仍在原單位,只是為"會戰"而來,所以項目負責人對他們管理困難,沒有足夠的激勵手段與懲治手段,這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷;由於項目組成人員來自各個職能部門,當任務完成以後,仍要回原單位,因而容易產生臨時觀念,對工作有一定影響。
三維組織結構,由專業職能部門、產品事業部及地區管理機構三方面結合,共同研究某種產品的開發、生產和銷售等重大問題,協調各方面產生的矛盾,加強信息溝通。這種組織結構適用於大規模生產和跨地區經營的大型工業企業。
矩陣制組織優缺點
矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上,再增加一種橫向的領導系統。可稱之為“非長期固定性組織”。人員受雙重領導,有時不易分清責任。
優點:加強了橫向聯繫,專業設備和人員得到了充分利用。具有較大的機動性。促進各種專業人員互相幫助,互相激發,相得益彰。
矩陣制的缺點是:成員位置不固定,有臨時觀念,有時責任心不夠強。人員受雙重領導,有時不易分清責任。

適用範圍

矩陣結構適用於一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、複雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用於以開發與實驗為主的單位,例如科學研究,尤其是套用性研究單位等。

案例分析

案例一:IBM矩陣式的組織結構
1987年,加州伯克利大學電子工程專業出身的葉成輝在美國加入IBM舊金山公司,成為一名程式設計師。因為不喜歡編程等技術類的工作,夢想著做生意(DOBUSINESS)、當經理(比較喜歡跟人溝通),他便主動請纓到銷售部門去做,經過了差不多5年時間的努力,獲得提升,成為一線的經理。隨後,葉先生回到IBM香港公司,做產品經理。由於個人"鬥志旺盛",業績不錯,而且"官運亨通",差不多每兩年他都能夠蹦一個台階,如今,葉成輝已經是IBM大中華區伺服器系統事業部AS/400產品的總經理
從舊金山到香港,再到廣州到北京;從普通員工到一線經理,再提升到現在做三線經理;從一般的產品行銷,到逐步專注於伺服器產品,再到AS/400產品經理,10多年來,葉成輝一直在IBM的"巨型多維矩陣"中不斷移動,不斷提升。他認為,IBM的矩陣組織是一個很特別的環境,"在這個矩陣環境中,我學到了很多東西。"IBM是一個巨大的公司,很自然地要劃分部門。單一地按照區域地域、業務職能、客戶群落、產品或產品系列等來劃分部門,在企業里是非常普遍的現象,從前的IBM也不例外。"近七八年以來,IBM才真正做到了矩陣組織。"這也就是說,IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來,其組織結構形成了"活著的"立體網路--多維矩陣。IBM既按地域分區,如亞太區、中國區、華南區等;又按產品體系劃分事業部,如PC、伺服器、軟體等事業部;既按照銀行、電信、中小企業等行業劃分;也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分;等等,所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。對於這個矩陣中的某一位員工比如葉成輝經理而言,他就既是IBM大中華區的一員,又是IBM公司AS/400產品體系中的一員,當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門裡。
IBM公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什麼呢?葉成輝先生認為,非常明顯的一點就是,矩陣組織能夠彌補對企業進行單一划分帶來的不足,把各種企業劃分的好處充分發揮出來。顯然,如果不對企業進行地域上的細分,比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、台灣,就無法針對各地區市場的特點把工作深入下去。而如果只進行地域上的劃分,對某一種產品比如AS/400而言,就不會有一個人能夠非常了解這個產品在各地表現出來的特點,因為每個地區都會只看重該地區整盤的生意。再比如按照行業劃分,就會專門有人來研究各個行業客戶對IBM產品的需求,從而更加有效地把握住各種產品的重點市場。
"如果沒有這樣的矩陣結構,我們要想在某個特定市場推廣產品,就會變得非常困難。"葉成輝說。比如說在中國市場推廣AS/400這個產品吧,由於矩陣式組織結構的存在,我們有華南、華東等各大區的隊伍,有金融、電信、中小企業等行業隊伍,有市場推廣、技術支持等各職能部門的隊伍,以及專門的AS/400產品的隊伍,大家相互協調、配合,就很容易打開局面。"
首先,我作為AS/400產品經理,會比較清楚該產品在當地的策略是什麼。在中國,AS/400的客戶主要在銀行業保險業,而不像美國主要是在零售業流通業;在亞太區,AS/400的產品還需要朝低端走,不能只走高端;中國市場上需要AS/400的價位、配置以及每個月需要的數量等,只有產品經理,才能比較清楚。從產品這條線來看,我需要跟美國工廠訂貨,保證貨源供應。從產品銷售的角度看,AS/400的產品部門需要各相關地區的職能部門協助,做好促銷的活動;然後需要各大區、各行業銷售力量把產品銷售出去。比如,我需要在媒體上做一些訪問,就要當地負責媒體公關的部門協助。再如,我認為'蓮花寶箱'(為中國市場量身定製的AS/400)除了主打銀行外,還要大力推向中小企業市場,那么就需要跟中國區負責中小企業的行業總經理達成共識。當然,'蓮花寶箱'往低端走,還需要分銷渠道介入,這時,就需要負責渠道管理的職能部門進行協調。從某種意義上講,我們之間也互為'客戶'關係,我會創造更好的條件讓各區、各行業更努力推廣AS/400。"葉成輝說。
任何事情都有它的"兩面性"。矩陣組織在增強企業產品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時,也存在它固有的弊端。顯然,在矩陣組織當中,每個人都有不止一個老闆,上上下下需要更多的溝通協調,所以,"IBM的經理開會的時間,溝通的時間,肯定比許多小企業要長,也可能使得決策的過程放慢。"葉成輝進一步強調,"其實,這也不成為問題,因為大多數情況下還是好的,IBM的經理們都知道一個好的決定應該是怎樣的。"另外,每一位員工都由不同的老闆來評估他的業績,不再是哪一個人說了算,評估的結果也會更加全面,"每個人都會更加用心去做工作,而不是花心思去討好老闆。"同時運用不同的標準劃分企業部門,就會形成矩陣式組織。顯然,在這樣的組織結構內部,考核員工業績的辦法也無法簡單。在特定客戶看來,IBM公司只有"唯一客戶出口",所有種類的產品都是一個銷售員銷售的;產品部門、行業部門花大氣力進行產品、客戶推廣,但是,對於每一筆交易而言,往往又是由其所在區域的IBM員工最後完成;等等。問題是,最後的業績怎么計算?產品部門算多少貢獻,區域、行業部門又分別算多少呢?葉成輝說:"其實,IBM經過多年的探索,早已經解決這個問題了。現在,我們有三層銷售--產品、行業和區域,同時,我們也採取三層評估,比如說經過各方共同努力,華南區賣給某銀行10套AS/400,那么這個銷售額給華南區、AS/400產品部門以及金融行業部門都記上一筆。"當然,無論從哪一個層面來看,其總和都是一致的。比如從大中華區周偉錕的立場來看,下面各分區業績的總和,大中華區全部行業銷售總額,或者大中華區全部產品(服務)銷售總額,三個數字是一樣的,都可以說明他的業績。
在外界看來,IBM這架巨大的戰車是穩步前進的,變化非常緩慢。葉成輝認為,這其實是一種誤會。對於基層的員工,對於比較高層的經理,這兩頭的變化相對比較小,比較穩定。比如說一名普通員工進入IBM,做AS/400的銷售,差不多四五年時間都不會變化,然後,可能有機會升任一線經理。再比如亞太區的總經理,也可能好多年不變,因為熟悉這么大區域的業務,建立起很好的客戶關係,也不太容易。所以,外界就覺得IBM變動緩慢。"但是,在IBM矩陣內部的變化還是很快的。中間層的經理人員差不多一兩年就要變化工作,或者變化老闆,變化下屬,這樣就促使整個組織不斷地創新,不斷地向前發展。"葉成輝說,"我在IBM公司10多年,換了10多位老闆。每一位老闆都有不同的長處,從他們那裡我學到了很多。其實,IBM的每一位員工都會有這樣的幸運。"矩陣組織結構是有機的,既能夠保證穩定地發展,又能保證組織內部的變化和創新。所以,IBM公司常常流傳著一句話:換了誰也無所謂。

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