《打造超級冬粉圈：7步創造令人驚奇的客戶體驗》是2014年8月立信會計出版社出版的圖書，作者是[美] 謝普·海肯 。
基本介紹
編輯推薦,內容簡介,精彩書評,圖書目錄,作者簡介,精彩書摘,
編輯推薦
提供超乎預期的服務，可以：
塑造優質及可信賴的形象，迅速獲取一批迷戀品牌的高忠誠度冬粉
和消費者產生特殊的心理聯結，在其社交網路中得到無限大的傳播
讓客戶的購買更為迅速、重複購買更多、消費總額更大
創造獨特、不可替代的競爭優勢，超過簡單的價格競爭
讓自己的員工和客戶都因為與品牌有關聯而倍感自豪
讓自己的員工和客戶都因為與品牌有關聯而倍感自豪
內容簡介
企業得以生存及發展的基礎是客戶，而擁有高忠誠度冬粉的企業或品牌，例如蘋果、微信等，像旋風一般席捲市場，開創了無限的想像空間。明星企業之所以能獲得如此多的擁躉，就在於其產品或服務讓客戶得到超級體驗，瞬間俘獲客戶的心。
《工商智庫叢書點打造超級冬粉圈：7步創造令人驚奇的客戶體驗》所說的客戶服務，不是一個部門--它是一種哲學，涉及那些最優秀公司的每位員工和各個方面。在一個競爭激烈、對價格十分敏感的市場環境中，你若想從競爭中脫穎而出，客戶服務就是你能選擇的最重要的工具之一。作為《華爾街日報》暢銷榜圖書《客戶迷戀》的續集，作者謝普·海肯為大家提供了7個強大的策略，任何類型、規模的企業都可以運用這些策略來提高客戶和員工的忠誠度：
·會員：如果你把自己將要服務的人，看做是會員而不是客戶，那將會怎樣呢？
·樂趣：如果員工能夠感到充實和愉快，進而對你和你的客戶保持忠誠，那將會怎樣呢？
·樂趣：如果員工能夠感到充實和愉快，進而對你和你的客戶保持忠誠，那將會怎樣呢？
·夥伴關係：如果你的客戶把你當成夥伴而不僅僅是供應商，那將會怎樣呢？
·招聘：如果你能採用創新的招聘流程，以支持自己的客戶目標，那將會怎樣呢？
·體驗：如果你能在與某人合作後，給他帶來難忘的、積極的體驗，那將會怎樣呢？
·樂趣：如果員工能夠感到充實和愉快，進而對你和你的客戶保持忠誠，那將會怎樣呢？
·樂趣：如果員工能夠感到充實和愉快，進而對你和你的客戶保持忠誠，那將會怎樣呢？
·夥伴關係：如果你的客戶把你當成夥伴而不僅僅是供應商，那將會怎樣呢？
·招聘：如果你能採用創新的招聘流程，以支持自己的客戶目標，那將會怎樣呢？
·體驗：如果你能在與某人合作後，給他帶來難忘的、積極的體驗，那將會怎樣呢？
·團體：如果你能創建一個傳播者（一些忠誠的客戶，他們樂於向自己的朋友和同事誇耀你）的群體，那將會怎樣呢？
言行一致：如果你公司中每一個人都不僅僅是提倡，而是全身心投入到“驚奇”客戶服務中去，那將會怎樣呢？
謝普·海肯從50個標桿公司中，挑選了100多個精闢案例，與大家分享。這些案例說明了以上策略可以且應該立即實施--無論企業大小。
全球的許多企業和行業客戶已經在運用謝普·海肯所提供的哪些簡單易行的策略。現在，你可以運用他的建議，常見成功的、以客戶為中心的企業，開啟自己的“驚奇變革”，創造屬於你的“超級冬粉圈”。
謝普·海肯從50個標桿公司中，挑選了100多個精闢案例，與大家分享。這些案例說明了以上策略可以且應該立即實施--無論企業大小。
全球的許多企業和行業客戶已經在運用謝普·海肯所提供的哪些簡單易行的策略。現在，你可以運用他的建議，常見成功的、以客戶為中心的企業，開啟自己的“驚奇變革”，創造屬於你的“超級冬粉圈”。
精彩書評
“本書兼具實用性、策略性及可操作性，是你開啟客戶互動的助推器，你早該這么做了。”
——賽斯·高汀 暢銷書《捅破暗箱》的作者
——賽斯·高汀 暢銷書《捅破暗箱》的作者
“在讀謝普·海肯的《打造超級冬粉圈：7步創造令人驚奇的客戶體驗》時，我舉雙手贊成他的方法。在美國運通，我們不把服務看作是一種成本，而把服務當做是建立客戶關係的一種投資。通過客戶關係維護--我們首要的服務精神--我們力爭在情感上與客戶保持聯繫，在每一次與客戶的互動中增加價值。書中所述的七個戰略，也恰好是我們實際中所做的。”
——詹姆斯·P·布希 美國運通全球服務部執行副總裁
“如何衡量謝普·海肯作為一位溝通者是否成功？非常簡單，他的書總是超出讀者的預期。《打造超級冬粉圈：7步創造令人驚奇的客戶體驗》也不例外！”
——J.吉姆·塔西 帕斯塔房地產公司聯合創始人
“許多經營者都在想方設法構築有效使命，也希望能建立起有助於取得成功的強勢文化，《打造超級冬粉圈：7步創造令人驚奇的客戶體驗》可以為他們提供指導。本書證明了實現有效團隊領導的重要性。”
——羅納德·E.哈里森 前百事公司高級副總裁
“我們有一家零售店，競爭對手出售的商品跟我們一模一樣。為什麼顧客願意來我們店裡呢？不是因為我們的價格，而是因為我們的服務。我們提供給顧客更好的購物體驗。《打造超級冬粉圈：7步創造令人驚奇的客戶體驗》揭示了許多我們保持競爭優勢的秘密。”
——基斯·貝澤 阿特瑪特公司創意總監
“自1929年以來，我們一直從事著屋頂修葺的業務。我們怎么能在這么多年一直保持成功呢？你若想知道其中的奧秘，只需讀一讀本書的第一章。我們不過是做了正確的事而已。”
——鮑伯·弗雷德里克 弗雷德里克屋頂公司總裁
“在《打造超級冬粉圈：7步創造令人驚奇的客戶體驗》中，不僅給了我們很多啟發，而且也為服務文化向驚奇文化的轉變提供了一個清晰的路徑，以及現實的案例支持。無論是小規模公司還是跨國集團，如果你渴望給客戶帶來驚奇，那么就請讀這本書吧！”
——巴里·G.賴特 聶斯特·弗朗西拉集團總裁
“你的特點是什麼？為什麼顧客願做回頭客？我的好友謝普·海肯為大家展現了這種成功的穩定業務關係。要知道，這是他的第九本書了，這傢伙確實有兩下子。”
——韓傑夫 暢銷書《鏡子試驗》作者
“使顧客認為我們不‘僅僅是另外一個軟體供應商’，需要的不單單是更好的技術。建立夥伴關係那部分內容，正是我們為客戶創造價值和建立客戶忠誠度的寫照。”
——羅恩·卡梅倫 知識湖公司總裁，微軟年度合作夥伴獎
圖書目錄
第一章 狂熱：讓客戶成為傳播者
做正確的事
把滿意的客戶轉變為傳播者
做正確的事
把滿意的客戶轉變為傳播者
第二章 大師：我們的職責是提供幫助
驚奇大師：美國運通公司
驚奇大師：美國運通公司
第三章 榜樣：任何規模的組織都可以運用驚奇7戰略
驚奇戰略1：提供會員服務
驚奇戰略2：保持樂趣
驚奇戰略3：建立夥伴關係
驚奇戰略4：招聘合適的人
驚奇戰略5：創建難忘體驗
驚奇戰略6：建立傳播團體
驚奇戰略7：言行一致
驚奇戰略1：提供會員服務
驚奇戰略2：保持樂趣
驚奇戰略3：建立夥伴關係
驚奇戰略4：招聘合適的人
驚奇戰略5：創建難忘體驗
驚奇戰略6：建立傳播團體
驚奇戰略7：言行一致
第四章 自省：創建出自己的行動清單
不可或缺的隨身錦囊
驚奇頭腦風暴學習單
不可或缺的隨身錦囊
驚奇頭腦風暴學習單
後 記
作者簡介
謝普·海肯，ShepardPresentations的創始人和“首席驚奇官”，他致力於幫助企業與其客戶及員工建立起忠誠的關係。他在數以百計的刊物上發表過文章，他是《魔力時刻》《忠實的客戶》以及《華爾街日報》暢銷書《客戶迷戀》的作者。他的客戶覆蓋面廣泛，既有員工少於50人的小公司，也包括那些企業巨頭，比如美國航空、通用汽車、IBM、卡夫食品、萬豪國際酒店、豐田、Verizon等。他也是一位多產的演講家，以風趣的、令人震撼的演講而被大家所熟知，他已經入選美國演講協會的名人堂，以表彰他在專業演講領域所取得的傑出成就。
精彩書摘
第一章
狂熱：讓客戶成為傳播者
驚奇服務
專有名詞指的是可預期的，一貫高於平均水平的服務。驚奇並不一定表示每次服務都會讓你發出“哇！”的讚嘆。它是一種體驗，包括“所有的時間”“我知道它靠得住”“優於平均水平”等要素。大部分的組織在一定的時間內，也可以比平均水平做得更好。但是，僅有極少數的組織能夠一直保持優秀的品質。這種持續的體驗造就了那些令人驚奇的組織。
做正確的事
從我會寫字的那天起，無論何時，當我收到一份禮物後，媽媽都會告訴我：“去寫封感謝信吧。你收到了這么好的禮物，應該感謝別人。”
媽媽簡單的話語裡包含了很多道理，不僅僅是讓我寫了封信。那是我父母人生哲學的一部分，它告訴你在生活中哪些事情是對的，哪些是錯的。在與其他人的交往過程中，有些事你應該做，有些事你不能做。
這並不是一條客戶服務準則，但它是一節很生動的人生課，深刻地影響了我、我的事業，還有那些讀過我的《客戶狂熱》一書的讀者。最終我把本書定名為《打造超級冬粉圈：7步創造令人驚奇的客戶體驗》--基於驚奇原則的戰略決定，以期改造你的組織或團隊--事實上也是根源於我父母的人生哲學。驚奇變革講的就是讓你在生活中面對重要的人做正確的事。
我相信，如果你做了正確的事，其他事情，如客戶服務、市場行銷和銷售等自然就會順暢起來。反之，如果你做了錯誤的事，其他事情也會變得困難起來。
本書講了7個具體的戰略，讓令人驚奇的服務組織對客戶和員工能夠一直做正確的事。一般來說，這7個戰略也可以作為組織的原則性宣言。如果組織中實施了這7種驚奇戰略，那么許多重要的事情--比如寫感謝信--就會自然而然地發生。
我想大家都知道為客戶做正確的事是什麼感覺，因為我們在生活中自己也會成為他人的客戶。使“做正確的事”成為一個組織持續下去的基礎，需要什麼樣的原則和過程呢？這一般比較難確定，但可以確定的是這是能夠做到的。下面我給大家舉一個我小時候的例子。
我從10歲起，就開始練習魔術，如紙牌魔術、繩索魔術等。在大約12歲的時候，我得到了一次出乎意料的體驗。一位阿姨讓我在她兒子的生日派對上表演魔術，那真是一個勇敢的決定。我記得那場45分鐘的表演讓我得到了15美元，那真是一大筆錢。
突然間，我就化身為一位專業的魔術師了！在給我帶來第一筆收入的表演結束後，有一天晚飯時，媽媽對我說：“不要忘了寫一封感謝信啊。”其他的演出邀請接踵而來。我又在多個生日派對上進行了魔術表演，每次那些善良的父母都會給我一定的報酬。每次表演我都盡心盡力，在表演結束時，我會“神奇”地為孩子們變出一大堆糖果。我確信，這樣的話，即使演出有一些不盡如人意的地方，觀眾們依然會很喜歡我。
我遵從媽媽的教導，更重要的是，我領會了她的精神。我盡力把每次受邀的表演都做好。在媽媽的指導下，我12歲的時候就有了些成熟的味道，已經學會了在自己的小生意中做一些“正確的事”：
·在派對或魔術表演預定後，我會提前一個星期給家長們打電話，以確定我的出場時間以及最後安排的各種細節。
·我一般會早點到那裡。這是我父親告訴我的，提早總比按時強。
·我努力做到最好。
·我遲一些才離開。這讓我的表演超出人們的預期。
·表演結束的第二天，我就會發出一封感謝信。
·1周后，我還會打電話，以確定人們都喜歡我的表演，並再次對他們表示感謝。（順便說一下，這些電話有時會帶給我其他的表演機會。）
當我再來審視這6個步驟時，我認識到無論在當時還是現在，它們都是那么的重要。直到今天我在業務中還在運用這些方法：早點到，晚點走，做到最好，常說謝謝，對人付出超出他們的預期，並且保持跟進。當然，現在還有其他的一些流程，但是這6個步驟對我仍然適用，而且它們都產生於“做正確的事”這一核心想法。
我沒有在學校學習如何實行這些流程。我沒有到客服培訓班去學習如何與想和我一起工作的人談話。我沒有參加行銷課程去學習如何寫感謝信。我沒有參加銷售培訓課程去學習如何完成電話跟進帶來的額外訂單。我的父母教會了我這些技能，並強化了這些核心原則，它們最後匯成了“做正確的事”這一核心的原則。其他的一切原則都從屬於這一原則。這些活動看起來簡單，但你想把它們每次都做好，也需要一定的訓練。
本書的戰略和原則也是如此。它們並不簡單，但它們也不是什麼深奧的科學。它們很容易理解，但是它們需要一定的時間才能掌握。重要的不僅僅是你要了解它們，你更要把這些戰略和原則融入到你的整個經營戰略和整個日常生活中，融入到你和團隊每天的行動中去。
《打造超級冬粉圈：7步創造令人驚奇的客戶體驗》將傳授給你和你的團隊“驚奇”這一戰略。25年來，我一直在研究客戶，與各種客戶合作，這本書就來自於我多年的觀察。本書涉及7個核心戰略，無論何種規模的組織都可以運用這些戰略來掌握和加強為顧客和員工“做正確的事”這一原則。顧客與員工是息息相關的。前者是你外部的客戶，而後者則是你內部的客戶。當然，外部客戶是那些為你的產品、服務和解決方案付費的人；內部客戶則是為你的組織工作的人。
為了讓外部客戶滿意，你必須確保你的員工明白，每天，員工都要做正確的事，這一點很重要。你的員工也會注重為客戶做正確的事。在下文中，會有很多的案例和方法，這些都來自於第一項原則，即為你的內外部客戶做正確的事。你一定要重視內部員工。首先使員工感到驚奇，然後他們就會把驚奇傳遞出去。
我們做了正確的事以後，可以把這些事進行分類，比如，客戶服務、行銷、銷售、雇員關係等。不過，按照我父母的觀點，這不過是你分內的事。如果你堅持做下去，你將使人驚奇。
如果你像我一樣，相信常為內外部客戶做正確的事是有意義的；如果你想要建立一個世界一流的服務組織，無論是從企業底層、中層、高層，或任何一層開始，也無論你現在的職位和經驗，甚至如果你只是對驚奇變革感到好奇而已--那么，請繼續讀下去吧！
把滿意的客戶轉變為傳播者
本書差不多可以看做是我早期著作《客戶狂熱：創造令人驚奇的客戶體驗，把滿意的客戶轉變為傳播者》（以下簡稱《客戶狂熱》）的延續。我說“差不多”，是因為當你要把本書的原則付諸實踐時，並不需要去讀前一本書。不過，無論你是否讀過前一本書，本章以下的內容，你都會感興趣的。（如果你已經讀過《客戶狂熱》，那就把本章當做是一個簡短且必要的回顧吧。）
關鍵點1：狂熱的企業文化
每個組織都有自己的經營文化。現在，你所在組織的經營文化注重為內外部客戶創造一種驚奇的體驗，或者，雖然你們並沒有這樣做但卻有這個意願。
接受以上的觀點，是我們在這本書里共同學習討論的基本出發點。無論你所在組織的規模如何，無論你是公司的創始人還是一線員工，無論你是直接與客戶打交道還是在公司做內勤工作，你所在組織的文化決定了你為員工和客戶提供服務的質量。一個組織的文化不外乎以下幾種：
1．處於驚奇的水平，人們努力保持在這一水平。
2．朝著驚奇的水平前進，人們渴望達到這一水平。
3．處於停滯中，人們，作為一個整體，並不關心是否能達到驚奇的水平（或者他們並不清楚什麼是驚奇）。
請再看一下我對驚奇的定義。這一點非常重要。
對於客戶服務來說，驚奇是指可預期的一貫高於平均水平的服務。
大多數組織的服務文化並未達到這一水平，它們處於停滯不前的狀態。那些組織中的員工滿足於他們的服務水平。這導致這些組織與驚奇的距離越來越遠。
五種狂熱
我用五種特定的文化--或者稱它們為“狂熱”（cults）--來具體描述一個組織的文化走向。當你讀到下面這五種類型時，你可以想一想哪一種最好地描述了你所在組織的情況。
不確定性狂熱
·在不確定性狂熱中，組織或者是沒有傳遞出品牌承諾，或者是沒把品牌承諾當回事。對外部客戶來說，就是客戶體驗不能保持一致性。這種一致性的缺乏導致了不確定性。某些時候，客戶會從你那兒得到比較好的體驗，而有時則又是不太好的體驗。由於這種不確定性，客戶根據以往的負面經驗，對你的組織並沒有抱太高的期望。在最好的情況下，客戶只是期望有個較好的體驗。而在最差的情況下，客戶“默認”會得到不好的體驗。絕大多數客戶已經習慣了組織的這種不確定性，但這不意味著客戶們喜歡這種情況。
·這種不確定性也適用於內部客戶（員工）的體驗。由於團隊成員沒有受過恰當的培訓，或是根本沒有培訓，所以他們並不知道如何有效地與客戶溝通，他們也沒有做好工作所需要的工具，工作滿意度通常較低。他們也沒有引導自己的行為與組織的使命一致的內部口號。
內部口號是總結了服務理念的一個句子或一些詞語，這些理念使員工的行為與公司的使命保持一致。口號非常重要，因為它對員工來說是一種持續的提醒。西南航空公司的口號即是一例：“不僅僅是一項工作，更是一項事業。”
·在最好的情況下，員工期望一種好的體驗。同樣，在最差的情況下，他們“默認”會得到不好的體驗。
·注意：不確定性狂熱是這五種狂熱中範圍最大的一種。絕大多數組織的經營都處於此種情況下。當然，這並不意味著它們都是一些很差的組織。相反，處於不確定性中的公司有很多的機會開始自己的驚奇變革，它們只是還沒有採取行動而已。
定位狂熱
·在這種情況下，組織有一個有力，醒目，但是簡單的品牌承諾。外部客戶了解這一承諾，但是他們仍然等待體驗這種承諾，以期得到驗證。
品牌承諾是一種對客戶簡明的許諾，它使客戶知道他們與組織做生意時會有怎樣的預期結果。品牌承諾的例子，我們可以看聯邦快遞的口號：“使命必達。”
·內部客戶也“需要”品牌承諾。他們有一個內部口號、一個句子或一些詞語，這些口號使員工的行為與公司的使命保持一致。他們接受了上佳的培訓，並掌握了一些卓越的技能。但是，大部分員工還不能始終如一地提供高於平均水平的服務。工作滿意度得到了改善。
·一些品牌承諾也可以起到口號的作用，對內外部客戶都適用。舉例來說，一個我最喜歡的口號來自於麗思卡爾頓酒店：“我們以紳士淑女的態度為紳士淑女們忠誠服務。”這個口號簡潔、精煉，令人過目不忘，同時客戶（住宿的客人）和員工都能清楚地明白它的含義。
體驗狂熱
·在這種情況下，外部客戶與組織打交道時能夠體驗到一種有效的、良性的互動，這有助於他們了解並記住組織的品牌承諾。客戶們喜歡這種承諾，希望下次還能有這樣好的體驗。在這種情況下，客戶對你的信心建立起來了。
·員工也體驗到了口號或品牌承諾的作用，他們開始期待傳遞這種體驗。工作滿意度開始進入上升軌道。
·注意：從定位狂熱向體驗狂熱的過渡，對特定的員工、特定的客戶以及以客戶為中心的組織來說，常常是最重要的一種文化轉變。
所有權狂熱
·隨著時間的推移，客戶與組織有過多次良性的互動。客戶開始能夠預期到積極的結果，也慢慢習慣了這樣的體驗。他們會想：“我就想在這兒做生意。”
·當良性互動具有一致性和可預期性之後，公司內部員工也會有一種類似的體驗。員工開始掌握可以提供好的客戶體驗的程式。他們也開始實施和完善這些程式，為客戶提供有效、良性的服務。他們開始在工作中找到成就感。他們會想：“這就是我想工作的地方。”
·注意：所有權狂熱有三個方面的要求。首先，內部流程（操作程式和政策）必須確保能被員工了解和運用。其次，這些內部流程必須持續地為客戶提供良性的體驗。最後，內部流程必須定期改進。根據我的經驗，組織只有滿足這三項標準，才能達到最令人滿意的狂熱--驚奇狂熱。
驚奇狂熱
·客戶對他們得到的持續體驗上癮，成了代表組織的傳播者。客戶把自己當成是組織的一分子，同時也希望其他人加入進來（客戶忠誠度和客戶推薦率說明了這種情況）。有些錯誤是無法避免的，但當你已經達到了驚奇的水平時，即使你的組織犯了錯誤，外部客戶也會“默認”這個錯誤將會以積極的方式得到解決，從而你獲得了第二次機會。前提是人們信任你，喜歡與你做生意。
·你的員工也相互聯繫，成為一個團體，他們分享信念，這一信念把客戶體驗提升到了首要的位置。員工也成了傳播者，他們甚至在招聘過程中也能提供幫助。員工對自己的職業感到滿意，願意同他人分享自己的工作內容。
驚奇不是一種單一的體驗。它是持續的良好預期和做正確事的結果。
·注意：驚奇狂熱涉及客戶和員工兩個方面。如果員工工作時沒有享受到這種獨特的文化，那么期望他們為組織的客戶提供卓越的體驗是不現實的。那只是一種妄想。
……
狂熱：讓客戶成為傳播者
驚奇服務
專有名詞指的是可預期的，一貫高於平均水平的服務。驚奇並不一定表示每次服務都會讓你發出“哇！”的讚嘆。它是一種體驗，包括“所有的時間”“我知道它靠得住”“優於平均水平”等要素。大部分的組織在一定的時間內，也可以比平均水平做得更好。但是，僅有極少數的組織能夠一直保持優秀的品質。這種持續的體驗造就了那些令人驚奇的組織。
做正確的事
從我會寫字的那天起，無論何時，當我收到一份禮物後，媽媽都會告訴我：“去寫封感謝信吧。你收到了這么好的禮物，應該感謝別人。”
媽媽簡單的話語裡包含了很多道理，不僅僅是讓我寫了封信。那是我父母人生哲學的一部分，它告訴你在生活中哪些事情是對的，哪些是錯的。在與其他人的交往過程中，有些事你應該做，有些事你不能做。
這並不是一條客戶服務準則，但它是一節很生動的人生課，深刻地影響了我、我的事業，還有那些讀過我的《客戶狂熱》一書的讀者。最終我把本書定名為《打造超級冬粉圈：7步創造令人驚奇的客戶體驗》--基於驚奇原則的戰略決定，以期改造你的組織或團隊--事實上也是根源於我父母的人生哲學。驚奇變革講的就是讓你在生活中面對重要的人做正確的事。
我相信，如果你做了正確的事，其他事情，如客戶服務、市場行銷和銷售等自然就會順暢起來。反之，如果你做了錯誤的事，其他事情也會變得困難起來。
本書講了7個具體的戰略，讓令人驚奇的服務組織對客戶和員工能夠一直做正確的事。一般來說，這7個戰略也可以作為組織的原則性宣言。如果組織中實施了這7種驚奇戰略，那么許多重要的事情--比如寫感謝信--就會自然而然地發生。
我想大家都知道為客戶做正確的事是什麼感覺，因為我們在生活中自己也會成為他人的客戶。使“做正確的事”成為一個組織持續下去的基礎，需要什麼樣的原則和過程呢？這一般比較難確定，但可以確定的是這是能夠做到的。下面我給大家舉一個我小時候的例子。
我從10歲起，就開始練習魔術，如紙牌魔術、繩索魔術等。在大約12歲的時候，我得到了一次出乎意料的體驗。一位阿姨讓我在她兒子的生日派對上表演魔術，那真是一個勇敢的決定。我記得那場45分鐘的表演讓我得到了15美元，那真是一大筆錢。
突然間，我就化身為一位專業的魔術師了！在給我帶來第一筆收入的表演結束後，有一天晚飯時，媽媽對我說：“不要忘了寫一封感謝信啊。”其他的演出邀請接踵而來。我又在多個生日派對上進行了魔術表演，每次那些善良的父母都會給我一定的報酬。每次表演我都盡心盡力，在表演結束時，我會“神奇”地為孩子們變出一大堆糖果。我確信，這樣的話，即使演出有一些不盡如人意的地方，觀眾們依然會很喜歡我。
我遵從媽媽的教導，更重要的是，我領會了她的精神。我盡力把每次受邀的表演都做好。在媽媽的指導下，我12歲的時候就有了些成熟的味道，已經學會了在自己的小生意中做一些“正確的事”：
·在派對或魔術表演預定後，我會提前一個星期給家長們打電話，以確定我的出場時間以及最後安排的各種細節。
·我一般會早點到那裡。這是我父親告訴我的，提早總比按時強。
·我努力做到最好。
·我遲一些才離開。這讓我的表演超出人們的預期。
·表演結束的第二天，我就會發出一封感謝信。
·1周后，我還會打電話，以確定人們都喜歡我的表演，並再次對他們表示感謝。（順便說一下，這些電話有時會帶給我其他的表演機會。）
當我再來審視這6個步驟時，我認識到無論在當時還是現在，它們都是那么的重要。直到今天我在業務中還在運用這些方法：早點到，晚點走，做到最好，常說謝謝，對人付出超出他們的預期，並且保持跟進。當然，現在還有其他的一些流程，但是這6個步驟對我仍然適用，而且它們都產生於“做正確的事”這一核心想法。
我沒有在學校學習如何實行這些流程。我沒有到客服培訓班去學習如何與想和我一起工作的人談話。我沒有參加行銷課程去學習如何寫感謝信。我沒有參加銷售培訓課程去學習如何完成電話跟進帶來的額外訂單。我的父母教會了我這些技能，並強化了這些核心原則，它們最後匯成了“做正確的事”這一核心的原則。其他的一切原則都從屬於這一原則。這些活動看起來簡單，但你想把它們每次都做好，也需要一定的訓練。
本書的戰略和原則也是如此。它們並不簡單，但它們也不是什麼深奧的科學。它們很容易理解，但是它們需要一定的時間才能掌握。重要的不僅僅是你要了解它們，你更要把這些戰略和原則融入到你的整個經營戰略和整個日常生活中，融入到你和團隊每天的行動中去。
《打造超級冬粉圈：7步創造令人驚奇的客戶體驗》將傳授給你和你的團隊“驚奇”這一戰略。25年來，我一直在研究客戶，與各種客戶合作，這本書就來自於我多年的觀察。本書涉及7個核心戰略，無論何種規模的組織都可以運用這些戰略來掌握和加強為顧客和員工“做正確的事”這一原則。顧客與員工是息息相關的。前者是你外部的客戶，而後者則是你內部的客戶。當然，外部客戶是那些為你的產品、服務和解決方案付費的人；內部客戶則是為你的組織工作的人。
為了讓外部客戶滿意，你必須確保你的員工明白，每天，員工都要做正確的事，這一點很重要。你的員工也會注重為客戶做正確的事。在下文中，會有很多的案例和方法，這些都來自於第一項原則，即為你的內外部客戶做正確的事。你一定要重視內部員工。首先使員工感到驚奇，然後他們就會把驚奇傳遞出去。
我們做了正確的事以後，可以把這些事進行分類，比如，客戶服務、行銷、銷售、雇員關係等。不過，按照我父母的觀點，這不過是你分內的事。如果你堅持做下去，你將使人驚奇。
如果你像我一樣，相信常為內外部客戶做正確的事是有意義的；如果你想要建立一個世界一流的服務組織，無論是從企業底層、中層、高層，或任何一層開始，也無論你現在的職位和經驗，甚至如果你只是對驚奇變革感到好奇而已--那么，請繼續讀下去吧！
把滿意的客戶轉變為傳播者
本書差不多可以看做是我早期著作《客戶狂熱：創造令人驚奇的客戶體驗，把滿意的客戶轉變為傳播者》（以下簡稱《客戶狂熱》）的延續。我說“差不多”，是因為當你要把本書的原則付諸實踐時，並不需要去讀前一本書。不過，無論你是否讀過前一本書，本章以下的內容，你都會感興趣的。（如果你已經讀過《客戶狂熱》，那就把本章當做是一個簡短且必要的回顧吧。）
關鍵點1：狂熱的企業文化
每個組織都有自己的經營文化。現在，你所在組織的經營文化注重為內外部客戶創造一種驚奇的體驗，或者，雖然你們並沒有這樣做但卻有這個意願。
接受以上的觀點，是我們在這本書里共同學習討論的基本出發點。無論你所在組織的規模如何，無論你是公司的創始人還是一線員工，無論你是直接與客戶打交道還是在公司做內勤工作，你所在組織的文化決定了你為員工和客戶提供服務的質量。一個組織的文化不外乎以下幾種：
1．處於驚奇的水平，人們努力保持在這一水平。
2．朝著驚奇的水平前進，人們渴望達到這一水平。
3．處於停滯中，人們，作為一個整體，並不關心是否能達到驚奇的水平（或者他們並不清楚什麼是驚奇）。
請再看一下我對驚奇的定義。這一點非常重要。
對於客戶服務來說，驚奇是指可預期的一貫高於平均水平的服務。
大多數組織的服務文化並未達到這一水平，它們處於停滯不前的狀態。那些組織中的員工滿足於他們的服務水平。這導致這些組織與驚奇的距離越來越遠。
五種狂熱
我用五種特定的文化--或者稱它們為“狂熱”（cults）--來具體描述一個組織的文化走向。當你讀到下面這五種類型時，你可以想一想哪一種最好地描述了你所在組織的情況。
不確定性狂熱
·在不確定性狂熱中，組織或者是沒有傳遞出品牌承諾，或者是沒把品牌承諾當回事。對外部客戶來說，就是客戶體驗不能保持一致性。這種一致性的缺乏導致了不確定性。某些時候，客戶會從你那兒得到比較好的體驗，而有時則又是不太好的體驗。由於這種不確定性，客戶根據以往的負面經驗，對你的組織並沒有抱太高的期望。在最好的情況下，客戶只是期望有個較好的體驗。而在最差的情況下，客戶“默認”會得到不好的體驗。絕大多數客戶已經習慣了組織的這種不確定性，但這不意味著客戶們喜歡這種情況。
·這種不確定性也適用於內部客戶（員工）的體驗。由於團隊成員沒有受過恰當的培訓，或是根本沒有培訓，所以他們並不知道如何有效地與客戶溝通，他們也沒有做好工作所需要的工具，工作滿意度通常較低。他們也沒有引導自己的行為與組織的使命一致的內部口號。
內部口號是總結了服務理念的一個句子或一些詞語，這些理念使員工的行為與公司的使命保持一致。口號非常重要，因為它對員工來說是一種持續的提醒。西南航空公司的口號即是一例：“不僅僅是一項工作，更是一項事業。”
·在最好的情況下，員工期望一種好的體驗。同樣，在最差的情況下，他們“默認”會得到不好的體驗。
·注意：不確定性狂熱是這五種狂熱中範圍最大的一種。絕大多數組織的經營都處於此種情況下。當然，這並不意味著它們都是一些很差的組織。相反，處於不確定性中的公司有很多的機會開始自己的驚奇變革，它們只是還沒有採取行動而已。
定位狂熱
·在這種情況下，組織有一個有力，醒目，但是簡單的品牌承諾。外部客戶了解這一承諾，但是他們仍然等待體驗這種承諾，以期得到驗證。
品牌承諾是一種對客戶簡明的許諾，它使客戶知道他們與組織做生意時會有怎樣的預期結果。品牌承諾的例子，我們可以看聯邦快遞的口號：“使命必達。”
·內部客戶也“需要”品牌承諾。他們有一個內部口號、一個句子或一些詞語，這些口號使員工的行為與公司的使命保持一致。他們接受了上佳的培訓，並掌握了一些卓越的技能。但是，大部分員工還不能始終如一地提供高於平均水平的服務。工作滿意度得到了改善。
·一些品牌承諾也可以起到口號的作用，對內外部客戶都適用。舉例來說，一個我最喜歡的口號來自於麗思卡爾頓酒店：“我們以紳士淑女的態度為紳士淑女們忠誠服務。”這個口號簡潔、精煉，令人過目不忘，同時客戶（住宿的客人）和員工都能清楚地明白它的含義。
體驗狂熱
·在這種情況下，外部客戶與組織打交道時能夠體驗到一種有效的、良性的互動，這有助於他們了解並記住組織的品牌承諾。客戶們喜歡這種承諾，希望下次還能有這樣好的體驗。在這種情況下，客戶對你的信心建立起來了。
·員工也體驗到了口號或品牌承諾的作用，他們開始期待傳遞這種體驗。工作滿意度開始進入上升軌道。
·注意：從定位狂熱向體驗狂熱的過渡，對特定的員工、特定的客戶以及以客戶為中心的組織來說，常常是最重要的一種文化轉變。
所有權狂熱
·隨著時間的推移，客戶與組織有過多次良性的互動。客戶開始能夠預期到積極的結果，也慢慢習慣了這樣的體驗。他們會想：“我就想在這兒做生意。”
·當良性互動具有一致性和可預期性之後，公司內部員工也會有一種類似的體驗。員工開始掌握可以提供好的客戶體驗的程式。他們也開始實施和完善這些程式，為客戶提供有效、良性的服務。他們開始在工作中找到成就感。他們會想：“這就是我想工作的地方。”
·注意：所有權狂熱有三個方面的要求。首先，內部流程（操作程式和政策）必須確保能被員工了解和運用。其次，這些內部流程必須持續地為客戶提供良性的體驗。最後，內部流程必須定期改進。根據我的經驗，組織只有滿足這三項標準，才能達到最令人滿意的狂熱--驚奇狂熱。
驚奇狂熱
·客戶對他們得到的持續體驗上癮，成了代表組織的傳播者。客戶把自己當成是組織的一分子，同時也希望其他人加入進來（客戶忠誠度和客戶推薦率說明了這種情況）。有些錯誤是無法避免的，但當你已經達到了驚奇的水平時，即使你的組織犯了錯誤，外部客戶也會“默認”這個錯誤將會以積極的方式得到解決，從而你獲得了第二次機會。前提是人們信任你，喜歡與你做生意。
·你的員工也相互聯繫，成為一個團體，他們分享信念，這一信念把客戶體驗提升到了首要的位置。員工也成了傳播者，他們甚至在招聘過程中也能提供幫助。員工對自己的職業感到滿意，願意同他人分享自己的工作內容。
驚奇不是一種單一的體驗。它是持續的良好預期和做正確事的結果。
·注意：驚奇狂熱涉及客戶和員工兩個方面。如果員工工作時沒有享受到這種獨特的文化，那么期望他們為組織的客戶提供卓越的體驗是不現實的。那只是一種妄想。
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