關係到針對競爭對手的分析工作，最常使用的分析模型是四角分析(Four Corners Analysis)，這個模型是由哈佛商學院的麥可·波特(Michael Porter)開發的。
基本介紹
- 中文名：四角分析模型
- 開發者：由哈佛商學院的麥可·波特
- 行動：策略
- 四個角度：動機
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定義
剖析特定的競爭對手，這對於企業的管理人員而言是很重要的。然而，大多數競爭分析報告不能夠提供給管理人員足夠的信息，使他們能夠辨識競爭對手對企業的戰略將如何反應。明確認知與競爭對手之間的關聯，對於在競爭環境下如何部署你的企業是具有重要意義的。關係到針對競爭對手的分析工作，最常使用的分析模型是四角分析(Four Corners Analysis)，這個模型是由哈佛商學院的麥可·波特(Michael Porter)開發的。
四個角度
動機——驅動力
動機——管理假設
行動——策略
行動——能力
1. 動機——驅動力
這個角度有助於通過了解競爭對手的目標（包括戰術與戰略的）及其當前狀態來測定競爭對手的行動。目標與當前狀態的跨度大意味著它很可能需要應對外來威脅，而跨度小則可能是一個防禦性策略。需要回答的問題是：對手的驅動力是什麼？這些驅動力可在不同的水平和維度上考察並能提供對將來目標的洞悉。
2. 動機——管理假設
競爭對手關於其自身及其行業的認知與假設將形成策略。這個角度包括測定競爭對手對其強弱、企業文化及對競爭對手目標的認知。如果對手非常重視競爭而且了解行業壓力，它可能已經準備好計畫來應對威脅。另一方面，如果它誤解了行業壓力，它很可能難以應付潛在威脅。這裡需要回答的問題是：競爭對手關於行業、競爭及其自身能力的假設是什麼？
3. 行動——策略
競爭對手的策略決定了它在市場中如何競爭。然而，公司的計畫策略（寫在年度報告裡的）與實際策略（已經在生產、新產品研發等方面實施的）可能不同。因此測定對手實際策略以及如何實施非常重要。如果當前策略產生滿意的效果，可以可靠地推測它很可能繼續該策略。這裡需要回答的問題是：競爭對手實際在做什麼以及實施當前策略的成功度？
4. 行動——能力
這個角度考察競爭對手發起或應對外部壓力的內在能力。雖然有動機與驅動力來啟動行動策略，有效性則依賴於其能力。其力度還將決定競爭對手對外部威脅如何應對。擁有眾多分支網路的機構可能通過其渠道發起攻擊，而財力雄厚的公司則可能通過降價發起進攻。這裡需要回答的問題是：競爭對手的強項與弱項是什麼？競爭對手在哪些領域最強？
內容
四角分析模型從四個角分別展開分析：
1．什麼在驅動競爭對手？從不同的層面和尺度來考量驅動因素，你就能夠對競爭對手的未來目標有一定的認知。
2．競爭對手在做什麼？什麼競爭對手有能力做的？
3． 競爭對手的長處與弱項是什麼？
4．競爭對手的管理團隊認定了什麼想法？
分析的關鍵是一步一步地進行直到看出每一個角的分析結果是相互匹配的還是不和諧的。當你到達第四個角的分析的時候，用一些假定完成整個分析。這樣做就對整個分析模型進行了捆綁，其中存在一些相當有價值的內容。例如，競爭對手所認定的有多大程度的正確？我們是否有機會充分利用他們所認定的想法？四角分析模型的四個結果若是無法很好地取得和諧性，將會有不計其數的對競爭對手的錯誤認定。
研究工作
在開始動手進行四角分析之前，你必須做一些預備的研究工作。
1．識別競爭對手
2．為了定義什麼是應該收集和被用於分析的情報，首先建立剖析模板
a.競爭對手短時間內的歷史
b.重大事件
c.主要客戶
d.產品與業務
e.描述管理團隊
f.有關經營的信息----生產設備、質量、生產過程、費用結構等
g.勞動力，質量、才能等
h.戰略----目標、能力、核心競爭力、實力
i.行銷----品牌、服務市場、定價等
3．收集每個模板的信息
一旦你完成這些預備工作，就可以開始分析信息的工作，然後遞交結果給管理人員，用以調整戰略。四角分析模型的目的是預知競爭對手在你們的戰略行動基礎上將會採取的行動。
具體例子：
以下是
Facebook對其競爭者的優劣勢分析
主要競爭對手分析
據Hitwise的數據，由2007年3月全美訪問量前10位社交網站的市場份額計算的行業集中度指數CR4=80.74%+10.32%+1.18%+0.88%=93.12%。其中MySpace以80%的市場占有率穩坐頭把交椅。
可見，美國社交網站市場處於寡頭壟斷，且這種格局在短時期內不會改變在於社交網路的用戶需求具有一定黏性，新進的網站要投入比原有網站大得多的宣傳成本才能換取用戶基礎，進入壁壘較高。Facebook的主要競爭對手不在潛在進入者。另一方面大多數社交網站定位在細分市場，這決定了Facebook最大的對手是Myspace和Orkut。三者有著相似的用戶群體和擴張目標。
Myspace是全球第一大社交網站，Orkut在拉美和亞洲的地區取得了很大成功，而在歐美排名卻比較靠後。下文以波特四角模型對Myspace和Orkut進行分析。
1.驅動力
社交網站所具有的目標客群細分、更好的口碑行銷空間、互動流傳性強、黏性強等特點，使得幾乎所有網際網路公司都無法忽視社交網站在廣告和電子商務平台上所蘊含的巨大潛能。
Myspace已成為其母公司新聞集團進軍弱勢網際網路媒體的重要一步；而作為Orkut母公司的Google早已看到了社交網站的套用價值，其戰略是進軍熱門領域，通過提供免費工具來支持自己的核心業務廣告。
2.動向
2007年2月，新聞集團收購了提供精準廣告投放技術的公司SDC，以期充分利用MySpace中個人數據的價值。5月，Myspace進入中國市場，全球化的戰略可窺一二。在Facebook開放第三方平台之後，Myspace一反其對第三方軟體收購或關閉的態度，隨即公布開放第三方平台，同時也公布加入Google的Opensocial平台，更使得它與Facebook之間的戰爭越演越烈。
Google近期對Orkut進行了調整，風格更近Google，也為其推出了更多語言版本，體現了全球化的野心，並將Youtube與其連結，使Orkut可以更好地分享Google和Youtube龐大用戶群。
3.能力
Myspace和Orkut較Facebook的優勢在有強大的母公司為依靠。新聞集團在傳統廣告行業積累了大量客戶關係和品牌影響力，可將Myspace的廣告服務進行整合，發揮規模效應。而收購的sdc公司也為Myspace提供精準廣告投放的技術支持。Myspace作為其進軍網際網路的突破口，資源配置上的傾斜更有利於Myspace的發展。
Google作為近年最成功的網際網路公司，加上收購的Youtube，能以網路搜尋、廣告市場以及龐大用戶群的優勢為Orkut提供支持。
就兩者自身優勢來說，Myspace是全球最大的社交網站，用戶規模和網站流量上占據絕對優勢。Orkut在南美和亞洲占有很大的市場份額正是Myspace和Facebook軟肋所在。
相比Facebook，Myspace和Orkut有著相似的劣勢。
（1）社區定位不夠明確，網站缺少排他性；
（2）用戶信息的真實性難得到保證，用戶間可能缺乏信任，這種關係網的價值下實體生活中沒有延續，輕易被遺忘。這些缺陷會導致廣告商對客戶定位和廣告效果評估變得困難
