知識密集型企業是知識員工占據較高的比重，對知識的需求更為迫切，知識對業績有著更為關鍵影響的企業。基本特點：（1)企業記憶體在大量密集使用的知識。（2)企業內的專業人員擁有深奧的、髙水平的、不能夠被普通員工共享的知識，這樣的員工是難以被替代的。
基本介紹
- 中文名：知識密集型企業
- 說明：建立在現代科學技術基礎上
- 簡介：生產高、尖、精產品
- 特點：技術設備複雜，科技人員比重大
特點,名義上的,存在多個,敏感性,綜合評估,義務與職責,結合,知識密集型,概念,特點,軟體的特點,
特點
技術設備複雜，科技人員比重大，操作人員的素質比較高，使用勞動力和消耗原材料較少。
在知識密集型企業中，科學知識、科研成果、技術開發將轉化為現實的生產力。
知識密集型企業一般分為研究開發型、高度裝備型、高級消費工業、知識產業等四個類型。
知識密集型企業的發展程度，往往標誌著一個國家現代科學技術發展水平和經濟實力強弱的狀況。
知識密集型企業知識管理誰負責
知識管理項目在企業內部啟動後，在項目的推行過程中，往往會出現負責人缺失的情況，有兩種實際的表現：
名義上的
內部雖然有名義上的負責人，但在實際工作中往往很難起到很好的協調作用，作為管理者，他可能因為不很精通某部分具體業務而被業務部門的員工認為是瞎指揮，作為專業人才，他可能因為太過關注於本領域而無法從整體角度來對企業整體的知識管理進行把空，這就造成不少工作期望值與實際效果大相逕庭。
存在多個
雖然存在多個不同方面的負責人，但頭緒太多，不同方面的負責人都是某領域的專家或者管理者，在本領域內具有一定的權威，當與其他領域進行協調銜接時，容易造成由於管理的側重點不同，而很難協調的情況，極其容易造成實際的負責人缺失的情況，並且，對待一個成果的決策往往會由於群體決策，而導致效率低下。
對應於這樣的情況，分析下來，其對應的深層次原因在於：知識管理本身並不是一件獨立於業務過程之外的一件事情，要想成功的推行知識管理，並將其實效落到實處，必須與業務過程緊密結合。從這個原因來看，既然知識管理依賴於業務過程（企業內多個業務過程），那就需要知識管理的實際負責人必須具有多個業務環節的協調能力，不但是管理上，而且應該具有一定的業務判斷能力。在很多企業內，這種人才往往是稀缺的，另外，即使能夠找到這樣的人才，而由於其個人的經歷所限，也很難對業務過程進行很好的協調。
另外，在這種相對明確/完善的知識管理組織架構之上，必須設定高層層面的一位知識管理總負責人，在一些涉及到多部門協調的關鍵節點上，必須由這樣一位總負責人/協調人來作出最後的決策，這也是為什麼國外的一些行業領導者企業內部會設定CKO（首席知識官）這一職位的原因。
知識管理這項工作對於企業而言，更偏重於內部的操作實踐，俗話說“兵馬未動，糧草先行”，因此，企業內部實施知識管理，在充分認識到知識管理對於企業的重要性的前提下，最好在項目伊始明確知識管理內部推動團隊，並配置好相關的崗位，保證團隊的穩定與知識管理成果的傳承。
知識密集型企業的知識管理如何推行
知識管理對知識密集型企業而言，不容置疑是十分重要的，但為什麼很多公司雖然對知識管理有一定意識，但無法落實下去？細想之下，可能的一個原因是，很多公司過多的把知識管理視為一個工具，一個能夠解決某些問題的工具，因此，對待知識管理更多的會從“可以解決哪些問題”這一角度考慮，但當真正面對成型的知識分類體系、知識地圖，以及知識管理系統之後，依然發現原有的問題沒有解決。
這可能就陷入了一個誤區。對待這一問題，應該充分意識到知識管理不是一個以解決問題為首要目標的工作，而是一種“變革”，一種能夠改變員工工作習慣的變革。對待這種變革，可以從四個方面考慮：
敏感性
每個員工對於知識管理的理解可能不同，因此，在知識管理項目之初，要向全體員工說明知識管理的目標、願景、主要工作內容以及對個人的影響（正面效應及負面效應）等，降低對知識管理的敏感性（牴觸情緒），而增加知識管理的透明度。這點對老員工尤其重要，必須讓他們充分認識到知識管理的真正價值和工作內容，讓他們從“行為支持”轉變為“態度支持”。對新員工而言，他們對知識管理的牴觸沒有老員工來的強烈，進入一個公司就要接受他的文化、制度，需要無條件的服從。
綜合評估
知識管理能否順利推行下去，關鍵是看員工的能力能否實現所設定的目標。比如，對一個認為知識管理等同於文檔管理的組織而言，希望在短短時間內，把所有“老法師”（資深員工）的經驗全部發掘出來，那是不現實的。因此，對於知識管理的推進一定是循序漸進的，做員工能夠做到的事情，不讓大家覺得知識管理是“陽春白雪”，而是真正有效的工具，能夠對個人的發展、經驗的積累以及綜合能力的提升起到很好的推動作用。
義務與職責
從變革管理的角度看，行為的改變才能夠促成態度的改變，由外部的約束、刺激、激勵來推動知識管理的工作變成內部自發的來進行知識管理。這第一步就需要使用相關的制度/措施來保證這種轉變。整個制度/措施集合應該包含三部分：日常管理制度、激勵考核制度、支持制度。其中，日常管理制度，更多的是從義務的角度來約束員工行為；激勵考核制度強調使用外部措施，比如我們常提的知識貨幣，甚至是文檔排行，個人文檔閱讀量等方法/指標，讓員工知道個人知識貢獻所得到的回報；支持制度是最為關鍵的一部分，它們起到對義務、職責實現的保障支持作用，比如提供知識管理指導專員、服務熱線等，在初始階段，員工在要履行自己義務時，遇到問題能夠找到相應的支持者。
結合
知識管理對於知識密集型企業的作用是不言而喻的，成功實施知識管理會為企業帶來兩方面最直接的收益：一是，提升企業整體的競爭實力，把一些核心的經驗固化下來，並在此基礎上進行成功的複製，從而把依靠“個人能力解決問題”轉變為依靠“組織能力解決問題”；二是，核心知識的積累也可以保證不因核心員工的流失而導致知識的流失，為企業的整體知識保留與提煉創造條件。但是，知識管理的成功實施與推行，並不是一朝一夕能夠完成的，更需要在穩定的知識管理內部團隊的推動下，持續不斷的進行下去。
知識密集型
概念
首次提出這一概念的是彼得·德魯克，他認為知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人。而當今，知識型員工已普遍泛指那些有較高的學歷背景，並在工作過程中主要依靠腦力勞動創造價值，運用智慧對知識進行創造、傳播和套用的工作人員。在知識經濟浪潮的推動下，知識型員工群體規模也在迅速擴大，並滲透在各行各業中，其中以信息技術、金融服務、法律服務、管理諮詢等知識密集型行業領域尤為集中。
特點
首先，知識型員工的綜合能力素質較強，這也是他們的核心競爭力所在。他們多具有進取精神和創新意識，相對於機械化的簡單重複性勞動，知識型員工更喜歡富有創造力的工作，更期望在工作中發揮自身主觀能動性，他們沉浸於運用知識和靈感進行的創新性活動當中，並善於應對不斷變化的環境，不斷創造出新的知識，推動著知識和技術的進步。知識型員工所具備的這些能力素質，成為他們強大的內在資本，實際上在職業的選擇中也使他們成為更占據主動的一方。
其次，知識型員工獨特的性格特點，也是這一群體難管理的原因之一。知識型員工個性多自由、張揚、獨立，自主意識較強，不願意受制於物，更不喜歡硬邦邦的制度約束。他們從事的多是富有創造力的工作，因此更傾向於讓行動遵從於自我意識，認為僵硬刻板的工作時間、地點和形式會扼殺自己的創造力。
此外，知識型員工對自我價值十分看重，有強烈的表現欲，渴望在工作中展現自我、證明自我、實現自我，並希望自身價值能得到社會、組織以及其他個體的充分尊重和認可。成就感帶給他們的滿足感可能是物質難以衡量的。正是如此，使得知識型員工更願意接受有挑戰性的工作，發揮專業特長、實現事業成功對於他們來說可能比物質獎勵更重要。
知識型員工對專業和職業的忠誠往往大於對組織的忠誠。特殊的群體特徵也賦予他們隨時接受新工作、迎接新挑戰的能力與自信。當現有工作無法提供良好的施展平台和職業發展空間，個人價值得不到很好的體現時，知識型員工很容易選擇忠於理想和個人意願轉而投向新的組織或新的工作。
軟體的特點
針對上述難點，傳統的管理模式還適用嗎？答案顯然是否定的。高壓式的、嚴格制度化的、命令與控制型的管理模式，對知識型員工很可能產生反效果。德魯克建議，對知識型員工應該“引領”而不是單純的“管理”。
也有學者指出，知識型員工的管理，關鍵在於培養員工與組織間的良好關係，要贏得知識型員工的心。
首先，“以人為本”給予知識型員工充分的尊重與認可。對知識型員工個人價值的肯定是關鍵所在。
