《商標擴展法則》是對《22條商規》的擴展法則。它在1972年，由阿爾·里斯和傑克·特勞特在《廣告時代》雜誌上正式提出定位觀念，被公認為“有史以來對美國行銷影響最大的觀念”；1993年，特勞特與里所歷經20多年實踐，將定位理論歸納為22條可供操作的簡明法則，被譽為規劃品牌戰略的“力學原理”。
基本介紹
- 中文名：商標擴展法則
- 類別：法則
- 對象：商標
- 提出時間：1972年
簡介,內容,案例分析,總結,
簡介
1972年，阿爾·里斯和傑克·特勞特在《廣告時代》雜誌上正式提出定位觀念，被公認為“有史以來對美國行銷影響最大的觀念”；1993年，特勞特與里所歷經20多年實踐，將定位理論歸納為22條可供操作的簡明法則，被譽為規劃品牌戰略的“力學原理”。
商標擴展是將一個成功產品的商標用到此公司計畫推出的一個新產品上，它將不可避免地給用戶造成商標雷同的印象。事實說明：商標擴展是無效的。
內容
商標系列的擴展，不可避免地給人以商標雷同的印象如果違背本書中任何一條法則都值得判罪的話，那么，恐怕大多數美國公司都要在監獄中服刑了。
至此為止，本書所敘述的法則中被違背最多的一條便是商標擴展法則。
更為糟糕的是，商標擴展是一個連續的，而且幾乎是自然發生的過程。也就是說，它不是在公司有意努力的作用下發生的。正如衣櫃或書桌抽屜被塞得滿滿的，但這決不是你有意造成的一樣。
一天，某家公司會集中生產某種高盈利產品。第二天，同樣這家公司就可能將精力分散到多種產品，進而遭受虧損。
案例分析
以IBM公司為例。幾年前，IBM 集中生產大型機並賺了很多錢。而今天，IBM 什麼都生產，但幾乎不能維持收支平衡。如在1991 年，IBM 的經營收入為650 億美元，但收支相抵後竟虧損28 億美元，這幾乎相當於每天虧損800萬美元。
除銷售大型機外，IBM 還行銷個人機、筆記本型機、工作站、中型機、軟體、網路、電話等，總之，你要什麼，它就有什麼。IBM 甚至曾試圖以簡單機打入家用計算機市場。
與此同時，IBM 在下述多種業務領域中損失巨大：將複印機公司賣給柯達公司；將Rolm 賣給西門子公司；關閉了商業衛星系統；勉強維持Prodigy網路。此外在SAA、TopView、OfficeVision 及OS/2 等業務領域也都遭到挫折。
一個公司在取得驚人的成就時，總是會播下未來問題的種子。以微軟公司為例，該公司是軟體行業中最成功的公司。（儘管微軟公司的規模只有通用汽車公司的五分之一，其股票價值卻高於通用汽車公司。）微軟公司的經營戰略是什麼呢？一句話，就是越多越好。
《華爾街雜誌》評論道，“微軟公司聲稱，在套用於個人計算機領域的各類主要軟體市場中，它都要尋求主導地位。”該雜誌又說，“該公司軟體套用分部高級副經理麥可·梅普爾斯建議，微軟公司要在各類軟體套用領域中擁有70%的市場占有率。”
這口氣像誰？頗像IBM 公司。微軟公司要作下一個IBM，但與此同時它也擁有了這一名稱所具有的各種消極含義。
微軟公司是個人計算機作業系統領域中的領先者，但它仍在跟蹤如下主要領域中的領先者：表格（蓮花軟體公司(Lotus Development Corp.)是領先者）、文字處理（Word Perfect是領先者），以及商業圖表（領先的是SPC 軟體出版公司的哈佛圖表）。
微軟公司以向新領域擴展（如筆輸入式計算機）的方式追求發展。為進入資料庫軟體領域，微軟公司以1.7 億美元的價格收購了Fox 軟體公司。
（你認為以“微軟”取代“Fox”的結果會如何呢？）已有徵兆顯示了微軟公司這種戰略的弱點。《經濟學家》1992 年初曾報導：“蓋茨先生將一系列以某種共同技術為核心的產品組合成一體，並將在幾乎整個軟體產業中進行競爭：從大型機到小型機，從作業系統到為管理人員繪製各種圖表的圖表程式。
在軟體行業還沒有人能夠成功地實施這樣複雜的開發計畫——儘管IBM 曾經嘗試過，但卻沒有成功。”
當你試圖滿足所有人的所有需求的時候，便不可避免地要遇到麻煩。一位管理者說：“我寧願在某一方面強，也不願在所有方面都弱。”
狹義他講，商標擴展是將一個成功產品（如A-I 牛排調味汁）的商標用到你計畫推出的一個新產品（如A-I 雞肉調味汁）上。
這種做法看上去很合乎邏輯。“我們生產的A-1 是統治牛排調味汁市場的絕佳產品。但人們的興趣正由牛肉轉向雞肉，所以我們便推出雞肉調味汁產品，並且仍使用A-1 的商標。這是再好不過了。這樣可以使消費者知曉這一新產品同樣出自生產絕妙A-1 牛排調味汁的廠家。”
但是，市場行銷是觀念之競爭，而並非產品之競爭。在用戶心目中，AI並不僅是一個商標名，而是代表牛排調味汁本身。當你在餐桌上說：“請遞給我A-I”時，沒有人會問：“哪種A-I？”
該公司儘管花費了1800 萬美元進行廣告宣傳，A-I 雞肉調味汁的推出仍舊是個不幸的失敗。
進行商標擴展的作法與太空中的星系一樣多，而且每天都有新的方法被發明。從長期看，在存在激烈競爭的情況下，商標擴展策略幾乎從未奏效。
創造新風味是一種流行的擴大市場占有率的策略。產品的花色品種越多，市場占有率就越大，這聽上去似乎正確，但事實並非如此。
回顧1978 年，當七喜只是一種非可樂系列的檸檬蘇打飲料時，它曾占有蘇打飲料市場的5.7%。之後，該廠商增加了金七喜、櫻桃七喜，以及混合配餐七喜等品種。今天，七喜的市場占有率已下降至2.5%。
不管走到哪裡，你都會看到各種商標的擴展。這也是為什麼商店裡充滿了各種同樣商標的原因之一。
毫無例外的是，任何一類產品中的領先者都不是在商標系列中被擴展的品牌。以嬰幼兒食品為例，哥寶占有72%的市場，領先於比奇納特和亨氏，後兩者是被擴展的品牌。
儘管有事實證明商標擴展不能奏效，各公司卻仍熱衷於這樣做，下面便是一些例子：
象牙牌香皂，象牙牌香波？救世牌餅乾，救世牌口香糖？比克打火機，比克長筒襪？恰奈爾時裝，男人的恰奈爾？坦克里杜松子酒，坦克里伏特加？庫爾啤酒，庫爾飲料？亨氏番前醬，亨氏嬰幼兒食品？《今日美國》日報，“今日美國”節目？愛迪達跑鞋，愛迪達科隆香水？皮爾·卡丹時裝，皮爾·卡丹葡萄酒？萊維斯牛仔褲，萊維斯鞋？科爾普特-帕爾莫利夫公司總裁埃德·福格蒂說：“我們要擴大本公司主要商標的作用，並用我們的商標發展新產品。”
坎普貝爾·蘇普公司總經理大衛·w·詹森認為，“擴大使用高質量、暢銷的產品商標總比使用新商標更可取。”
德爾蒙特公司總裁埃萬·麥克唐納說：“我們堅守使用單一商標這一信念。我們將不斷地將德爾蒙特的牌子擴展使用到新的產品領域。”
超級減肥食品公司總裁丹尼爾·亞伯拉罕說：“我們將推出稱作超級減肥附加的湯料、麵食、沙拉調料、蘇打水、果汁及新的濃縮配餐飲料。”
大量事實證明，商標擴展是無效的，那么，為什麼高級管理人員們仍相信它呢？其理由之一便是，儘管從長期看，商標擴展會使你失敗，但在短期內它卻會使你成功（見第11 條：遠期效果法則）。管理人員們還被對公司及其商標強烈的忠誠感而蒙住了眼睛，儘管有了淡百事可樂和午前百事可樂的失敗，百事公司仍舊推出了水晶百事可樂，其原因正在於此。
多便是少。產品越多，市場越大，陣線越長，賺的錢反而越少。“向各個方向全速出擊”似乎是各公司的競爭口號。什麼時候他們才會懂得商標擴展最終將導致被淘汰出局的惡果呢？少便是多。今天，你若想成功，就必須將精力集中，以便在消費者心目中鞏固自己的地位。
IBM 代表什麼？在過去它曾代表大型計算機。而今天，它代表一切，這意味著它什麼也不代表。
為什麼西爾斯-羅馬克公司遇到了麻煩？正是因為它曾試圖滿足所有人的所有需求。西爾斯曾經專長於經營耐用消費品，後來它又發展日用消費品，甚至時裝的經營。
按照傳統觀念，企業經營戰略通常是無所不包的。換句話說，其戰略思想要全面到包括企業現時及將來生產的所有產品和提供的所有服務。
從傳統的觀念看，企業經營戰略像是個帳篷。你的帳篷要大到足以容納所有你要裝進的東西。
IBM 公司已經建造了一個巨大的計算機帳篷。今天，以及將來的計算機領域的所有東西都要被裝進這一帳篷內。當新公司、新產品、新觀念入侵計算機市場時，IBM 的帳篷將會被疾風席捲而去。在諸如計算機這樣迅速發展的市場中，IBM 無法保護自己，儘管它是具有強大財力的公司。從戰略的角度看，你必須能夠進行靈活的選擇，要選擇適當的領域和地點安營紮寨。
通用汽車公司採取了與IBM 相同的經營戰略。通用汽車公司要涉足所有類型的汽車市場：轎車、賽車、廉價車、豪華車、卡車、麵包車，甚至電動車。什麼是通用公司的經營戰略呢？即只要是在路上跑的，我們都要生產。
總結
對很多公司來說，進行商標擴展是一種簡便的作法。推出一種新的商標不僅需要金錢，而且需要創意或觀念。一個新商標要獲得成功，它應當是一類新品種的第一個產品（見第1 條：市場領先法則）；或者，新商標應當作為領先產品的對立面而存在（見第9 條：針對第一法則）。開發並等待一個新市場的公司往往發現這兩個領先的地位已經被他人占領，因此，他們不得不依賴於商標擴展策略。
醫治商標擴展的最好藥方是公司的勇氣，而這往往是他們最缺乏的。
