品牌戰略意圖是指在品牌戰略制定者長期追求的目標和執著的信念。
所謂品牌戰略是指企業通過創立市場良好品牌形象, 提升產品知名度, 並以知名度來開拓市場,吸引顧客, 擴大市場占有率, 取得豐厚利潤回報,培養忠誠品牌消費者的一種戰略選擇。
基本介紹
- 中文名：品牌戰略意圖
- 外文名：Brand strategic intent
- 性質：管理學名詞
- 適用：企業
被誤讀的青啤品牌戰略意圖,品牌戰略意圖的實現,
被誤讀的青啤品牌戰略意圖
濟青十年戰爭
十年前的1997年， 剛剛推出新鮮度管理的青啤，認為此時已是進攻濟南市場的良機，向濟南市場發動了第一次進攻。當時青啤推出了低價位的“青島大眾”，一瓶比趵突泉啤酒便宜一毛錢左右，意圖通過價格優勢占領市場，戰事持續了一個夏季。
2001年，青啤再殺回馬槍，祭出“火鍋城攻勢”戰法，即青島啤酒在濟南的部分火鍋城裡派出推銷員，試圖以此來打開濟南市場的缺口。2002年4月初，青啤以買斷方式在濟南的大中酒店中推行“青島啤酒專賣店”，“買店行銷”一打就是3年，到2005年戰爭達到白熱化，這場持續3年的“買店戰爭”，由於媒體的參與和關注，一度成為新聞熱點，成為人們街頭巷尾談論的話題。
無論局外人士怎么看待和評論這場“買店戰爭”，我們看到，正是青啤資本魔方下的“買店行銷”為他在濟南市場奠定了基礎，並站穩腳跟。青啤由1997年 —2002年的三敗濟南，到2003年—2005年的愈敗愈戰，再到2006年的愈戰愈勇。這場“濟南戰役”整整打了10年。目前，兩相比較雙方在濟南基本上平分秋色，但青啤在高端市場處於明顯優勢，趵突泉扎啤占鮮啤絕對優勢。
10年的持久戰，最終使青啤啃下濟南這塊難啃的骨頭。目前，青啤在濟南投資3個億建廠已成事實，青啤這場“濟南戰役”是“資本實力”、“戰略眼光”和 “持久戰術”三策競合的結果，最終以“安營紮寨”的理想姿態和穩中有升的市場份額取得有利局面，為青啤挽回了一度丟失的面子。
這場戰爭的結果是把對手趵突泉啤酒逼到危難和尷尬境地，基於戰略考慮，趵突泉啤酒最終與山東商業集團聯姻。至於趵突泉啤酒再嫁後，會不會重整河山，捲土重來，種種跡象表明，趵突泉啤酒正蓄勢待發，已經提前做了準備。不但推出新品，而且高調參與各種活動，體育行銷也做的有聲有色。
業界人士分析認為，對於山東來說，濟南是一個戰略市場，青啤絕不會放棄。青啤在濟南的建廠，將打破原來“新鮮度”概念差異化的競爭格局，趵突泉啤酒最大的“地域優勢”競爭點將被削弱。今後，雙方的競爭焦點將轉移到品牌價值、模式創新和消費心理等上面來，趵突泉啤酒將面臨更大的考驗。一般來講，在啤酒行業產能60萬噸才會在行業中有參與格局競爭的可能。目前的趵突泉啤酒離這個數字還有不小差距。從啤酒行業的特點和競爭大勢看，趵突泉今後的出路是必須走出去，不能局限在濟南市場。2006年底，山東省商業集團董事長季緗綺在接受媒體採訪說：趵突泉啤酒與省商業集團聯姻後的第一個目標就是跨出濟南，走向全省，同時啟動啤酒市場研究戰略的制定，讓“趵突泉啤酒”進入銀座所有的商場超市，並打入鄉鎮連鎖機構。2007年初，濟啤又高調召開新聞發布會，隆重推介濟啤重組後新研發的“新生代”純生啤酒，主打保健牌。
濟啤近幾個月出現的重大變化，及表現出的動作提前，有人預測：2007年青啤濟啤可能還會有一場戰役，交戰雙方將拋開並淡化“買店”等資本渠道競爭，轉向更高的事件行銷、體育行銷、體驗行銷、品牌行銷等方面的較量，但在渠道上也不排除“明修棧道暗渡陳倉”的可能。
媒體誤讀了青啤戰略意圖
眾所周知，山東是我國啤酒生產第一大省，也是消費大省。山東啤酒年總產銷量占全國市場的10%以上，達300多萬噸。山東啤酒市場品牌林立，一直成為我國北方啤酒強勢品牌的必爭之地。目前，燕京、華潤、金星等都已經介入，市場進入新的整合時期。在他們對山東進行切割的同時，山東當地的小啤酒廠也在增加，從2004年到目前僅山東省5萬噸以下的小啤酒廠又冒出十幾家。
作為魯啤大家族的重要成員之一，濟啤的重大變化當然會受到多方面關注，外界認為，近十年來魯啤實際上還是沒有解決好“窩裡鬥”現象，“相煎何太急”的後果不僅傷敵一千自損八百，而且為競敵創造了機會，引狼入室，外來品牌紛紛登入山東，大有愈演愈烈之勢。
近期，青啤行銷公司濟南辦事處劉金鐸經理在接受採訪時認為：作為戰略行銷，青啤占領濟南是早晚的事，目前青啤的產能已接近400萬噸，不僅是魯啤的絕對老大，在全國也是老大，相對世界啤酒巨頭，我國的啤酒產業和品牌還處在弱勢，青啤是在作全國甚至全球布局，不是所謂“山東情結”，更不是什麼“窩裡鬥”。目前，青啤以青島、華南、西安為啤酒基地，東北成為獨立子公司，成立了華東、華南、東南、西南、淮海、青島六大行銷公司，青島作為大本營基地最為穩固，但太小。所以鑒於濟南市場已經成熟，在濟建廠也意味著“大山東”戰略邁出了堅實的一步。劉金鐸又說：啤酒業內盛傳著這樣一句話“得濟南者得山東，得山東者得天下”，在濟南建廠是青啤集團“大山東”戰略的一部分，青啤要把濟南做為山東的新基地。
對前兩年那場轟動濟南的“專賣行銷” ，劉金鐸發表了不同看法。他認為：一個品牌在某一區域市場的成功是由多方面的因素造成的，實力和行銷策略僅僅是一個方面，起決定作用的是品牌影響力和戰略的正確。許多新品牌在攻打某一市場也會風靡一時，勢如破竹，但不會風光長久，因為品牌的號召力不夠。品牌+戰略+資本+品質+戰術決定了青啤的必勝理由，所謂“買店行銷”是被媒體放大了。
據介紹，目前，青啤已不再實施專賣店行銷，協定到期的專賣店也不再續簽，青島啤酒、嶗山啤酒已在濟南站住腳跟，無須再特意去做無謂謀略，下一部要做的是品牌的推廣和消費者行為研究，拉近與濟南老百姓的心靈距離，使青啤真正融入濟南人的生活。
劉金鐸認為，很長時間媒體誤讀了青啤的戰略和意圖，青啤作為中國啤酒老大，是一家國際化的公司，無論引起關注的所謂“買店行銷”，還是現在的濟南建廠，青啤都不是針對哪個品牌，青啤只是按照自己的國際化戰略由“做大做強”到“做強做大”。青啤目前實施的是“1+3品牌戰略”，即一個世界品牌“青島啤酒”，三個全國品牌“嶗山、山水、漢斯”。嶗山將來是一個全國性品牌，濟南只是他的一部分市場。
據悉，目前濟南青島啤酒廠建設一切順利，今年12月份將進行投標，2008年1月份投產，設計規模為60萬噸。該廠建成後將輻射中原等地，並把濟南產的青島啤酒用在北京奧運會上。
品牌戰略意圖的實現
品牌如何實現戰略意圖——品牌管理體系化建設
隨著工業化水平的不斷提高、信息技術的不斷發展、經濟全球化趨勢的不斷加強，企業的競爭正在不斷的升級。與此同時市場行銷也由早期的產品、市場導向向顧客、服務導向轉變，而處在現代競爭環境下的企業正面臨著由產品、市場、顧客、服務等綜合性競爭力的較量。如果能用一個詞語來涵蓋這個綜合性的競爭力，品牌應該是無可爭議的。所以如何提高企業的品牌競爭力應該是當今企業謀求生存和發展的戰略性問題。
然而企業應該如何提升和管理自身的品牌競爭力呢?作為市場行銷的有機組成部分，品牌管理的外延已經遠遠不僅僅局限於企業的行銷管理職能層面，可以說品牌管理是對品牌的全過程進行有機的管理，以使品牌運營在整個公司運營中起到良好的驅動作用，不斷提高公司的核心價值和品牌資產，為公司造就百年品牌打下基礎。品牌管理貫穿品牌創造全過程，應該被視為最為關鍵的工作。它承擔著對品牌創造活動進行計畫、組織、協調、控制的職能。
從企業的整個經營活動來看，品牌管理涉及到公司經營戰略、組織結構、經營管理流程、制度等方方面面。品牌管理雖然比較複雜，但也應該是體系化、系統化的管理活動。本人認為品牌管理體系化應該有兩個主要內容組成，即品牌管理組織建設與品牌過程管理，目的就是保證品牌管理活動能夠實現公司的戰略意圖。
首先品牌管理組織應該傳承公司經營戰略。戰略決定組織，組織傳承戰略。品牌的規劃和實施必須依靠合理的品牌管理組織體系來執行。品牌管理組織體系的建設應該是依據公司競爭戰略來設定，組織體系的建立不僅與組織和業務規模有關，更與公司多元化狀況、業務單元設定以及產品多樣性息息相關。從公司戰略角度出發，公司是多元化經營、還是單一產品或品類經營決定了公司採取單一品牌戰略還是多品牌戰略，在一定程度上決定了品牌管理的組織體系。例如對於單一產品品牌來說，較多採取職能型管理模式，將品牌管理職能放在市場部或者行銷部，負責品牌的規劃、實施以及維護工作，這種模式有利於專業管理，但在產品種類很多的情況下對市場的適應性難度會很大;對於多品牌戰略，一方面要關注較多產品，還有關注較多的市場區域甚至行業，較多採取矩陣性管理模式，這種模式能兼顧市場和產品，但往往組織的效率不高;還有一種單一品牌但產品品類很多的品牌策略，這種模式一般按照品牌進行分類，實行品牌經理負責制，但效率和溝通成本太高，公司對內部資源的搶奪也較嚴重。實際上還有一些比較大的公司選擇綜合性品牌策略，具體採取哪種品牌管理組織形式也應該視情況而定，但品牌管理組織的建立必須以公司的競爭戰略目標的實現為第一原則。
其次品牌管理過程必須與公司戰略管理過程緊密結合，保證戰略意圖的實現。
就品牌管理過程來看，主要包括品牌規劃、品牌實施(傳播和推廣)、品牌評價等幾項主要活動。所以要想進行有效的品牌管理，必須建立體系化的品牌管理系統，使品牌管理活動與企業的經營管理活動各個環節有機統一起來，尤其是與戰略管理活動的結合最為重要。
第一，品牌規劃應該圍繞公司願景目標和戰略規劃來制定。品牌管理屬於行銷管理職能的一部分，所以應該服從並服務於公司整體的經營戰略或者競爭戰略。品牌管理活動的整個流程都應該確保公司戰略意圖的實現為目標。站在這個層面來講，品牌的規劃應該更類似於產品規劃。眾所周知，公司的品牌策略一般分為單一品牌策略、多品牌策略，相當程度上取決於公司的業務單元(SUB) 或產品戰略，也就是說公司是多元化的還是單一品類或單一產品的。在公司戰略制定過程中，不同的業務單元在公司整體戰略中的地位不同，而且具體業務單元的產品重要性也有所不同，相應的競爭戰略也有所不同。所以在品牌規划過程中應該與公司的整體戰略或者經營戰略保持一致，應確保公司品牌規划過程中計畫、預算的制定遵循公司戰略規劃的方向和目標，進而保證公司戰略目標的實現。
另一方面，在公司戰略規劃制定過程中會明確公司的產品定位或者市場定位。例如我們的產品是針對高端的、中端的還是低端的客戶，以及公司在哪個區域市場進行競爭。在品牌規划過程中，針對公司的產品和市場定位，應該明確相應的品牌定位與品牌區域規劃策略。
第二，品牌實施應該確保公司競爭戰略的落地。在品牌規劃圍繞公司戰略規劃制定的前提下，品牌的具體經營活動和過程也就是戰略規劃實施的有機組成部分。
品牌實施的過程，應該是公司競爭戰略的落地過程。品牌的傳播和推廣活動也應該圍繞競爭戰略來進行。一方面無論公司採取的是成本領先、差異化還是集中一點的競爭戰略，品牌的傳播和推廣也應該與之匹配。例如對於成本領先競爭戰略，無論從廣告傳播和終端的推廣，我們給客戶傳達的品牌意識應該是相對競爭對手的高質量前提下的規模經濟，還有就是我們的價格在市場上是有競爭力的，同時我們給公司內部及利益相關者傳達的應該是節約、提高生產經營效率;對於差異化戰略，品牌傳播和推廣活動的目標和原則應該是強調與競爭對手的差異，並把這種差異理念滲透給客戶，在可以避免同質化的競爭同時獲得競爭優勢;對於集中一點的競爭策略，在品牌的傳播和推廣活動中，公司獲得的競爭優勢體現在某一區域或某一產品的市場開發和滲透上，所以品牌的投入力度，例如市場活動、預算、產品開發等，應該向某個區域或某個產品傾斜和集中。
第三，品牌評價應該反饋公司戰略實施的效果。品牌管理活動與一般管理活動一樣，也應該遵循PDCA的循環過程。從品牌規劃、實施的效果來對品牌管理活動進行評價，主要從品牌的認知度、知名度、忠誠度等方面來體現。但僅有這些是遠遠不夠的，因為即使客戶角度出發品牌管理是相對成功的，可能公司獲得了較高的品牌度，從公司戰略角度出發品牌規劃和實施過程中可能會出現偏差，甚至脫離公司的經營戰略方向。所以品牌評價的依據必須看品牌管理活動的結果是否實現了經營戰略指導下的品牌規劃和實施的預期目標。因此品牌評價必須動態反映公司戰略實施的效果，並做必要的調整和修改，以確保公司戰略意圖的實現。
品牌管理體系化建設對於公司發展的重要性毋容置疑。品牌管理是一項長期的、戰略性的任務，在構建品牌管理組織體系與過程管理的同時，我們應該記住：無論品牌管理的方式方法怎么變，品牌管理的原則目標不會變，那就是要一定實現公司戰略意圖。
