"扁平化"管理是相對於"等級式"管理構架的一種管理模式。它較好的解決了等級式管理的"層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下"等弊端，加快了信息流的速率，提高決策效率。
基本介紹
- 中文名：扁平化管理
- 種類：扁平化、虛擬扁平化
- 屬性：一種管理模式
- 層級結構：扁平化
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種類
扁平化
扁平化管理是企業為解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。
組織結構扁平化管理示意圖
組織結構扁平化管理示意圖扁平化得以在世界範圍內大行其道的原因，一是分權管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結構是與集權管理體制相適應的，而在分權的管理體制之下，各層級之間的聯繫相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作；二是企業快速適應市場變化的需要。傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化；三是現代信息技術的發展，特別是計算機管理信息系統的出現，使傳統的管理幅度理論不再有效。
在傳統管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關鍵，是無法處理管理幅度增加後指數化增長的信息量和複雜的人際關係，而這些問題在計算機強大的信息處理能力面前迎刃而解。
以產品銷售渠道的扁平化為例，傳統的銷售渠道是多層次批發，渠道層次多，環節多，渠道長，渠道鏈上的經銷商數目呈指數級數發散，這是一種典型的層級結構組織形式。但當前大多數優秀企業已經摒棄了這種渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。
扁平化趨勢表現在：渠道層級減少，渠道縮短，而渠道寬度大大增加。扁平化銷售渠道最顯著的特點，一是渠道直營化；二是渠道短寬化。
在網際網路和電腦異地聯網成為可能之前，市場信息的傳遞只能通過電話、傳真、信函等方式進行，公司難以對眾多經銷商提供的、來自市場的大量原始信息進行處理，企業的信息反應能力極度緩慢。在當時情況下，金字塔型的渠道結構有利於信息的處理。隨著信息技術的發展，現代網路技術和功能強大的行銷管理軟體能夠對眾多經銷商反饋的大量信息進行快速處理，並能通過網際網路將企業的信息“集群式”（即在同一時點向所有對象傳送信息）傳遞給經銷商。因此，渠道扁平化過程中所遇到的信息的傳遞與處理問題，能夠通過現代信息技術迎刃而解，這極大地推動了渠道扁平化趨勢的發展。
虛擬扁平化
虛擬扁平化是在傳統金字塔組織結構的基礎上，套用現代信息處理手段達到扁平化的基本目的。即在傳統層級結構的基礎上，通過計算機實現信息共享，不必通過管理層次逐級傳遞，從而增強組織對環境變化的感應能力和快速反應能力；通過計算機快速和“集群式”的方式傳遞指令，達到快速、準確發布指令的目的，避免失真現象。
虛擬扁平化最典型的案例是微軟的“數字神經系統”。微軟的日常工作都在“數字神經系統”之上，數字可以告訴你許多故事，幫助你決策。微軟的數字神經系統一個最大的好處是，它能讓壞訊息傳得快，當公司的肌體任何地方出了問題，就不會等一級一級匯報上來、等問題大到無法解決時才被決策者發現。
主要強調
1、系統性。企業在分工基礎上應當更強調系統性。
2、減少中間層。組織結構中的一項基本原則是，儘量減少管理層次，儘量形成一條最短的指揮鏈。
3、影響力。影響力並非來源於權威，他還受其他因素如知識、信息等影響。
4、分權。20世紀下半葉，分權已成為一種潮流。
5、加大控制幅度。信息化、計算機化等也使企業管理、管理控制幅度的加大成為可能。
層級結構
要理解扁平化，先得從與扁平化相對應的一個詞“層級結構”談起。
傳統組織的特點，表現為層級結構。一個企業，其高層、中層、基層管理者組成一個金字塔狀的結構。董事長和總裁位於金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到執行者；基層的信息通過一層一層的篩選，最後到達最高決策者。
傳統層級結構的組織形式，源於經典管理理論中的“管理幅度”理論。管理幅度理論認為，一個管理者由於精力、知識、能力、經驗的限制，所能管理的下屬人數是有限的。隨著下屬人數的增加，可能存在的相互人際關係數將呈指數增加，信息量和管理難度也是如此，當下屬人數增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的範圍。而且越往高層，一個管理者所能有效管理的下屬越少。通常，基層管理者能有效管理的下屬為15至20人，中層管理者能有效管理的下屬不超過10人，高層管理者能有效管理的下屬不超過7人。
當一個組織的人數確定後，由於有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次，管理層次與管理幅度呈反比。
層級結構批判
傳統管理理論大多是圍繞層級結構的組織特點提出的，如“經營管理理論之父”法約爾提出的“管理十四條原則”就是如此。按照法約爾的理論，上級不能越級指揮，下級不能越級請示匯報。這在傳統理論中被奉為經典。但層級結構的組織形式和與之相適應的經典管理理論，遇到了強大的挑戰。如按照法約爾的理論，IBM最高決策者的指令，要通過18個管理層最後傳遞到最基層的執行者，不但時間極其緩慢，而且傳遞過程中的失真、扭曲可想而知。
層級結構的組織形式，在相對穩定的市場環境中，是效率較高的一種組織形式。但在兩個方面遇到了強大挑戰，一是企業組織規模越來越龐大，產生了一大批被稱為“恐龍”的超級跨國公司，企業管理層次已經多得難以有效運作；二是外部環境快速變化，美國英特爾公司董事長葛洛夫有一句經典的話來概括這種變化：“現代社會，唯一不變的就是變化”。葛洛夫為此提出了“十倍速變化理論”。外部環境的快速變化要求企業快速應變，具備極強的適應性。而管理層次眾多的層級結構所缺少的恰恰是一種對變化的快速感應能力和適應性。
正確理解扁平化
扁平化結構能“以不變應萬變”嗎?
初創企業自然是適合扁平化結構無疑了，但是隨著規模、人員的增大變多，就會受到“管理幅度”的限制。據伯特諮詢研究，一個管理者所能管理的人數是有限的。隨著下屬人數的增加，可能存在的相互人際關係數將呈指數增加，信息量和管理難度也是如此，當下屬人數增加到一定程度時，就超越了管理者所能有效管理的範圍，企業便不得不增加管理層級。
扁平化組織實驗
拉里和佩奇原本也不太確定管理到底有沒有用。2002年，他們開始在谷歌推行扁平化組織實驗：取消工程師管理者職位，營造類似於大學氛圍的企業環境，希望以此消除級別障礙，提升員工創造力。但這個實驗剛一開始，拉里和佩奇就後悔了：一大波員工跑來匯報芝麻大的瑣事，從項目開支到個人矛盾，搞得一地雞毛。於是這個大膽的“無管理”實驗旋即失敗。
“氧氣計畫”
為了研究這一問題，谷歌啟動了“氧氣計畫”。該計畫不斷豐富完善，最終形成一個可以多方評估公司關鍵管理行為的項目。用數據分析的方式衡量管理行為的價值。氧氣項目的負責人說：“對於論證，谷歌有著相當高的標準，我們曾嘗試去論證‘管理無用’，幸運的是，我們失敗了”。
氧氣計畫團隊查看了所有離職訪問的調查數據，設定了對於管理行為評估的雙盲訪問，分析Goolegeist調查問卷、評分表和半年評估數據，運用複雜、精細的多變數方法，尋找管理滿意度與業績表現之間的關聯性。
數據顯示出緊密關聯：得分高的管理者的員工不僅更具幸福感，其在創新、工作生活平衡，以及職業發展方面表現都更勝一籌。
結論
不難看出，谷歌這類扁平化組織中，並不是不需要管理，只是向管理者提出了更多要求：既要具備出眾的業務能力、規劃能力，又要扮演好教練和傾聽者的角色。
無管理實驗和論證“管理無用”的氧氣計畫，最終得出了統一的結論：管理有用，管理重要。
