基本介紹
- 中文名：晉升
- 拼音：jìn shēng
- 詞性：動詞
- 基本解釋：職位上升
漢語詞語,基本信息,詳細解釋,人力資源方面,職場發展方向,認識誤區,方法,
漢語詞語
基本信息
【詞性】動詞
職位上升；晉職。
他1940年晉升為中尉。
【基本解釋】
晉升是指有等級之分的職務、職稱等，從低級別向高級別的升遷。
晉
晉
升詳細解釋
含義
晉升是指有等級之分的職務、職稱等，從低級別向高級別的升遷。
出處
提高(職位)。曹禺《王昭君》第一幕：“﹝ 姜夫人 ﹞熟悉後宮的禮儀，懂得一些如何晉升的門路。”
示例
某百度用戶頭銜十八級，從一級到十八級就是不斷努力晉升的過程。
人力資源方面
概論
晉升是指員工向一個比前一個工作崗位挑戰性更高、所需承擔責任更大以及享有職權更多的工作崗位流動的過程。
目的
為了提升員工個人素質和能力，充分調動全體員工的主動性和積極性，並在公司內部營造公平、公正、公開的競爭機制，規範公司員工的晉升、晉級工作流程。
依據
（1）以資歷為依據還是以能力為依據；
（2）如何對能力進行衡量；
（3）晉升過程正規化或非正規化。
流程
員工提出書面申請，申請內容包括對未來經理工作的構想、自身所具備的能力素質、自身的工作經驗等，交給人力資源部對應聘者遞交的各項材料、《員工職業發展規劃表》、《能力開發需求表》等進行初審，通過後，交給考核管理委員會進行複審，依據《員工職業生涯規劃管理辦法》中第二十五條各級職位複審需考察的主要因素，考核管理委員會通過後就可以讓總經理簽發任命通知，這樣就完成了一次員工的晉升工作。
用流程圖來表示就是：
企業內部員工晉升流程原則
1. 德才兼備，德和才二者不可偏廢。
企業不能打著“用能人”的旗號，重用和晉升一些才高德寡的員工，這樣做勢必會在員工中造成不良影響，從而打擊員工的積極性。
2. 機會均等。
3.“階梯晉升”和“破格提拔”相結合。
“階梯晉升”是對大多數員工而言。這種晉升的方法，可避免盲目性，準確度高，便於激勵多數員工。但對非常之才、特殊之才則應破格提拔，使稀有的傑出人才不致流失。
機制
國內外現有的三種晉升機制：
(一)基於年資的晉升機制
基於年資的晉升是將工作人員參加工作的時間長短和資格的深淺作為晉升的主要標準。一個員工即便能力、績效再好，如果年資不夠或之前有更資深的人，也還是無法獲得晉升，這在日本頗為普遍。其理論依據是：工作人員的業務能力水平、技術熟練程度、對本單位所作的貢獻都與工作年限成正比。因此，工資應逐年增加也越應該得到晉升的機會。在日本新員工進入企業後，在他以後的職業生涯中工資待遇是按照資歷逐年上升，在幹部提拔使用和晉升制度中也規定了必須具備的資歷條件，達不到規定的資歷就不具備成為晉升候選人的條件。
年資晉升制的優點是：標準明確，簡單易行，可以避免由於領導者個人的好惡或親疏而產生的晉升不當現象，給工作人員安全保障感。所以，現 在仍有一些企業在採用這種方式。但是它也有缺點：其一，年資與工作成績及能力並不一定成正比，資歷只表明人的經歷的一般自然情況，它只是一個時間指數的籠統概念。正常的情況是經歷越長的，人生的經驗越豐富。但歸根到底，資曆本身不是才能與貢獻的象徵，當然，它也就不能成為衡量才能大小、智慧高低的惟一標尺。因此，根據年資選拔的晉升者，不論從工作成績上看，還是從能力上看，都未必是最佳人選;其二，年資晉升既不利於吸收外單位的人才，也無助於留住本單位的人才，它還會造成不求無功、但求無過、坐熬年頭的消極心理。
(二)基於績效的晉升機制
基於績效的晉升是指將員工在現任崗位上的工作表現和績效產出作為晉升的主要標準。“基於績效的晉升”隱含一個判斷是：一個人在目 前的工作崗位上成績突出，那么他一定會在更高的崗位上有所成就。應該說，如果工作責任、工作方式、工作內容不變，那么這一假設是有其合理性的。因為此時的成績代表了他的知識水平、業務能力及工作態度，這是他未來取得成功的必備因素，技術領域尤為顯著。但管理工作與一般技術性工作不同，職位的晉升意味著管理層次的升高，而不同層次的管理者處理問題的重點不同，對人的技能要求也不同。如基層管理者要求專業技術能力，中層管理者要求溝通能力，高層管理者要求決策能力。因此，當根據“基於績效的晉升”的傳統假設，將一位技術專家由基層管理者的位置提拔到高層管理崗位時，除了體現對成績突出者的肯定和認可外，在為企業高職位配備合格人才方面卻可能是無效率的。這種提升常常是以犧牲管理效率為代價的。基於績效的晉升機制可能導致以下問題：
1.導致員工出現短期行為。基於績效的晉升機制可能導致短期和本位主義行為，實際上這是一個主要由績效評估體系不完善所引發的問題。
“基於績效的晉升”本身要求績效評價是全面、客觀和科學的。但現有的績效評估手段和方法卻遠不能達到這一要求。特別是在對無形績效和遠期績效的評估方面，更是存在明顯不足，這就導致測得績效與實際績效之間存在較大差距。根據委託-代理關係，由於勞資雙方存在明顯的非對稱信息，企業只能在事後觀察才能獲得員工的才能、知識、業績及人品這些對晉升很重要的信息。在難以或無法對遠期行為進行有效評估的情況下，晉升所基於的只能是觀測到的已完成績效，這樣的制度安排常常不可避免地導致一系列後果，如組織成員只注重部門的短期成果，忽視長期發展;各部門只考慮部門內部利益，忽略了整體效益;部門與部門之間缺乏溝通和配合，甚至相互拆台，組織成員個人自利化選擇的結果將可能導致組織總體價值受損。
2.晉升員工無法勝任高一層級的職位。根據赫茲伯格的雙因素理論，晉升屬於激勵因素，能使員工獲得滿意感，但“彼得陷阱”的存在使基於績效的晉升激勵作用會有所削減。彼得發現，“在層級組織里，每個人都會由原本能勝任的職位，晉升到他無法勝任的職位，無論任何階層中的任何人，或遲或早都將有同樣的遭遇”。員工因為在原來的職位幹得好而得以提升，並不表明他在高一層級的職位上同樣可以成為出色的員工。若員工仍然占據不能勝任的職位，必然會出現失落感和壓抑感增強，滿意度下降的現象;而其下屬面對一位即使品格高卻領導素質提升無望的上司，同樣會感到不滿，工作缺乏動力，工作績效下降;對整個組織來說，顧客不滿，員工士氣低落，生產率降低也是不可避免的。若員工放棄高一層級職位，即降職回歸本位，那么員工的自尊心會受到極大傷害，沒有人願意體會降職的痛苦。所以，來自個人、下屬和組織三方面的壓力使員工通常選擇離職，到市場上重新尋找合適的職位。
3.與員工職業願景相背離。根據馬斯洛的需求層次理論，隨著社會經濟的發展人們不再將職業僅僅看作是生活保障的基礎，而更多的期望是從自身的職業中，獲得一種社交、自尊甚至是更高層次的自我實現的滿足感，體會到工作中蘊涵的價值。每位員工都會對自己的職位系列有一個定位，都有心目中的職業通道。但晉升的現實情況往往與員工的職業願景不符。如果一名技術人員擁有嫻熟的技術，企業不考慮員工是否希望在技術領域內繼續深入研究，而單方面將其調至管理系列職位上，這樣就很容易出現背離員工職業願景的情況，員工不能從企業提供的晉升職位中體會到工作的意義，對工作產生不滿情緒，於是員工的離職動機就會產生。而員工對工作是否滿意在很大程度上決定了員工是否流動。
(三)基於人際關係的晉升機制
人際關係是指晉升候選人與領導和同事的親密程度。基於人際關係的晉升是指將員工與領導和同事的親密程度作為晉升的主要標準。美國學者魯德曼、奧勒特和克雷姆等人指出，企業內部關係網會影響企業的晉升決策。員工關係網中職位較高的成員會向晉升決策者傳遞各種對晉升候選人有利的信息。
與績效評估、獎勵或薪酬分配等管理決策相比，職務晉升通常不是企業的常規性決策，不少企業缺乏明確的職務晉升標準與規範的晉升制度，企業領導往往根據晉升候選人過去的工作業績和能力，判斷他們今後的業績和能力。而這類判斷往往是企業領導的一種主觀判斷，並沒有明確的客觀標準。因此，非制度因素成為影響企業晉升決策的主要因素，在非制度因素中，企業內部的人際關係因素往往會對企業的職務晉升決策工作產生極大的影響。企業領導往往會晉升自己的親近者。於公，企業領導晉升自己親近的員工，雙方關係比較融洽，溝通比較容易，今後更能在工作中相互合作;於私，企業領導提拔自己親近的員工，可進一步增強雙方的關係，今後更可能得到對方的回報。此外，企業領導還會考慮晉升候選人與同事的關係，特別是在國有企業中晉升者有良好的民眾基礎，即良好的同事關係，以後就更容易開展工作。因此，員工的人際關係越好，就越可能晉升職務。
根據組織公正性理論，晉升決策中的交往公正性是指領導是否能公正的對待每個候選人，給每個人平等的競爭機會。如果員工覺得領導有意偏護自己親近的員工，將自己親近的員工升到管理崗位，那么這種晉升不僅公信力較低而且會引起員工的不滿意和不公平感。
通過以上分析表明，現有的三種主要的晉升機制在一定程度上都無法客觀、公正、公平地評價員工的綜合素質，影響了晉升的準確性，使員工和企業都遭受了一定的損失。
(一)基於年資的晉升機制
基於年資的晉升是將工作人員參加工作的時間長短和資格的深淺作為晉升的主要標準。一個員工即便能力、績效再好，如果年資不夠或之前有更資深的人，也還是無法獲得晉升，這在日本頗為普遍。其理論依據是：工作人員的業務能力水平、技術熟練程度、對本單位所作的貢獻都與工作年限成正比。因此，工資應逐年增加也越應該得到晉升的機會。在日本新員工進入企業後，在他以後的職業生涯中工資待遇是按照資歷逐年上升，在幹部提拔使用和晉升制度中也規定了必須具備的資歷條件，達不到規定的資歷就不具備成為晉升候選人的條件。
年資晉升制的優點是：標準明確，簡單易行，可以避免由於領導者個人的好惡或親疏而產生的晉升不當現象，給工作人員安全保障感。所以，現 在仍有一些企業在採用這種方式。但是它也有缺點：其一，年資與工作成績及能力並不一定成正比，資歷只表明人的經歷的一般自然情況，它只是一個時間指數的籠統概念。正常的情況是經歷越長的，人生的經驗越豐富。但歸根到底，資曆本身不是才能與貢獻的象徵，當然，它也就不能成為衡量才能大小、智慧高低的惟一標尺。因此，根據年資選拔的晉升者，不論從工作成績上看，還是從能力上看，都未必是最佳人選;其二，年資晉升既不利於吸收外單位的人才，也無助於留住本單位的人才，它還會造成不求無功、但求無過、坐熬年頭的消極心理。
(二)基於績效的晉升機制
基於績效的晉升是指將員工在現任崗位上的工作表現和績效產出作為晉升的主要標準。“基於績效的晉升”隱含一個判斷是：一個人在目 前的工作崗位上成績突出，那么他一定會在更高的崗位上有所成就。應該說，如果工作責任、工作方式、工作內容不變，那么這一假設是有其合理性的。因為此時的成績代表了他的知識水平、業務能力及工作態度，這是他未來取得成功的必備因素，技術領域尤為顯著。但管理工作與一般技術性工作不同，職位的晉升意味著管理層次的升高，而不同層次的管理者處理問題的重點不同，對人的技能要求也不同。如基層管理者要求專業技術能力，中層管理者要求溝通能力，高層管理者要求決策能力。因此，當根據“基於績效的晉升”的傳統假設，將一位技術專家由基層管理者的位置提拔到高層管理崗位時，除了體現對成績突出者的肯定和認可外，在為企業高職位配備合格人才方面卻可能是無效率的。這種提升常常是以犧牲管理效率為代價的。基於績效的晉升機制可能導致以下問題：
1.導致員工出現短期行為。基於績效的晉升機制可能導致短期和本位主義行為，實際上這是一個主要由績效評估體系不完善所引發的問題。
“基於績效的晉升”本身要求績效評價是全面、客觀和科學的。但現有的績效評估手段和方法卻遠不能達到這一要求。特別是在對無形績效和遠期績效的評估方面，更是存在明顯不足，這就導致測得績效與實際績效之間存在較大差距。根據委託-代理關係，由於勞資雙方存在明顯的非對稱信息，企業只能在事後觀察才能獲得員工的才能、知識、業績及人品這些對晉升很重要的信息。在難以或無法對遠期行為進行有效評估的情況下，晉升所基於的只能是觀測到的已完成績效，這樣的制度安排常常不可避免地導致一系列後果，如組織成員只注重部門的短期成果，忽視長期發展;各部門只考慮部門內部利益，忽略了整體效益;部門與部門之間缺乏溝通和配合，甚至相互拆台，組織成員個人自利化選擇的結果將可能導致組織總體價值受損。
2.晉升員工無法勝任高一層級的職位。根據赫茲伯格的雙因素理論，晉升屬於激勵因素，能使員工獲得滿意感，但“彼得陷阱”的存在使基於績效的晉升激勵作用會有所削減。彼得發現，“在層級組織里，每個人都會由原本能勝任的職位，晉升到他無法勝任的職位，無論任何階層中的任何人，或遲或早都將有同樣的遭遇”。員工因為在原來的職位幹得好而得以提升，並不表明他在高一層級的職位上同樣可以成為出色的員工。若員工仍然占據不能勝任的職位，必然會出現失落感和壓抑感增強，滿意度下降的現象;而其下屬面對一位即使品格高卻領導素質提升無望的上司，同樣會感到不滿，工作缺乏動力，工作績效下降;對整個組織來說，顧客不滿，員工士氣低落，生產率降低也是不可避免的。若員工放棄高一層級職位，即降職回歸本位，那么員工的自尊心會受到極大傷害，沒有人願意體會降職的痛苦。所以，來自個人、下屬和組織三方面的壓力使員工通常選擇離職，到市場上重新尋找合適的職位。
3.與員工職業願景相背離。根據馬斯洛的需求層次理論，隨著社會經濟的發展人們不再將職業僅僅看作是生活保障的基礎，而更多的期望是從自身的職業中，獲得一種社交、自尊甚至是更高層次的自我實現的滿足感，體會到工作中蘊涵的價值。每位員工都會對自己的職位系列有一個定位，都有心目中的職業通道。但晉升的現實情況往往與員工的職業願景不符。如果一名技術人員擁有嫻熟的技術，企業不考慮員工是否希望在技術領域內繼續深入研究，而單方面將其調至管理系列職位上，這樣就很容易出現背離員工職業願景的情況，員工不能從企業提供的晉升職位中體會到工作的意義，對工作產生不滿情緒，於是員工的離職動機就會產生。而員工對工作是否滿意在很大程度上決定了員工是否流動。
(三)基於人際關係的晉升機制
人際關係是指晉升候選人與領導和同事的親密程度。基於人際關係的晉升是指將員工與領導和同事的親密程度作為晉升的主要標準。美國學者魯德曼、奧勒特和克雷姆等人指出，企業內部關係網會影響企業的晉升決策。員工關係網中職位較高的成員會向晉升決策者傳遞各種對晉升候選人有利的信息。
與績效評估、獎勵或薪酬分配等管理決策相比，職務晉升通常不是企業的常規性決策，不少企業缺乏明確的職務晉升標準與規範的晉升制度，企業領導往往根據晉升候選人過去的工作業績和能力，判斷他們今後的業績和能力。而這類判斷往往是企業領導的一種主觀判斷，並沒有明確的客觀標準。因此，非制度因素成為影響企業晉升決策的主要因素，在非制度因素中，企業內部的人際關係因素往往會對企業的職務晉升決策工作產生極大的影響。企業領導往往會晉升自己的親近者。於公，企業領導晉升自己親近的員工，雙方關係比較融洽，溝通比較容易，今後更能在工作中相互合作;於私，企業領導提拔自己親近的員工，可進一步增強雙方的關係，今後更可能得到對方的回報。此外，企業領導還會考慮晉升候選人與同事的關係，特別是在國有企業中晉升者有良好的民眾基礎，即良好的同事關係，以後就更容易開展工作。因此，員工的人際關係越好，就越可能晉升職務。
根據組織公正性理論，晉升決策中的交往公正性是指領導是否能公正的對待每個候選人，給每個人平等的競爭機會。如果員工覺得領導有意偏護自己親近的員工，將自己親近的員工升到管理崗位，那么這種晉升不僅公信力較低而且會引起員工的不滿意和不公平感。
通過以上分析表明，現有的三種主要的晉升機制在一定程度上都無法客觀、公正、公平地評價員工的綜合素質，影響了晉升的準確性，使員工和企業都遭受了一定的損失。
力量
EXECUTION-執行力
NEGOTIATION-談判力
communication-溝通力
EMOTION MGMT-情商力
PROJECT MGMT 項目管理
TEAM MGMT 團隊管理
晉升調薪
晉升調薪主要適用於提升其職位或指派更加重要職責的人員，與員工的職位及管理職責掛鈎。
晉升調薪分為職位晉升調薪和職稱晉升調薪兩種形式。
晉升方法
職位階梯指一個職位序列列出了職位漸進的順序。序列包括每個職位的頭銜、薪水、所需能力，經驗、培訓等能夠區分各個職位不同的方面。管理者以這些職位階梯為指導來水平或垂直地晉升員工。有了職位階梯，員工的任職資歷就成為其是否被晉升的依據。
職位調整其目的在於晉升那些職位發展空間非常局限的一小部分員工。經理們會從他們中選擇晉升候選人，而不會考慮其他資歷更老的員工。如果這一小部分員工中沒有合格的人選，並且該團體並沒有達到其承諾的目標，組織寧願從外部招聘也不會晉升不屬於這一部分的員工。
職位競聘指允許當前所有的員工來申請晉升的機會。其好處在於增強了員工的動力，同時減少了由於主管的偏愛而產生的不公平晉升的可能。然而，職位競聘意味著大量的文字工作和過長的競聘時間。經理們必須做出正確的判斷，排除不合格的員工。他們必須對所有應徵者做出評估判斷，並對被淘汰的應徵者做出合理的解釋。
職業通道指一個員工的職業發展計畫。對企業來說，可以讓企業更加了解員工的潛能；對員工來說，可以讓員工更加專注於自身未來的發展方向並為之努力。這一職業發展計畫要求員工、主管以及人力資源部門共同參與制定。員工提出自身的興趣與傾向，主管對員工的工作表現進行評估，人力資源部門則負責評估其未來的發展可能。
職場晉升除了在本公司的發展晉升之外，最常見的就是跳槽，重新換一家企業來滿足自己的晉升需求，此方法主要是針對中高端人才。主要是通過以下兩種方法來實現的：一是通過獵頭；二是通過一覽職通車。前者是被動狀態，等著獵頭來發現挖掘；後者則是主動出擊，把握機會。
職場發展方向
認識誤區
在工作一年後，公司里有幾個職位虛位以待，你是候選人之一。可是晉升沒有你的份，甚至比你晚進公司的人都獲得了提升。如果這樣的事情發生在你身上，你應該好好反省自己。那么，怎樣才能引起別人（特別是上司）的注意而不錯過下一次機會呢？以下是五個妨礙你在職場獲得應有回報的認識誤區，必須加以糾正。
誤區之一：人們應當知道我是名勤奮工作的員工
做一名勤奮工作的員工並不意味著你就一定可以獲得應有的回報，你還得時不時為自己吹吹喇叭。你最 近是否因為工作出色而獲得過表揚？那么就找個方式讓上司在公司的時事通訊或者公告牌上認可你的成功。給自己買一條好的絲巾、一隻好別針或是一條好的領帶，作為這一成功的紀念物。當別人對這些東西發表評論時，別忘了告訴他們這些東西背後的故事。
誤區之二：上司當然知道我想升遷
你不說出來，上司怎么會知道你的想法呢？花一些時間構思改進工作的計畫，找機會跟上司會面，陳述你的目標。在得到上司的支持之前，不要結束會面。“您願意幫助我嗎？”，這是在這種會面必須問及的關鍵性問題。並不是因為上司樂於聽到這樣的問題而投其所好，而是因為，如果你想進步，上司的支持通常是必不可少的。
誤區之三：同事是我最好的朋友，（他）她不會和我競爭新職位
事情並不如你所想——如果新職位的報酬提高了10-20%，人們通常就會去競爭它。記住，辦公室可不是咖啡館，公事總是排在友誼之前。儘管很喜歡同事，你也要專注於工作，不要因為無價值的閒聊而分散了精力。別人可能會在你漫不經心當中抓住了機會。
誤區之四：獲知新職位的惟一途徑是看人事公告
通過辦公室傳言，你能夠知道幾乎所有的事情。如果你不加留意，就有可能錯過重要的信息。你可以借出入其他部門辦公室的機會與人寒暄。“嗨，周末過得怎么樣？”用這樣的問題開頭，可以很容易地與別人溝通。但要記住，不要逗留過長的時間。那樣別人會誤解你不努力工作，是一個四外遊蕩的“包打聽”。
誤區之五：如果與別的經理接觸過密，我的上司將會感到威脅
如果你的上司沒有乾好工作，他（或她）是會感到有威脅。如果你很喜歡在某個部門工作，那么就盡全力在那個部門內建立關係。對於正在進行的事情要感興趣，讓人們知道你願意學習更多的東西。在那個部門需要幫助時儘量幫忙——前提是不要干擾你自己的工作，否則你的上司感到的就不是威脅而是憤怒了。如果你這樣做，當那個部門有新職位時，人們自然就會想到你。
職場中的行動底線是要做一個參與者而不是旁觀者。為了你自己的職場利益，不要只是觀望著別人進步，應當馬上採取積極行動。
誤區之一：人們應當知道我是名勤奮工作的員工
做一名勤奮工作的員工並不意味著你就一定可以獲得應有的回報，你還得時不時為自己吹吹喇叭。你最 近是否因為工作出色而獲得過表揚？那么就找個方式讓上司在公司的時事通訊或者公告牌上認可你的成功。給自己買一條好的絲巾、一隻好別針或是一條好的領帶，作為這一成功的紀念物。當別人對這些東西發表評論時，別忘了告訴他們這些東西背後的故事。
誤區之二：上司當然知道我想升遷
你不說出來，上司怎么會知道你的想法呢？花一些時間構思改進工作的計畫，找機會跟上司會面，陳述你的目標。在得到上司的支持之前，不要結束會面。“您願意幫助我嗎？”，這是在這種會面必須問及的關鍵性問題。並不是因為上司樂於聽到這樣的問題而投其所好，而是因為，如果你想進步，上司的支持通常是必不可少的。
誤區之三：同事是我最好的朋友，（他）她不會和我競爭新職位
事情並不如你所想——如果新職位的報酬提高了10-20%，人們通常就會去競爭它。記住，辦公室可不是咖啡館，公事總是排在友誼之前。儘管很喜歡同事，你也要專注於工作，不要因為無價值的閒聊而分散了精力。別人可能會在你漫不經心當中抓住了機會。
誤區之四：獲知新職位的惟一途徑是看人事公告
通過辦公室傳言，你能夠知道幾乎所有的事情。如果你不加留意，就有可能錯過重要的信息。你可以借出入其他部門辦公室的機會與人寒暄。“嗨，周末過得怎么樣？”用這樣的問題開頭，可以很容易地與別人溝通。但要記住，不要逗留過長的時間。那樣別人會誤解你不努力工作，是一個四外遊蕩的“包打聽”。
誤區之五：如果與別的經理接觸過密，我的上司將會感到威脅
如果你的上司沒有乾好工作，他（或她）是會感到有威脅。如果你很喜歡在某個部門工作，那么就盡全力在那個部門內建立關係。對於正在進行的事情要感興趣，讓人們知道你願意學習更多的東西。在那個部門需要幫助時儘量幫忙——前提是不要干擾你自己的工作，否則你的上司感到的就不是威脅而是憤怒了。如果你這樣做，當那個部門有新職位時，人們自然就會想到你。
職場中的行動底線是要做一個參與者而不是旁觀者。為了你自己的職場利益，不要只是觀望著別人進步，應當馬上採取積極行動。
方法
1、不要只是把晉升看作是最終目標——這就像減肥：你可以只是把焦點集中在磅秤上的數字上或是讓身體整體變得更健康。變得更健康有很多附加福利。類似地，不要僅僅只關注升職本身。把更多的關注點放在能夠讓你獲得晉升的能力、期望和行為上；從長遠來看你將更有收穫並且很可能更快地獲得晉升。
2、把你的事業建立成金字塔狀而不是一架梯子——不要懼怕橫向調動。把注意力集中在能振奮人心的工作上並且在過程中不斷調整自己。對大多數人來說，找到一份非常適合自己的工作遠比僅僅是晉升要更好的多。
3、進行一場正確的對話——詢問你的經理：成功是什麼樣子的？3到6個月之後，你期望看到我做了些什麼？我該做些什麼才能提升自己到下一個職位水平？
4、做一名觀察者——關注那些最 近獲得了晉升的人或是那些處於比你更高職位的人。他們都有哪些技能、經驗和態度？
5、保留資格——你可能認為你應該獲得晉升（並且你可能已經準備好），但是同樣也要注意到，大多數時候，人們都認為他們獲得晉升的時間應該比他們的經理所認為的要早得多。你要願意通過公開的直接的談話對此妥協。也要記住，晉升往往依賴於除了僅僅是你的工作績效以外的其它很多因素（經濟、公司里的其他人，等等）。
6、人際網路是關鍵——決定是否給你升職這件事，除了你的直接領導，通常會涉及到更多的人。試著在會涉及公司其他領導的項目的工作中獲得經驗。
7、想升職？那先要求更多的責任——在很多公司里，在你獲得晉升之前，你幾乎已經在作下一個層級的職位的工作了。記住。要一直要求更多的責任。
8、脫穎而出——要通過先行一步，有一個積極的態度，以及成為一名靈活的“具有團隊精神的人”讓自己成為不可或缺的人物。在你的經理提出詢問之前，就想出好點子解決問題。做能夠成為他們的得力助手所需要做的。
9、不要把你的才智僅僅用於為了晉升而工作——這並不值得！如果沒有馬上獲得升職，你會變得越來越氣憤，但是主要是因為你對晉升太過看重了。保持平常心，並且記住，即使是在你努力向上爬的過程中，也要在工作中發現樂趣。
10、關注影響，而不僅僅是結果——你承擔了越來越多的責任的時候，要把注意力放在提供能夠產生影響的優質工作上。能夠顯示出你所做的工作以物質的方式改善了公司。
