您想企業戰略切實有效地實施嗎？您想提高企業和員工執行的工作效率嗎？您想員工擁有改善績效、提升自我的工具嗎？——科學考核體系是您成功的關鍵！ 多發獎金為什麼還挨罵？應收款為什麼不降反升？為什麼大家都在忙，績效卻沒改善？如何推動企業持續前進？能人為什麼不再能？為什麼績效考核流於形式？本書用14個觀點簡述中國特色的科學考核體系！告訴您明確考核的前置條件，如何設計考核體系，如何做好考核實施，如何做好考核的持續完善…… 本書著眼於中國企業從不規範到規範過程中常見的問題，闡述了考核體系建設的重要性，然後從理論上系統地介紹了進行考核體系建設必須掌握的知識，從實踐出發全面地講解了考核體系的建設過程，並通過對一個企業考核體系建設過程的真實描述展示了企業考核體系建設的全過程，最後通過對企業中各方面人員對考核體系可能提出的種種疑惑的解答，為企業建設和完善考核體系提供幫助。
基本介紹
- 書名：客觀的考核體系:提升執行力的利器
- 出版社：機械工業出版社
- 語種：簡體中文
- ISBN：7111199596, 9787111199595
- 作者：張大亮
- 出版日期：2007年1月1日
- 開本：0開
- 品牌：機械工業出版社
作者簡介,圖書目錄,文摘,
作者簡介
張大亮，碩士，註冊會計師，浙江大學管理學院教授，浙江大學行銷管理研究所副所長，浙江大學管理學院MBA管理學和行銷管理課程的主講教師。主持並參與了中大控股集團、南都房產集團、華海藥業、維科集團、盾安集團、殿誠建設集團等三十多家企業管理諮詢項目，擔任三家公司的獨立董事和維科集團等多家企業的管理顧問，具有豐富的管理諮詢經驗。主持並參與了國家自然科學基金、國家社會科學基金、國家軟科學課題、省市及企業三十多項課題的研究，公開發表論文五十多篇，公開出版專著、教材5部。
圖書目錄
總序
前言
第一章 導論：企業的這些問題
都與考核有關/1
情境1：多發獎金為什麼還挨罵/2
情境2：應收款為什麼不降反升/4
情境3：為什麼大家都在忙，績效
卻沒改善/6
情境4：如何推動企業持續前進/8
情境5：能人為什麼不再能/9
情境6：為什麼績效考核流於形式/11
第二章 理論：建設符合國情的考核
體系應了解的知識和觀點/17
第一節 考核的目的與作用/18
觀點l：為獎懲而考核會導致本末倒置/18
觀點2：雙贏才是考核目的/20
觀點3：建立考核體系是企業管理
從不規範走向規範的
必要步驟/22
第二節 科學的考核體系建設/23
觀點4：一個完整的考核體系由五部分組成/23
觀點5：企業的考核狀況通常可分為四種狀態/24
觀點6：科學的考核體系應該客觀規範且
符合五項基本原則/25
觀點7：不存在普遍適用的最佳考核方法/28
觀點8：考是基礎，評是關鍵/37
觀點9：“公開”應該貫穿於考核過程始終/40
第三節 中國特色的考核體系建設/41
觀點10：中國企業的實際情況不同於
西方已開發國家企業/4l
觀點11：現階段考核宜以績效考核為主、
素質考核為輔/43
觀點12：為降低成本，應融考核於日常
工作之中/44
觀點13：考核並不一定要一步到位/45
觀點14：在考核中持續完善考核/47
第三章 方法：考核體系建設的一般過程/49
第一節 動員：認識科學管理平台及其
考核體系/50
一、認識考核體系與科學管理平台的關係/50
二、正確認識考核及考核工作/53
三、明確考核體系建設目的/55
第二節 明確考核前置條件/56
一、企業戰略與目標/56
二、企業文化與價值導向/58
三、企業管理基礎/59
四、企業考核的導向/60
五、原有考核中存在的問題/64
第三節 進行考核體系的設計/68
一、考核內容的選取/69
二、考核重點的確定/77
三、考核標準的設計/82
四、考核方法的選擇/94
五、考核人或部門的確定/110
六、考核周期的確定/113
七、考核程式的明確/116
八、考核結果的使用/119
第四節 做好考核實施/129
一、考核前溝通：理解考核目的、
導向、要求/130
二、考核中指導：掌握正確的考核方法，
及時化解考核中出現的矛盾/131
三、考核後交流：改進工作行為、完善
考核體系/132
第五節 考核的持續完善/136
一、面對問題所應有的態度/136
二、對考核的定期評估/137
第四章 案例：一個大型民營企業集團的
考核體系建設/139
第一節 進行考核體系再建設的起因/140
第二節 現狀診斷分析/141
第三節 明確考核的前置條件/148
第四節 重新設計考核體系/150
一、明確考核體系建設目標和考核目的/150
二、調整考核內容和方法/151
三、新舊考核體親比較/154
第五節 考核體系的執行與落實/171
第五章 深化：與考核體系建設相關的
問題及其解答/177
第一節 關於考核及其目的作用/178
第二節 考核體系設計中的相關問題/185
第三節 考核體系實施過程中
常見的問題/202
第四節 套用考核結果時常見的問題/216
第五節 考核結果反饋和溝通中
常見的問題/220
前言
第一章 導論：企業的這些問題
都與考核有關/1
情境1：多發獎金為什麼還挨罵/2
情境2：應收款為什麼不降反升/4
情境3：為什麼大家都在忙，績效
卻沒改善/6
情境4：如何推動企業持續前進/8
情境5：能人為什麼不再能/9
情境6：為什麼績效考核流於形式/11
第二章 理論：建設符合國情的考核
體系應了解的知識和觀點/17
第一節 考核的目的與作用/18
觀點l：為獎懲而考核會導致本末倒置/18
觀點2：雙贏才是考核目的/20
觀點3：建立考核體系是企業管理
從不規範走向規範的
必要步驟/22
第二節 科學的考核體系建設/23
觀點4：一個完整的考核體系由五部分組成/23
觀點5：企業的考核狀況通常可分為四種狀態/24
觀點6：科學的考核體系應該客觀規範且
符合五項基本原則/25
觀點7：不存在普遍適用的最佳考核方法/28
觀點8：考是基礎，評是關鍵/37
觀點9：“公開”應該貫穿於考核過程始終/40
第三節 中國特色的考核體系建設/41
觀點10：中國企業的實際情況不同於
西方已開發國家企業/4l
觀點11：現階段考核宜以績效考核為主、
素質考核為輔/43
觀點12：為降低成本，應融考核於日常
工作之中/44
觀點13：考核並不一定要一步到位/45
觀點14：在考核中持續完善考核/47
第三章 方法：考核體系建設的一般過程/49
第一節 動員：認識科學管理平台及其
考核體系/50
一、認識考核體系與科學管理平台的關係/50
二、正確認識考核及考核工作/53
三、明確考核體系建設目的/55
第二節 明確考核前置條件/56
一、企業戰略與目標/56
二、企業文化與價值導向/58
三、企業管理基礎/59
四、企業考核的導向/60
五、原有考核中存在的問題/64
第三節 進行考核體系的設計/68
一、考核內容的選取/69
二、考核重點的確定/77
三、考核標準的設計/82
四、考核方法的選擇/94
五、考核人或部門的確定/110
六、考核周期的確定/113
七、考核程式的明確/116
八、考核結果的使用/119
第四節 做好考核實施/129
一、考核前溝通：理解考核目的、
導向、要求/130
二、考核中指導：掌握正確的考核方法，
及時化解考核中出現的矛盾/131
三、考核後交流：改進工作行為、完善
考核體系/132
第五節 考核的持續完善/136
一、面對問題所應有的態度/136
二、對考核的定期評估/137
第四章 案例：一個大型民營企業集團的
考核體系建設/139
第一節 進行考核體系再建設的起因/140
第二節 現狀診斷分析/141
第三節 明確考核的前置條件/148
第四節 重新設計考核體系/150
一、明確考核體系建設目標和考核目的/150
二、調整考核內容和方法/151
三、新舊考核體親比較/154
第五節 考核體系的執行與落實/171
第五章 深化：與考核體系建設相關的
問題及其解答/177
第一節 關於考核及其目的作用/178
第二節 考核體系設計中的相關問題/185
第三節 考核體系實施過程中
常見的問題/202
第四節 套用考核結果時常見的問題/216
第五節 考核結果反饋和溝通中
常見的問題/220
文摘
書摘
(4)考核人的合理選擇。360度考核法通常採用匿名評價，因此對考核人提出了更高的要求。考核人責任心要強、與被考核人在工作上接觸比較多、沒有偏見、具有一定的判斷力是選擇合適的考核人的基本要求。考核人不符合基本要求，往往會產生以下三個方面的負面影響：
◇由於考核人掌握信息不完全，會出現對被考核人不適當的評價，甚至胡亂評價。由於許多工作行為和工作結果信息只有直接上司了解掌握，其他考核人可能會以平時的感性認識、印象分替代實際的動態信息。即使比較了解情況的上級，也有可能因為缺乏客觀、有效的連續工作記錄，而受到近因或暈輪效應的影響，無法做出客觀評價。
◇由於考核入自身素質和能力有限，無法對被考核人的各方面情況做出準確的判斷，獲得客觀的評價結果，對實際工作改進的指導意義不大。
◇由於考核人的個人偏見和私心，故意進行歪曲事實的評價，評價結果失真，輕者影響被考核人的積極性，重者會加深員工之間的人際關係矛盾。
針對考核人信息掌握不完全的情況，可以通過先讓被考核人述職或提供書面業績工作匯報的方式加以彌補；或藉助信息網路手段，做好日常工作記錄，使員工工作行為和成果信息充分共享；也可以允許考核人對不熟悉內容不評價或由特定考核人評價特定的內容。
運用360度考核法，組織者必須是考核雙方都比較信得過的人，同時對方法也要較為熟悉。如果在內部沒有合適的人選，建議聘請外部諮詢公司來操作，特別是與公司有長期合作關係的諮詢公司。
(5)360度考核法的評價項目要具體和細化(參見表2—2)，不要太籠統，否則對工作改進的指導意義不大，難以達到360度考核法的目的。在運用360度考核法時，不要進行籠統的評價，要結合崗位目標細分為若干個項目進行評價。在設計評價項目時，要清晰地界定它的含義，並與考核人進行充分的溝通，達成一致的認識。比方說要求大家對某某的“合作”表現進行評價時，不同人對什麼是“合作”的理解可能不一樣，有人強調支持性，有人則強調溝通能力，還有人強調寬容性。不同的理解，會導致對同一個人有不同的評價。因此，需要把“合作”的含義解釋清楚，並給出操作定義。考核人進行評價時，要求更多地關注被考核人的行為表現，而不是他個人品行的綜合判斷。 (6)360度考核法應該及時提供反饋和輔導。要達到360度考核法的目的，就必須及時進行反饋和輔導。一般可由被考核人的上級或者外部專家來做，根據評價的結果，面對面向被考核人提供反饋，幫助被考核人分析在哪些方面做得比較好，在哪些方面還有待改進，如何來改進，還可以比較被考核人的自評和他評結果，找出評價結果的差異，並幫助被考核人分析其中的原因。
總之，360度考核法看似簡單，其實是一種操作難度較大的考核方法，對組織環境、考核人、考核組織者都有較高的要求。在一個人際關係緊張、高度集權的企業里實施360度考核法是難以取得好的效果的，而在以團隊方式進行管理、員工之間信任程度比較高的企業中，實施360度考核法則比較合適。
觀點8：考是基礎。評是關鍵
在考核過程中，許多企業把重心放在考核環節，通過考核得出考核結果，使員工的工作績效有了區分度，然後據此把獎金分配下去之後就沒有了下文。
其實，考核管理的關鍵環節在於評，在於考核結果的反饋和根據考核結果提供相應的指導。海爾的“日清日高”管理方法，對員工的工作每天進行客觀、定量的考核，但如果僅僅是一考了之，沒有組織班後講評，對問題進行清理並提出管理完善與跟進措施，也就不會取得如此好的效果。考核是改進績效的手段，要達到考核目的，就必須通過考核找到差距，發現問題，分析原因，制訂改進措施並加以實施。
國內企業有一種怪現象，考核人怕見被考核人，考核結果反饋工作誰都不願意去做，即使做了也是走形式，或避重就輕，特別是對績效表現不好的員工更不敢正面去面對，好像是對被考核人做了什麼虧心事，減了人家的分，扣了人家的獎金，有點對不起人家。其實完全沒有必要，考核結果不反饋才是對被考核人不負責任，相當於被考核人付了學費還不知道為什麼要付學費。如果考核結果不反饋，被考核人的學費還得稀里糊塗地繼續交下去，這才是真正對不起人家。
P35-37
(4)考核人的合理選擇。360度考核法通常採用匿名評價，因此對考核人提出了更高的要求。考核人責任心要強、與被考核人在工作上接觸比較多、沒有偏見、具有一定的判斷力是選擇合適的考核人的基本要求。考核人不符合基本要求，往往會產生以下三個方面的負面影響：
◇由於考核人掌握信息不完全，會出現對被考核人不適當的評價，甚至胡亂評價。由於許多工作行為和工作結果信息只有直接上司了解掌握，其他考核人可能會以平時的感性認識、印象分替代實際的動態信息。即使比較了解情況的上級，也有可能因為缺乏客觀、有效的連續工作記錄，而受到近因或暈輪效應的影響，無法做出客觀評價。
◇由於考核入自身素質和能力有限，無法對被考核人的各方面情況做出準確的判斷，獲得客觀的評價結果，對實際工作改進的指導意義不大。
◇由於考核人的個人偏見和私心，故意進行歪曲事實的評價，評價結果失真，輕者影響被考核人的積極性，重者會加深員工之間的人際關係矛盾。
針對考核人信息掌握不完全的情況，可以通過先讓被考核人述職或提供書面業績工作匯報的方式加以彌補；或藉助信息網路手段，做好日常工作記錄，使員工工作行為和成果信息充分共享；也可以允許考核人對不熟悉內容不評價或由特定考核人評價特定的內容。
運用360度考核法，組織者必須是考核雙方都比較信得過的人，同時對方法也要較為熟悉。如果在內部沒有合適的人選，建議聘請外部諮詢公司來操作，特別是與公司有長期合作關係的諮詢公司。
(5)360度考核法的評價項目要具體和細化(參見表2—2)，不要太籠統，否則對工作改進的指導意義不大，難以達到360度考核法的目的。在運用360度考核法時，不要進行籠統的評價，要結合崗位目標細分為若干個項目進行評價。在設計評價項目時，要清晰地界定它的含義，並與考核人進行充分的溝通，達成一致的認識。比方說要求大家對某某的“合作”表現進行評價時，不同人對什麼是“合作”的理解可能不一樣，有人強調支持性，有人則強調溝通能力，還有人強調寬容性。不同的理解，會導致對同一個人有不同的評價。因此，需要把“合作”的含義解釋清楚，並給出操作定義。考核人進行評價時，要求更多地關注被考核人的行為表現，而不是他個人品行的綜合判斷。 (6)360度考核法應該及時提供反饋和輔導。要達到360度考核法的目的，就必須及時進行反饋和輔導。一般可由被考核人的上級或者外部專家來做，根據評價的結果，面對面向被考核人提供反饋，幫助被考核人分析在哪些方面做得比較好，在哪些方面還有待改進，如何來改進，還可以比較被考核人的自評和他評結果，找出評價結果的差異，並幫助被考核人分析其中的原因。
總之，360度考核法看似簡單，其實是一種操作難度較大的考核方法，對組織環境、考核人、考核組織者都有較高的要求。在一個人際關係緊張、高度集權的企業里實施360度考核法是難以取得好的效果的，而在以團隊方式進行管理、員工之間信任程度比較高的企業中，實施360度考核法則比較合適。
觀點8：考是基礎。評是關鍵
在考核過程中，許多企業把重心放在考核環節，通過考核得出考核結果，使員工的工作績效有了區分度，然後據此把獎金分配下去之後就沒有了下文。
其實，考核管理的關鍵環節在於評，在於考核結果的反饋和根據考核結果提供相應的指導。海爾的“日清日高”管理方法，對員工的工作每天進行客觀、定量的考核，但如果僅僅是一考了之，沒有組織班後講評，對問題進行清理並提出管理完善與跟進措施，也就不會取得如此好的效果。考核是改進績效的手段，要達到考核目的，就必須通過考核找到差距，發現問題，分析原因，制訂改進措施並加以實施。
國內企業有一種怪現象，考核人怕見被考核人，考核結果反饋工作誰都不願意去做，即使做了也是走形式，或避重就輕，特別是對績效表現不好的員工更不敢正面去面對，好像是對被考核人做了什麼虧心事，減了人家的分，扣了人家的獎金，有點對不起人家。其實完全沒有必要，考核結果不反饋才是對被考核人不負責任，相當於被考核人付了學費還不知道為什麼要付學費。如果考核結果不反饋，被考核人的學費還得稀里糊塗地繼續交下去，這才是真正對不起人家。
P35-37
