現任北京大學國家發展研究院BiMBA商學院聯席院長、北京大學國家發展研究院管理學教授、美國福坦莫大學商學院副院長、終身教授。著名領導力專家。
楊壯曾獲哥倫比亞大學社會學碩士學位及工商管理博士學位，普林斯頓大學公共關係碩士學位，大學本科畢業於北京大學英語語言文學系。
楊壯的主要教學及研究領域涉及管理學基礎、人力資源管理和組織行為學，已在Harvard China Review、Comparative Economic and Social Systems、Journal of International Business Studies等國內外知名學術雜誌上發表論文多篇。
楊壯的研究涉及組織行為學、國際化領導力等領域，他以西方管理學理論與方法為基礎，結合中國的新現象、新問題，致力於跨國公司中國戰略和中國企業國際化的相關研究，已在國外重要管理雜誌上發表學術論文十多篇，並在國內主要商務期刊上開創跨文化管理和領導力專欄。教學方面，楊壯博士教授“領導者的自我認知與領導力”課程，多次被學員評為“最有收穫的課程”、“最啟發思考的課程”和“最實用的課程”；全面領導北大國家發展研究院BiMBA商學院的國際遊學課程項目，至今已帶領學員遊歷包括美國、德國、日本、台灣等在內的二十多個國家與地區，在對各國歷史文化、政治制度、社會組織、經濟金融等領域細緻考察的基礎上，深度反思其興衰的理路及對中國企業、中國社會發展的啟示。
基本介紹
- 中文名：楊壯
- 國籍：中國
- 出生日期：1964年生
- 職業：北京大學國家發展研究院BiMBA商學院聯席院長
- 畢業院校：北京大學、美國哥倫比亞大學
人物經歷,人物簡介,學術職務,研究領域,教授課程,發表作品,對話實錄,接受採訪,
人物經歷
楊壯，男，1964年生，現任北大國家發展研究院BiMBA商學院聯席院長；
楊壯
楊壯北京大學國家發展研究院（前身北大中國經濟研究中心）管理學教授；
美國福坦莫大學商學院副院長；
新東方教育科技集團董事；
美國哥倫比亞大學社會學碩士及工商管理博士、碩士；
美國普林斯頓大學公共事務碩士（MPA）；
中國社會科學院研究生院碩士；
北京大學英語語言文學學士。
人物簡介
楊壯教授已在國外重要管理雜誌上發表學術論文多篇，並在國內主要商務期刊上開創跨文化管理和領導力專欄。
有豐富的管理學教學與諮詢經驗，曾為輝瑞製藥、諾華製藥、西門子、朗訊科技、寶馬汽車、中國銀行、聯想集團、泰康人壽、創維集團、河南移動通訊、湘財證券等多家著名跨國公司和國內公司以及全國各地三級甲等醫院和二級醫院提供管理培訓和管理諮詢，並曾協助在美國的日本公司實施本土化。楊壯教授的管理課程多次被學員評為“最有收穫的課程”、“最啟發思考的課程”和“最實用的課程”。
《自我認知》和《國際領導力》課程幫助中國企業家和職業經理人發展並提升國際化領軍人物所應具備的品格、素質和綜合領導能力。
學術職務
1、北京大學國家發展研究院BiMBA商學院聯席院長；
2、北京大學國家發展研究院（前身中國經濟研究中心）教授；
3、美國福坦莫大學商學院副院長、終身教授；
4、新東方教育科技集團董事。
研究領域
教學領域：管理學基礎、組織行為學、人力資源、領導學、跨文化管理
研究領域：國際領導力、比較管理學、企業文化、核心競爭力、人力資源管理和組織行為學
教授課程
領導力、管理學基礎與組織行為學、國際化管理、領導力的國際觀察體驗與反思
發表作品
1、《鍛造領導力》 （北京大學出版社，2009年版）
2、《做一個有影響力的人》（機械工業出版社，2008年版）
3、《管理：未名之道》 （北京大學出版社，2007年版）
對話實錄
楊壯：首先，讓我們以熱烈的掌聲歡迎全球最大計算機廠商戴爾公司總裁兼執行長凱文·羅林斯先生的來訪！
自1996年加盟戴爾公司以來，凱文·羅林斯先生與公司創始人麥可·戴爾先生以一種獨特的“雙總裁”架構共同管理著戴爾公司，並重新完善、擴展了廣為人知的直接模式。在貝恩諮詢公司出任諮詢顧問期間，羅林斯先生圍繞計算機系統的直接模式為戴爾制定出成功的發展戰略，從而推動戴爾成為目前的全球領先廠商。我認為羅林斯先生也是戴爾的“靈魂人物”，正是他帶領公司創建和完善了公司的“致勝文化”。另一方面，羅林斯先生堪稱我們廣大MBA學子的楷模，他擁有伯明罕?楊(Brigham Young)大學的工商管理碩士(MBA)和學士學位，從一個MBA成長為公司的執行長。
作為連續數年在全球排名第一的計算機廠商，戴爾公司榮登《財富》雜誌“全美最受讚賞公司”排行榜榜首，並在“全球最受讚賞公司”排名中位列第三。雖然進入中國市場只有短短7年時間，戴爾公司在中國的占有率業已進入前三甲的行列。雖然羅林斯先生經常訪問中國，但令我們尤為榮幸的是，此次北大之行是他首次面向中國高校的公開演講。我本人對能夠與羅林斯先生展開對話交流而感到十分榮幸。讓我們再次以熱烈的掌聲歡迎羅林斯先生與我們一同分享他對整個產業及戴爾公司的真知灼見，以及他本人從一名MBA才子到戴爾公司CEO的成長曆程。
羅林斯先生，請您對我們的學生講幾句話好嗎？
羅林斯：好的。感謝楊壯博士的介紹，也謝謝在座的各位。坦白講，我認為自己仍然是一名學生。我出身於書香世家，我的父親是一名教授，而我的兄弟也是一名教授。我想告訴大家，懷抱學無止境的心態將使你們在離開校園之後的職業生涯中，以及你們的整個一生中都受益匪淺。對於任何一位成功的專業人士，尤其是那些立足超越他人、與眾不同的人而言，最重要的是要不斷學習、不斷完善、不斷適應新的環境。
關於戴爾公司，我今天主要想談以下幾點。能夠在中國這樣一個最令人振奮、成長最快的市場中占有一席之地，是戴爾公司莫大的驕傲。我們以極大的熱情投入到中國市場的業務之中。時至今日，在談論戴爾公司時，人們的話題總是離不開直接模式。我們認為，直接模式依舊富有活力，並有很大的成長空間。當我剛剛進入戴爾公司時，我們的年收入約為25億美元。然而去年，我們的發展勢頭非常喜人，公司年收入高達560億美元。縱觀前後，從25億到560億，我們看到公司正在迅猛發展，從一個兒童，到少年，到青年，逐步成熟。而戴爾的企業文化也歷經了相同的發展歷程。在接下來的環節中，我們會展開更深入的討論。謝謝楊壯博士邀請，使我有機會向大家介紹戴爾這家全球最令人振奮的公司。
羅林斯：感謝您讓我有機會向大家闡述直接模式的含義。直接模式比外人從表面看到的要深奧的多。直接模式以我們特有的經營理念為基礎，那就是要確保與客戶和供應商的密切接觸，從而消除一切多餘、低效、容易傳遞錯誤信息的中間環節。直接模式消除了中間環節，因而我相信它在理論上是最具效率的模式。然而，直接模式還分為兩種截然不同的形式。一種是你們熟悉的交易型模式，它適用於個人消費者、小型企業，以及偶爾購買一兩台、或幾台計算機系統的機構或公司客戶，他們每次購買產品都會重新做一次決定。直接模式的另一種形式是戴爾的關係型客戶模式，它貢獻了戴爾營業額的70%之多，與上面一種完全不同。目前在包括中國在內的全球各個國家，這一部分客戶都是我們最大的客戶群體。它基於戴爾與機構、政府、企業、教育等客戶之間建立的一對一的關係。對許多大型企業而言，IT基礎設施的選擇並非一蹴而就，與這些客戶之間的關係維護、產品篩選，以及服務提供等工作都需要占用大量時間。我們為此設立了現場客戶經理以及現場技術工程師。綜上所述，直接模式最大的一部分是在座各位也許並不熟知的我們與全球最大企業及政府客戶之間建立的關係型模式。我們也為此投入了巨大的資金和時間。也許，你們最熟悉的還是我們的交易型模式，因為它常常出現於報紙雜誌的廣告上，大多數人都知曉通過網際網路、通過電話可以購買戴爾電腦。
楊壯：當前全球PC市場激烈的競爭環境使許多公司的生存狀況變得愈發艱難。對於過去三個月戴爾在紐約股票交易市場上的股價下滑，以及戴爾剛剛做出的營收預期下調，戴爾將如何應對？
羅林斯：坦白講，我們也不情願看到這樣的情況。但是，請注意以下幾個數據。縱然我們當前的股價與兩三年前大約持平，而如今的每股收益卻是當時的兩倍。只是現在人們的衡量標準有些奇怪。然而，我們所採用的在業內具有歷史意義的業務模式卻在行業的一片整合聲之中經久不衰。如果你對行業有一定了解，你會發現每個行業都按一定的周期周而復始，而計算機行業已經經歷了7年的整合。軟體領域正在整合，而硬體領域也是如此――首先是惠普與康柏的合併，而最近又出現了IBM與聯想的併購並最終導致IBM退出了PC行業。但是，戴爾依舊延續我們自己的模式。我認為對於聯想與IBM而言，聯想能否成功涉足全球大舞台正在歷經重大的考驗。我們將密切關注全球IT廠商如何迎接產業全球化的到來。未來幾年，你們將看到更多的整合事例。有些廠商將不得不從某些領域中抽身而出。
楊壯：您對在座的中國大學生想說些什麼？他們需要具備哪些能力才能在戴爾這樣的公司謀求一職？
羅林斯：首先，聰明是必備的條件。我想在座的每一位都很聰明，否則你們也不會坐在這裡。同時，還需要有極高的道德情操。如果我們喪失道德、不惜代價地謀求成功，最終必將失敗。此外，勇於探索的精神也必不可少，要善於思考有沒有更好的方法，達到目標的途徑有哪些，怎樣做才能找到這樣的途徑。我們渴求的正是具備這些素質的人才。關於正直誠實這一條，我想無需多言。一個人正直誠實與否在其工作之中往往能充分反映出來。.
楊壯：戴爾在中國取得了市場占有率排名第三的令人矚目的業績。您對目前的業績表現滿意嗎？您是否覺得戴爾的直接模式在中國不如在美國進展順利？或者您認為這並非模式本身的不足，而是另有其他原因？
羅林斯：首先，我認為我們在中國的業務開展得非常好。然而，由於我們未做太多宣傳，所以大家可能不了解，包括一些媒體。下周，我們將公布本財季的業績報告。可以肯定的是，我們在中國的出貨量在本財季將近增長了50%，在戴爾全球業務中位居前列。我們在中國的利潤率是我們最大競爭對手的2到3倍。一些商業期刊提到我們個人及小企業業務和在三四級城市的增長遇到了挑戰，而事實恰恰相反。我們在這些領域的增長速率比50%還要高。由此可見，我們在中國的業務進展得非常之好。由於對性能、品質、功能的偏愛，不斷有大量中國客戶選擇戴爾的產品。在中國，不僅是個人消費者，甚至那些採用伺服器、存儲設備、移動系統和相應服務以運行大型資料庫的企業客戶也在大幅增長。這正是我們利潤的重要來源。坦白地講，雖然中國是一個十分具有挑戰性的市場，但也並不比其他的市場更具挑戰性，我們十分欣喜地看到我們的直接模式正在被中國市場所接受，並在這個具有挑戰性的市場中取得了較好的利潤率。
楊壯：回到聯想與IBM併購一事。聯想最近宣布在併購之後該公司取得了高於預期的業績。我很想了解您如何制定戰略以應對未來在中國市場來自聯想這個強大對手的競爭。
羅林斯：聯想和IBM都是非常偉大的公司，我們十分尊敬。我們將懷抱堅定的勇氣與信念與之競爭。我們的模式、員工及客戶之間緊密相連，這構成了我們致勝的核心動力。聯想在中國擁有比我們高的市場份額，這也意味著我們需要加倍努力以迎頭趕上。在本周我查看亞太區的工作報告時，我感到信心百倍，我堅信我們能夠像在法國、巴西、美國及日本市場一樣，將卓越的品質、技術及最佳的價值帶給中國的客戶。在中國市場，我們將繼續保持增長態勢，並進一步鞏固我們作為主要廠商的市場地位。所以，面對聯想這樣優秀的競爭對手，面對廣大的客戶，我們立足於創造價值，而客戶帶給我們收入。我們喜歡競爭。
楊壯：戴爾連續數年獲得美國
最佳僱主稱號。與戴爾一樣，一些在美國表現良好的公司在中國卻很難留住人才。一些報告顯示戴爾中國的員工流失速率較高。您對此有何看法？您是認為在人員保持方面，適用於美國的方式在中國會同樣適用，還是說在對員工的了解方面，中美兩國有些許不同？
羅林斯：對人才的爭奪時時刻刻都在進行。不僅在中國，在印度、巴西、美國都是如此。對戴爾而言，我們的方式是為員工提供出眾的價值主張，使其願意留在公司、成為公司的一分子。然而，問題往往出在沒有選對合適的員工、沒有讓他們融入到我們的企業文化之中、沒有引導他們走上正確的職業生涯、沒有讓他們理解學習的價值。記得當我在諮詢公司工作時，我們的副總裁曾問雇員將在公司做多久，每一次的結果都是所有人都計畫在公司只做兩年。然而許多人卻做了更長的時間。可見，員工告訴你的和他們實際所做的差異很大。因此，我們必需建立內涵豐富的企業文化，使員工可以在戴爾比在任何地方都學到更多內容。在最初的兩年，員工會發現這裡是學習的好地方。兩年過去後，員工發現我還有很多東西要學，我想做得更加出色，在這家偉大的公司我能做得更好。而此後，這些想法會一直伴隨著員工。所以，若想構建偉大的企業文化，就必需潛心研究。盈利同樣如此。你用心研究、創造出獨特的模式，你就會賺錢。目前，越來越多的員工渴望留在戴爾，而且高層員工比初級員工更渴望留在戴爾，因為大多數初級工作需要員工幹上好幾年才能獲得升職。但我們中層及高層管理者的凝聚力非常高，並愈發強大。
楊壯：近年來，公司間的競爭日趨激烈，員工為了達到業績指標要承受巨大的壓力。然而中國的事例表明，如果企業在任務指標等方面給予員工過多壓力，你最終會發現由於背離了中國的人文環境，將很難實現既定的業績目標。特別是在現在，人們有自己的願望、理想，在完成公司目標的同時更渴望實現自我發展，那么您在管理中是如何平衡這個矛盾的？從您的經驗來看，如何創建一種企業環境，使員工不僅能夠完成業績指標，而且可以實現自我發展？
羅林斯：我的理念是要提供合適的工具，支持員工的自我發展，因此，我們需要創建這樣的環境。然而，沒有人比員工自己本身對其職業發展更在意、更負有責任。所以我們力圖建立一種主張責任心的企業文化。作為領導者，我的職責是讓員工分享價值、分享我們的工具；而員工的職責是確保公司持續成長。每個人都有責任、每個人都參與。在戴爾，我們常說失敗一次可以，但不能連續失敗。犯錯誤可以、不知到如何去做也可以，但不能對你的老闆或同事說你不清楚該乾什麼。我們相信我們極富天才的員工在一起工作，我們可以容忍出現錯誤、可以容忍找不到正確的答案，然而，我們不能忍受的是我們中的任何一個人通過欺騙或不誠實手段完成業績指標。我們對此決不允許。我們從根本上不希望這樣的員工留在公司，因為他們帶給大家的信息是完成目標比如何完成目標更重要。因此，我們必需教導員工。我對員工們最常說的並不是業績數據，而是考察他們是否了解戴爾靈魂和求勝文化，是否誠實道德。試想，如果你在全球7萬名員工中貫徹這一理念，讓7萬名員工以此為重任而緊密連線在一起，大家將因為彼此信任而共享工作的樂趣。但如果一家公司內部沒有了信任，這家公司將成為一個可怕的地方。所以，對於我們所做的每一件事，我們要做到誠實、真摯、坦率。
接受採訪
楊壯：缺乏清晰價值觀，企業“走出去”難免受挫
網易財經《問答商學院》
【VOL.03】楊壯 （北大國際 (BiMBA)商學院院長）（北京）
北大國際（BiMBA）院長楊壯：“領導老闆說了算”是中國人的基因弊病
亞洲金融危機爆發之後的1998年，北大國際（BiMBA）商學院正式誕 生，這所由著名經濟學家、世界銀行前副總裁林毅夫先生一手創辦的國內商學院，短短7年間，便榮登“中國最具市場價值商學院”榜首，它如何成為國內“畢業生掙錢最多的MBA”，又如何做到被美國西點軍校青睞？對商學院的案例教學又怎樣看待？
