《現場管理實戰》是1999-04廣東經濟出版社出版的圖書，作者是潘林嶺
基本介紹
- 作者：潘林嶺
- ISBN：9787806324073
- 頁數：355
- 定價：21.00元
- 出版社：廣東經濟出版社
- 出版時間：1999-04
- 裝幀：平裝
作者介紹,作品目錄,
作者介紹
作者簡介
潘林嶺，男，生於1968年6月16日，
福建省永安市人，1990年畢業於廣州
外國語學院日本語專業（現廣東外語外
貿大學）。興趣廣泛，善於實戰，多年
來一直從事現場翻譯、技術、管理等
方面的工作，對現場管理有許多創新
見解。曾就職於印尼資、台資企業，
現在珠三角一日資企業任生產主管。
主要著作有《自修求進》、《彩色原
畫繪畫技法》等。
作品目錄
目 錄
前 言
第一部分 材料管理
入庫之前數數看
實際數量與《送貨單》一致才能簽名不對不能簽
簽完名後才向對方說數量有差異才提出賠償要求
肯定沒人理睬你
《現品票》要留下
《現品票》是向前工序反饋情報的重要憑證也是不
良品主要追蹤線索之一附在不良品上退回給前工序
時更具有說服力
先來先用亂不得
材料使用的第一原則就是先來先用這是防止品質產
生混亂保持良好的可追溯性的先決條件之一
材料去向要清楚
不是所有的材料都能組裝出成品中途分流的材料要
有合理的理由分流的數量要補回否則生產計畫就
不能達成
材料台面擺放有學問
合理的擺放不僅能夠節約空間提高取拿準確度降
低作業工時並能使台面3S活動得以維持
副料管理絕不可是一筆糊塗賬
缺少副料生產一樣無法進行副料的好壞不僅直接
影響著品質 它還在成本中占據一定比例
不良品退回要確認
向前工序退回良品和自責品，最終失去的將是別人對
你的信任 此外 還浪費雙方無謂的人力和財力資源
盤點的時候要仔細
盤點是一段不得已暫時中止生產 只有支出沒收入的
非常時期 務必在短時間內 高精度地加以完成
不用的時候封存好
不用的材料不等於不要！需要時 能迅速 準確 完
整無缺地找到 才不會延誤生產
報廢大筆揮不得
報廢就是扔錢！報廢意味著血本無歸 破產倒閉 同
行競爭者巴不得你天天都在報廢 絕對不會同情你！
追加工 選別要有樣品
對作業人員來說 檔案遠不如樣品直觀 只有設定了
上下限樣品 才能進行自主判定；才能將作業差異控
制在所要求的範圍內
庫存太多是浪費 太少又不安全
庫存好比是吃飯 吃多了 撐著！吃少了 不管飽！
不僅要看菜吃飯 還得量肚而行
算準線上庫存量
單品材料線上庫存太多 說明材料的派發方法和包裝
量有問題 部件線上庫存過多 說明各工序工時不平
衡 前後銜接失調
部件先行不貪多
如果產品是一列火車 那么部件就是火車頭 只有火
車頭先開動 整列火車才會動 而且火車頭總是同步
領先於後邊的車廂
外觀瑕疵真棘手
客戶並不完全拒絕外觀有瑕疵的商品 插手外觀控制
的手越多 就越容易形成多重標準 但誰都不能真正
代表客戶的意願
搬運方式要講究
粗暴的搬運 會造成被搬運物的破損 適時 適量
完整無缺的搬運 能為縮短作業工時 提高生產效率
降低庫存提供保證
特殊材料，特別管理
之所以特殊 是由於在我們現有的科技力量下不容易
大量獲得 即使獲得了 也要通過特別的管理手法
才能確保其品質
特采不慎是自殺
特采是品質下降的開始；是未經市場認可的冒險行為
屢試之下 終會有被市場拒絕的時候
申領手續要齊全
辦理手續不僅僅是為了留下一個憑證 也是為了精確
控制數量和避免浪費 使管理人員心中有數
從一開始就降低材料成本
材料成本包括使用量和單價兩個要素 要降低材料成
本就必須在這兩方面下功夫 但是 其前提條件是要
確保品質
早早反饋不良情報 救人也救已
因情報交流不順暢而延誤的時間成本 比起不良材料
自身的價值要大得多！不早點反饋給別人 就別指望
能早日解決！
第二部分 人員管理
管理人員到底管什麼
所有的管理活動都不能離開最根本的管理目標 管理
手段只有領先於時代的要求 企業才有生存和發展的
可能
新人更要耐心去指導
新進公司 就像到了國外一樣 人生地不熟的 門都
摸不著，哪談得上對公司有所貢獻呢！
抽象指示聽不懂
沒有具體內容的指示 使部下無所適從 要么不去做
要么靠自己的想像發揮來做 必然導致作業結果出現
偏差
缺席頂位有陷阱
有許多作業不良 就是由於頂位人員不熟練而造成的
平時有計畫地培養全能工 是填平缺席陷阱 避過危
機的有效方法之一
個別輔導與集中指導相結合
能力差的要個別輔導 使其達到平均水平 集中指導
是為了明確集體目標 強調協同配合意識 以及借用
眾人的智慧
調動每一個人的積極性
健全的獎懲制度是基礎 高明的指示 命令是調動積
極性的關鍵 積極性一旦調動起來 再棘手的難題都
能得到圓滿的解決
光講不乾不是將
上司的行動就是最好的命令！誰都喜歡追隨善解人意
有禮有節 指揮頭頭是道 又身先士卒的上司
築起良好的上下關係
主動親近部下 贏得信賴和尊重後，指導部下才有可
能成功 積極貼近上司 學習其優秀的品德 才能
拓展自己廣闊的將來
讓情報交流更順暢
情報交流的成敗與否 取決於是否準確發出 以及對
情報內容是否接收 理解 共鳴 情報交流充分 執
行才不會偏離要求
褒貶部下要不失時機
事過境遷 對部下的表揚或批評才姍姍來遲 部下會
以為你根本就沒放在心上 有說和沒說的效果差不
多
管理人員更要有問題意識
按部就班地完成工作目標 還不能說是萬事大吉 現
場的問題總是不停地湧現 要改善的項目永無止境
巡視不是做樣子
百聞不如一見 看一百份報告 聽一百次匯報 都不
如親自到現場巡視一趟深刻得多
要有果敢的勇氣
遇變處險時 不被傳統觀念所束縛 要敢於創新 周
密計畫 大膽試驗 才有可能開拓新局面
指導部下的基本方法――OJT
如果部下的業務知識匱乏 辦事能力差 工作業績不
理想 其實就是上司指導不足；就是上司的失職
建立鮮明的獎懲制度
獎勵優秀的人員 是為了激勵全體人員的積極性 懲
罰惡行 是為了保證每一個人的行為都符合最低要
求
抓緊每天八小時
工作效率低下 長期延遲至八小時外 除了得到一些
加班工資之外 就是身心疲乏和老闆的白眼
後工序也是客戶
掏錢購買你的產品或服務的人是客戶 但是不掏一分
錢 要接手自己下一步工作的人也是客戶
客戶投訴 怠慢不得
處理投訴要快 否則讓人覺得你缺乏誠意 客戶發火
時，不妨先說聲“對不起”然後再細究
為何大錯不犯小錯不斷
大批量的不良 比偶發不良要容易對策得多 偶發不
良很難根治 它來無蹤 去無影 最令人頭痛
建立高效的組織
過多的組織層次 只會導致工作效率下降；官僚風氣
蔓延；人事關係複雜 最終自己拖垮自己的境地
第三部分 作業方法管理
工時真的不能再降了嗎
作業工時越短 付出的人事成本越低 但是標準工時
的確立 並不是以最快的某個人為基準 需要綜合考
慮
試做就是找問題
通過試做可以設定最佳組合的生產要素；可以為重大
決策指明方向 但是天天都在試做的產品 其品質八
成不穩定
寫好《標準書》
實際作業與《標準書》的要求必須完全一致 寫好《標
準書》對企業來說就像制定一部“國家法律”一樣
重要
出廠號碼是“天線
出廠號碼里濃縮了大量有關製造條件的信息 通過它
可查出該產品的來龍去脈 為及時 準確地向客戶提
供售後服務打下基礎
不良品發生先別慌
斬除不良品 原本就是管理工作的一部分 經歷的越
多 經驗越能得到積累；管理能力越能得到提升
用用QC7手法
優良的品質是靠科學的方法管理出來的 QC7手法正
是現場品質管理最常用的科學工具之一
工序診斷看看病
就像一年一次的身體健康檢查一樣 通過診斷可以發
現工序上潛在的“病因”使問題消除在初級階段
識別沒做好 東西真難找
生產要素的識別做不好 要么就你一個人知道 別人
都不知道；要么別人都知道 就你一個人不知道
推進5S活動
5S活動不僅能夠改善作業環境 還能提高作業效率
品質 士氣 牽一而動百 是其他管理活動有效開展
的基石之
檔案歸檔要好找
任何人有需要的時候 在固定的地方 都能夠立刻找
到最新的檔案 這才是檔案歸檔的目的所在
直行率――工序管理水平的標尺
合格率高並不完全意味著工序內沒有不良品發生 只
有直行率高 才意味著小良品少 生產順利
流水線作業跟點走
流水線上速度快的作業人員要適當放慢 速度慢的要
適當加快 只有所有工序的作業工時保持平衡，流水
線才不會堵塞
會議要簡短 結果要記錄
開會是為了交流情報 以便採取統一的立場 做法，
可開可不開的會議，堅決不開！管理人員成天泡“會
海”，不出事才怪了！
《生產實績報告》是總結
一份好的總結可以獲得其他部門進一步的理解和配
合 同時 也為今後本部門的管理工作指明了重點
不良為何降不下
不良是生產活動中的萬惡之首，造成不良的原因是多
方面的 多層次的 決不能只把眼光盯在現場這一部
分上
看板公開人人知
將一切可以公開的情報真實地 及時地告訴給每一個
人 不僅能增強每個人的責任心 還能增強企業內部
的凝聚力
合理布局 事半功倍
合理的生產布局就是將各個生產要素設定在最佳位
置 使得每一個生產要素都能發揮出最大效益
學習IE手法
運用IE手法能夠有效地提高工作效率 使每一個生產
要素的作用都發揮到極限 它是優秀管理人員（高級）
必備技能之一
咬定方針目標不放鬆
個作業人員沒有方針目標並不可怕 一個組織要是
沒有方針目標 要想在競爭中求得生存和發展 談何
容易！
算算工序能力夠不夠
沒有工序控制 就談不上實行品質保證體系 工序能
力高 則表示品質規格得到良好的控制 是品質優良
的具體表現
AQL抽檢又快又準
AQL抽檢的最大特點 是能夠根據被檢對象的品質水
平而改變抽檢的力度 即品質差 抽的嚴；品質好
抽的松
第四部分 設備管理
設備故障以防為主 以修為輔
設備什麼時候發生故障 沒有人可以精確地計算出來
但是通過健全的日常維護 卻能大大地降低其故障
率
精度校正少不了
精度越高的設備 越需要校正 長期不校正的設備
其使用精度值得懷疑 即使是校正用的“母器”其
本身也需要校正
設立專職管理人員
“齊抓共管”是一種理想狀態 實際實施起來 難度
極大 哪怕是最簡單的通用設備 都會出現有人用沒
人管的局面
夾具是個好幫手
使用夾具 不僅能夠提高作業效率 還能夠有效消除
作業偏差 使得作業結果趨向一致 從而促進生產方
式更進一步合理化
台賬管理跟蹤好
要想對設備從“生”到“死”的每一階段都進行有效
的管理 首先得知道它的來龍去脈才行
電腦也要人腦來控制
不要以為擁有幾台高性能的電腦和一套生產管理軟
件 人腦就可以退居二位了 這種主次顛倒的做法
有時讓人哭笑不得！
參考書目
前 言
第一部分 材料管理
入庫之前數數看
實際數量與《送貨單》一致才能簽名不對不能簽
簽完名後才向對方說數量有差異才提出賠償要求
肯定沒人理睬你
《現品票》要留下
《現品票》是向前工序反饋情報的重要憑證也是不
良品主要追蹤線索之一附在不良品上退回給前工序
時更具有說服力
先來先用亂不得
材料使用的第一原則就是先來先用這是防止品質產
生混亂保持良好的可追溯性的先決條件之一
材料去向要清楚
不是所有的材料都能組裝出成品中途分流的材料要
有合理的理由分流的數量要補回否則生產計畫就
不能達成
材料台面擺放有學問
合理的擺放不僅能夠節約空間提高取拿準確度降
低作業工時並能使台面3S活動得以維持
副料管理絕不可是一筆糊塗賬
缺少副料生產一樣無法進行副料的好壞不僅直接
影響著品質 它還在成本中占據一定比例
不良品退回要確認
向前工序退回良品和自責品，最終失去的將是別人對
你的信任 此外 還浪費雙方無謂的人力和財力資源
盤點的時候要仔細
盤點是一段不得已暫時中止生產 只有支出沒收入的
非常時期 務必在短時間內 高精度地加以完成
不用的時候封存好
不用的材料不等於不要！需要時 能迅速 準確 完
整無缺地找到 才不會延誤生產
報廢大筆揮不得
報廢就是扔錢！報廢意味著血本無歸 破產倒閉 同
行競爭者巴不得你天天都在報廢 絕對不會同情你！
追加工 選別要有樣品
對作業人員來說 檔案遠不如樣品直觀 只有設定了
上下限樣品 才能進行自主判定；才能將作業差異控
制在所要求的範圍內
庫存太多是浪費 太少又不安全
庫存好比是吃飯 吃多了 撐著！吃少了 不管飽！
不僅要看菜吃飯 還得量肚而行
算準線上庫存量
單品材料線上庫存太多 說明材料的派發方法和包裝
量有問題 部件線上庫存過多 說明各工序工時不平
衡 前後銜接失調
部件先行不貪多
如果產品是一列火車 那么部件就是火車頭 只有火
車頭先開動 整列火車才會動 而且火車頭總是同步
領先於後邊的車廂
外觀瑕疵真棘手
客戶並不完全拒絕外觀有瑕疵的商品 插手外觀控制
的手越多 就越容易形成多重標準 但誰都不能真正
代表客戶的意願
搬運方式要講究
粗暴的搬運 會造成被搬運物的破損 適時 適量
完整無缺的搬運 能為縮短作業工時 提高生產效率
降低庫存提供保證
特殊材料，特別管理
之所以特殊 是由於在我們現有的科技力量下不容易
大量獲得 即使獲得了 也要通過特別的管理手法
才能確保其品質
特采不慎是自殺
特采是品質下降的開始；是未經市場認可的冒險行為
屢試之下 終會有被市場拒絕的時候
申領手續要齊全
辦理手續不僅僅是為了留下一個憑證 也是為了精確
控制數量和避免浪費 使管理人員心中有數
從一開始就降低材料成本
材料成本包括使用量和單價兩個要素 要降低材料成
本就必須在這兩方面下功夫 但是 其前提條件是要
確保品質
早早反饋不良情報 救人也救已
因情報交流不順暢而延誤的時間成本 比起不良材料
自身的價值要大得多！不早點反饋給別人 就別指望
能早日解決！
第二部分 人員管理
管理人員到底管什麼
所有的管理活動都不能離開最根本的管理目標 管理
手段只有領先於時代的要求 企業才有生存和發展的
可能
新人更要耐心去指導
新進公司 就像到了國外一樣 人生地不熟的 門都
摸不著，哪談得上對公司有所貢獻呢！
抽象指示聽不懂
沒有具體內容的指示 使部下無所適從 要么不去做
要么靠自己的想像發揮來做 必然導致作業結果出現
偏差
缺席頂位有陷阱
有許多作業不良 就是由於頂位人員不熟練而造成的
平時有計畫地培養全能工 是填平缺席陷阱 避過危
機的有效方法之一
個別輔導與集中指導相結合
能力差的要個別輔導 使其達到平均水平 集中指導
是為了明確集體目標 強調協同配合意識 以及借用
眾人的智慧
調動每一個人的積極性
健全的獎懲制度是基礎 高明的指示 命令是調動積
極性的關鍵 積極性一旦調動起來 再棘手的難題都
能得到圓滿的解決
光講不乾不是將
上司的行動就是最好的命令！誰都喜歡追隨善解人意
有禮有節 指揮頭頭是道 又身先士卒的上司
築起良好的上下關係
主動親近部下 贏得信賴和尊重後，指導部下才有可
能成功 積極貼近上司 學習其優秀的品德 才能
拓展自己廣闊的將來
讓情報交流更順暢
情報交流的成敗與否 取決於是否準確發出 以及對
情報內容是否接收 理解 共鳴 情報交流充分 執
行才不會偏離要求
褒貶部下要不失時機
事過境遷 對部下的表揚或批評才姍姍來遲 部下會
以為你根本就沒放在心上 有說和沒說的效果差不
多
管理人員更要有問題意識
按部就班地完成工作目標 還不能說是萬事大吉 現
場的問題總是不停地湧現 要改善的項目永無止境
巡視不是做樣子
百聞不如一見 看一百份報告 聽一百次匯報 都不
如親自到現場巡視一趟深刻得多
要有果敢的勇氣
遇變處險時 不被傳統觀念所束縛 要敢於創新 周
密計畫 大膽試驗 才有可能開拓新局面
指導部下的基本方法――OJT
如果部下的業務知識匱乏 辦事能力差 工作業績不
理想 其實就是上司指導不足；就是上司的失職
建立鮮明的獎懲制度
獎勵優秀的人員 是為了激勵全體人員的積極性 懲
罰惡行 是為了保證每一個人的行為都符合最低要
求
抓緊每天八小時
工作效率低下 長期延遲至八小時外 除了得到一些
加班工資之外 就是身心疲乏和老闆的白眼
後工序也是客戶
掏錢購買你的產品或服務的人是客戶 但是不掏一分
錢 要接手自己下一步工作的人也是客戶
客戶投訴 怠慢不得
處理投訴要快 否則讓人覺得你缺乏誠意 客戶發火
時，不妨先說聲“對不起”然後再細究
為何大錯不犯小錯不斷
大批量的不良 比偶發不良要容易對策得多 偶發不
良很難根治 它來無蹤 去無影 最令人頭痛
建立高效的組織
過多的組織層次 只會導致工作效率下降；官僚風氣
蔓延；人事關係複雜 最終自己拖垮自己的境地
第三部分 作業方法管理
工時真的不能再降了嗎
作業工時越短 付出的人事成本越低 但是標準工時
的確立 並不是以最快的某個人為基準 需要綜合考
慮
試做就是找問題
通過試做可以設定最佳組合的生產要素；可以為重大
決策指明方向 但是天天都在試做的產品 其品質八
成不穩定
寫好《標準書》
實際作業與《標準書》的要求必須完全一致 寫好《標
準書》對企業來說就像制定一部“國家法律”一樣
重要
出廠號碼是“天線
出廠號碼里濃縮了大量有關製造條件的信息 通過它
可查出該產品的來龍去脈 為及時 準確地向客戶提
供售後服務打下基礎
不良品發生先別慌
斬除不良品 原本就是管理工作的一部分 經歷的越
多 經驗越能得到積累；管理能力越能得到提升
用用QC7手法
優良的品質是靠科學的方法管理出來的 QC7手法正
是現場品質管理最常用的科學工具之一
工序診斷看看病
就像一年一次的身體健康檢查一樣 通過診斷可以發
現工序上潛在的“病因”使問題消除在初級階段
識別沒做好 東西真難找
生產要素的識別做不好 要么就你一個人知道 別人
都不知道；要么別人都知道 就你一個人不知道
推進5S活動
5S活動不僅能夠改善作業環境 還能提高作業效率
品質 士氣 牽一而動百 是其他管理活動有效開展
的基石之
檔案歸檔要好找
任何人有需要的時候 在固定的地方 都能夠立刻找
到最新的檔案 這才是檔案歸檔的目的所在
直行率――工序管理水平的標尺
合格率高並不完全意味著工序內沒有不良品發生 只
有直行率高 才意味著小良品少 生產順利
流水線作業跟點走
流水線上速度快的作業人員要適當放慢 速度慢的要
適當加快 只有所有工序的作業工時保持平衡，流水
線才不會堵塞
會議要簡短 結果要記錄
開會是為了交流情報 以便採取統一的立場 做法，
可開可不開的會議，堅決不開！管理人員成天泡“會
海”，不出事才怪了！
《生產實績報告》是總結
一份好的總結可以獲得其他部門進一步的理解和配
合 同時 也為今後本部門的管理工作指明了重點
不良為何降不下
不良是生產活動中的萬惡之首，造成不良的原因是多
方面的 多層次的 決不能只把眼光盯在現場這一部
分上
看板公開人人知
將一切可以公開的情報真實地 及時地告訴給每一個
人 不僅能增強每個人的責任心 還能增強企業內部
的凝聚力
合理布局 事半功倍
合理的生產布局就是將各個生產要素設定在最佳位
置 使得每一個生產要素都能發揮出最大效益
學習IE手法
運用IE手法能夠有效地提高工作效率 使每一個生產
要素的作用都發揮到極限 它是優秀管理人員（高級）
必備技能之一
咬定方針目標不放鬆
個作業人員沒有方針目標並不可怕 一個組織要是
沒有方針目標 要想在競爭中求得生存和發展 談何
容易！
算算工序能力夠不夠
沒有工序控制 就談不上實行品質保證體系 工序能
力高 則表示品質規格得到良好的控制 是品質優良
的具體表現
AQL抽檢又快又準
AQL抽檢的最大特點 是能夠根據被檢對象的品質水
平而改變抽檢的力度 即品質差 抽的嚴；品質好
抽的松
第四部分 設備管理
設備故障以防為主 以修為輔
設備什麼時候發生故障 沒有人可以精確地計算出來
但是通過健全的日常維護 卻能大大地降低其故障
率
精度校正少不了
精度越高的設備 越需要校正 長期不校正的設備
其使用精度值得懷疑 即使是校正用的“母器”其
本身也需要校正
設立專職管理人員
“齊抓共管”是一種理想狀態 實際實施起來 難度
極大 哪怕是最簡單的通用設備 都會出現有人用沒
人管的局面
夾具是個好幫手
使用夾具 不僅能夠提高作業效率 還能夠有效消除
作業偏差 使得作業結果趨向一致 從而促進生產方
式更進一步合理化
台賬管理跟蹤好
要想對設備從“生”到“死”的每一階段都進行有效
的管理 首先得知道它的來龍去脈才行
電腦也要人腦來控制
不要以為擁有幾台高性能的電腦和一套生產管理軟
件 人腦就可以退居二位了 這種主次顛倒的做法
有時讓人哭笑不得！
參考書目
