傳統的組織評估方法是以個人為單位的，而今，組織評估越來越傾向於以完成任務的整個團隊為評估單元。共同開發的團隊管理剖面（Team Management Profile）以及輪盤與指數（-Wheel and -Index）組成了一套評估團隊工作偏好（Work Preferences）的有效方法，同時，這套方法也可以用來對個人或組織偏好進行評估。
基本介紹
- 中文名：團隊管理剖面
- 外文名：Team Management Profile
- 作用：Team Management Profile
- 所屬學科：團體動力學
簡介,內容,關鍵性團隊,團隊角色,起源,運用,評估的步驟,優勢,局限,條件,
簡介
團隊管理剖面（Team Management Profile）
傳統的組織評估方法是以個人為單位的，而今，組織評估越來越傾向於以完成任務的整個團隊為評估單元。查爾斯 ·J·馬傑里森（Charles J. Margerison）博士和Dick J. McCan博士在1990年出版的著作《團隊管理：新的實踐方法》中公布了一個在澳大利亞進行的為期8年的研究成果，歸納了有些團隊失敗的原因是團隊沒有處於均衡狀態，並指出判斷一個團隊是否均衡需要對每個團隊的關鍵工作職能進行定義，而且這些工作職能獨立於團隊所從事的一些特殊技術職能。共同開發的團隊管理剖面（Team Management Profile）以及輪盤與指數（-Wheel and -Index）組成了一套評估團隊工作偏好（Work Preferences）的有效方法，同時，這套方法也可以用來對個人或組織偏好進行評估。
內容
團隊管理剖面問卷利用64個標準化的固定選項的問題，圍繞關係（Relationships）、信息（Innformation）、決策（Decisions）以及組織（Organization）四個關鍵因素來評估團隊工作偏好。 團隊的各項得分會被標繪在團隊管理輪盤（Team Management Wheel）上，據此得到團隊的主要角色特徵和兩個相關角色特徵。
關鍵性團隊
根據馬傑里森和McCann的工作模型類型（Types of Work Model），一般有以下九項關鍵性團隊活動：
1. 建議（Advising）。 收集、匯報信息。
2. 創新（Innovating）。 產生創新性理念，並進行相關試驗。
3. 促進（Promoting）。 探索與介紹新的機會。
4. 開發（Developing）。 對新的方法手段進行評估與測試。
5. 組織（Organizing）。 組織和實施項目、活動。
6. 生產（Producing）。 對項目結果、生產成果進行總計和推廣。
7. 檢查（Inspecting）。 對工作系統進行控制與審計。
8. 維護（maintaining）。 對標準和流程提供支持與維護。
9. 聯繫（Linking）。 與其他工作進行協調、綜合。
通常認為，鼓勵不同思維、不同聲音的團隊工作環境易於發現最佳工作方案，以及實現創新。
一般從四個方面來衡量團隊的工作偏好。 首先，外向型工作與內向型工作的偏好； 其次，實踐性工作與創新性工作的平衡；再次，決策分析和信心對團隊工作的影響。 最後，結構化工作與靈活性工作的比例。這些因素的組合，對於工作選擇、工作滿意度、工作動機、團隊合作、組織學習與發展，以及職業發展有著重要影響。
團隊角色
不同的影響和表現，就產生了團隊管理輪盤中的八種團隊角色偏好：
1. 匯報者/諮詢員（Reporter/Adviser）。 支持者、助手、有耐心，能容忍； 信息收藏者； 不喜歡匆匆忙忙； 博學； 靈活。
2. 創造者/改革者（Creator/Innovator）。 富有想像力； 有未來眼光； 喜歡挑戰複雜性事物； 富有創造性； 喜歡研究性工作。
3. 探險家/促銷者（Explorer/Promoter）。 善於說服，“銷售者”； 喜歡富有變化、激情、刺激性的工作； 比較容易不耐煩； 外向型，喜歡錶現和施加影響。
4. 評估者/開發者（Assessro/Developer）。 分析能力強，比較客觀； 善於產生新的理念； 喜歡原始模型開發以及項目性工作； 試驗者。
5. 推進者/組織者（Thruster/Organizer）。 組織實施； 快速決定； 結果導向； 設立系統； 進行分析。
6. 總結者/生產者（Concluder/Producer）。 實用主義者； 生產導向； 喜歡確定的時間表和計畫； 能與重複性製造產品或提供服務的工作中生出自豪感； 價值體現在效能與效率上。
7. 控制者/調查員（Controller/Inspector）。 有很強的控制能力； 細節導向； 人際交往聯絡的需求程度低； 對標準和程式進行檢查。
8. 支持者/維護員（Upholder/Maintainer）。 保守、忠誠、提供支持； 個人的價值觀非常重要； 強烈的是非感和對錯感； 工作動機帶有目的導向性。
聯繫員的角色由所有團隊成員共同分擔。 工作偏好反映出了人們帶入到工作中去的情緒、願望等心理因素。 如果協調程度低，或者出現不適，人們就會趨向於調整他們的工作、或者調換工作，以滿足偏好。
起源
二戰後，理論界開始了團體動力學的研究。 團隊、團隊任務等術語儘管常見於體育活動，但直到1970年代才開始廣泛用於組織研究領域。工作偏好的研究與瑞士心理學家卡爾·古斯塔夫·榮格（Carl Jung）的個性化研究（Individuation）以及管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）的發展個人工作優勢的研究有著緊密聯繫。 它是類型論（Type Theory）的替代物，當類型論在評估人們機械不變的適應的時候， 工作偏好則反映出了人們的自由取向。
運用
團隊管理剖面已經被超過100國家的1000多個組織廣泛套用於以下各個方面：
團隊工作改進；
項目人員管理； 工作部署；
個人職業發展的基礎；
領導力和傑出管理基礎；
管理諮詢；
跨團隊交流溝通；
員工招募與選拔，職業發展與促進。
評估的步驟
1. 通過團隊管理剖面問卷進行自我評估；
2. 得到個人工作偏好反饋；
3. 對反饋剖面進行研究，套用於現實工作；
4. 採取具體行動，從事具體工作任務；
5. 對行動結果進行回顧，學習提高；
6. 與同事分享自己的上述經驗，共同提高工作績效。
優勢
對於管理項目團隊尤為有效；
團隊成員個人優勢得到鼓舞和促進；
當團隊成員被鼓勵去從事最適合個人偏好的工作是，團隊作為一個整體，要確保所有的工作都被覆蓋到；
通過理解工作偏好，團隊每個成員都能夠更好地處理和管理團隊成員之間的關係，並不斷提高個人工作績效；
人們習慣於做他們所喜歡做的；對於自己喜歡做的事情，人們會做得更好；
關注於人們在工作中表現出來的個性，而不是一般性的或生活中的個性特徵。
局限
關注於人們在工作中表現出來的個性，而不是一般性的或生活中的個性特徵；
關注於團隊工作，而缺少對個人工作績效和組織整體工作績效的關注；
團隊的動力存在於不斷變化的團隊關係，並影響著對團隊中的每一位成員；
由於團隊構成的變化、團隊目標的變化，很少有團隊能夠保持長久的穩定；
團隊成員的多元化個性可能導致團隊衝突，但是一個成功的多元化團隊能夠將衝突轉變為優勢；
該方法基於團隊成員的自我評估。 但是，沒有哪一個人能夠對自己做出完全正確的判斷，沒有哪一個人願意百分百地坦誠剖析自己。
條件
工作偏好對每一個人都非常重要；
人們傾向於從事自己喜歡做的工作任務；
人們在與自己偏好相適的領域裡，會表現得更出色；
人們盡力在工作中使個人偏好得到滿足，要么就要調換工作。
