基本介紹
- 中文名：按單製造
- 外文名：make-to-order
- 又稱：按訂單生產
- 核心算法：MRP
按單製造為何沒用好ERP的核心算法MRP,案例展示,延展諮詢,
按單製造為何沒用好ERP的核心算法MRP
在過去的三十年中，中國之所以能夠成為世界的製造工廠，很大程度上來源於沿海的“三來一補”業務，更準確地說中國是世界的製造車間。
這就決定了，越來越多的製造企業不是以產品、產量組織生產，而是以“客戶訂單”組織生產，也就是按單組織生產。
在ERP原理的培訓課程上，我一直反覆強調這樣一個概念，那就是ERP的核心算法MRP（物料需求計畫）不適合中國絕大多數企業。因為MRP是按產品分解物料，合併物料需求形成計畫，然後按照計畫進行採購和執行生產的。而這樣一來，客戶訂單的齊套性、時效性、可追溯性將蕩然無存。
過去的十年，很多企業買了ERP軟體，都是衝著ERP裡面最核心的生產管理模組來的。但是製造模組真正用起來的很少，並且能用起來的企業大都是經過大量的二次開發的。
ERP和MRPII 軟體之所以可以在全世界流行，除了信息技術的發展之外，是因為其中的管理思想、管理方法在歐美的百年工業化過程中，不斷有學者進行研究、抽象和實踐，最終形成了大規模製造時代的MRP算法和MPRII管理模式。
而最近30年，隨著經濟全球化，中國在世界經濟布局中的分工下形成了按單製造的“中國模式”（按單製造不是中國企業獨有，但確是中國企業在世界經濟舞台上將這一模式發揮到了極致）。中國企業需要從計畫管理模式和粗放的自由管理模式走向項目製造管理模式，這一過程注定是很痛苦的。
而按單製造模式隨著製造產業的轉移，歐美管理學家已經沒有研究的動力。缺少理論基礎研究的中國企業，逐步知道MRP和ERP不適合自身的管理需要，但是沒有辦法。更多的企業在上與不上ERP之間徘徊。
最近熱傳的業內文章《畫皮SAP》更多的只是反映了管理信息化行業在商務運作上的問題，還沒有涉及企業管理與信息化中理論匱乏、軟體不實用、不好用，流程和業務邏輯不相符的深層次問題。
今天看到一則報導，說中國500強（用500大更準確）的利潤總額首次超過美國500強。我相信隨著中國國力的增強，未來我們中國成為經濟強國的可能性是很大的。我也相信，在經濟強國中一定會誕生管理大師，形成有中國特色的管理理論，並且用現代信息技術來武裝我們的企業。
新的按單製造核心理論將是中國管理學家的一大突破口，我希望看到更多的同行來研究、來探討、來實踐。
案例展示
案例名稱：國內領先的石化設備製造企業流程梳理及實施落地服務案例
諮詢公司：延展諮詢
服務背景：
過去的幾年，某公司在核心管理團隊的帶領下，通過改制、青島設廠等一系列市場化運作，企業業務不斷擴展，業務規模已上升到一個新的台階。但與此同時，管理瓶頸逐年顯現，集中體現在交貨期控制困難的問題上。
服務內容：
某公司其下涵蓋A、B、C三個工廠，針對三個工廠產品特點和目前現狀的不同，延展制定了不同的目標和工作思路：
A公司通過三年的時間，建立一套相對完整的按照訂單組織生產的流程管理模式。抓住跨部門協調和例外處理兩類難點，配合項目管理制度的推行和信息工具的套用，建立包括滾動計畫、計畫跟蹤、例外協調等的管理體系，選拔流程經理。由於A公司業務複雜度較高，2009年完成了處於核心地位的主生產流程的梳理。2010年，用半年左右的時間，實現其他業務和管理流程的梳理。工作方法以工廠和顧問配合為主。2011年，在前兩年的基礎上，持續強化流程執行力度，建立流程經理制度，描述管理流程，修訂和形成流程體系檔案，選拔專職流程經理，常態化流程改進機制，培養和形成流程體系的PDCA循環。工作方法以工廠推進為主。
B公司通過三年的時間，先建立相對細化的B業務流程，以管控主要生產單元的計畫履約率為核心目標，建立管理模式。2009年完成了B工廠的核心業務流程梳理，為跨部門業務理解和問題協同分析奠定基礎。2010年，在B公司建立一套比較完備的業務流程管理體系，形成管理檔案，並由專職人員督導執行。選擇一兩個流程最佳化主題，進行年度攻關。2011年，在前兩年的基礎上，持續強化流程執行力度，建立流程經理制度，描述管理流程，修訂和形成流程體系檔案，選拔專職流程經理，常態化流程改進機制，培養和形成流程體系的PDCA循環。
C公司在現有流程套用的基礎上，以e化流程、固化執行為主要目標。量化流程執行過程中的數據和信息傳遞。選拔流程經理，以形成流程管理的常態化。2009年顧問檢查鍛熱公司已有的流程梳理成果，組織流程宣講會，並在原工作的基礎上修訂流程檔案。2010年，採用另外兩家工廠的方法，結合新實施的管理軟體，完成C公司的新流程梳理，形成管理檔案，組織各部門審定，選擇一兩個流程最佳化主題，進行年度攻關。2011年，在前兩年的基礎上，持續強化流程執行力度，建立流程經理制度，描述管理流程，修訂和形成流程體系檔案，選拔專職流程經理，常態化流程改進機制，培養和形成流程體系的PDCA循環。
外部專家和諮詢顧問在推進某公司的流程管理中起到了三方面的作用：理念宣導、方法指導和項目推進。顧問的理念導入讓企業員工走出了以前很多的誤區，顧問的方法指導提供了外部標桿和最佳實踐，幫助企業少走彎路，顧問的外力推進保證了流程落實的時間和力度。在和諮詢公司合作的過程中，某管理團隊主動促進並參與了知識轉移的過程，從而避免了一味等待諮詢公司來解決問題，自己不願意學習、參與，從而導致流程難以落地的風險。
價值體現：
1.幫助其團隊梳理了200條流程，將企業隱性知識顯性化。
2.流程梳理過程中，開展了多次研討會，幫助團隊在討論中達成共識。
3.流程梳理過程中，指出420條修改點，提煉出50個待最佳化點。考評其可行性和必要性後，進行了系統的最佳化。
4.項目過程中，組織交叉審核19次，流程串講12次，流程培訓8次，培養起一支集流程、管理、業務知識於一體的優秀團隊。
延展諮詢
延展諮詢是一家專業從事企業管理與信息整合服務的諮詢公司，致力於促進我國企業信息化套用水平和基礎管理能力的提升進程。與傳統諮詢或軟體服務公司不同，延展諮詢開創性的提出並實踐了諮詢實施一體化的服務模式。
延展諮詢秉承“專業務實、創造價值”的服務理念，為中國高成長型企業提供長期、持續、深度的諮詢服務，並且真正實現了企業信息化建設總包的服務模式。
