創新管理以組織結構和體制上的創新，確保整個組織採用新技術、新設備、新物質、新方法成為可能，通過決策、計畫、指揮、組織、激勵、控制等管理職能活動和組合，為社會提供新產品和服務。管理的創新是社會組織為達到科技進步的目的，適應外部環境和內部條件的發展變化而實施的管理活動。
基本介紹
- 中文名：創新管理
- 外文名：Innovation management
- 障礙：觀念上和理論上的超前跨越
- 目的：核心整合管理活動
要點,經營管理創新,信息化套用創新,合作模式創新,原因,公司發展的需要,自我認知的需要,他人認知的需要,理念,
要點
經營管理創新
1、 以供應鏈理為核心整合管理活動。
中國企業正從各部門體系的小利益範圍中擺脫出來，管理活動前向、後向延伸與整合，提升組織和業務的整體性。這種以供應鏈管理為核心的延伸與整合發展所呈現的趨勢是：朝著集中計畫與分散執行相結合的模式發展，即基於事件反應時間、集成高新信息技術的管理模式；減少供應商的數量，精簡供應鏈組織，使得供應鏈更為緊湊和簡約；重視客戶服務與客戶滿意度，注重客戶對服務水平的感受；終端消費品市場以零售商為主導的供應鏈管理模式等。
以業務流程為核心的管理強調企業組織為流程而定，突破部門職能分工界限，按照企業特定的目標和任務，把全部業務流程當作整體，將有關部門管理職能進行集成和組合，強調全流程績效表現取代個別部門或個別活動的績效，實現全過程、連續性的管理和服務。
這種管理方式弱化中間主管層次的領導作用，縮短過長的管理路線，建立管理中心下移的體制；實行業務流程的“順序服從”關係，講求的是流程上下環節的服從，流程內的成員互相合作和配合，流程各環節從對上級負責轉換為追求下一流程環節的滿意，組織單元之間的絕大多數工作銜接將按照確定的順序及規則進行。
企業文化管理走向量化。企業競爭的硬性成本基本趨同，關鍵的影響因素變成了軟成本，即企業文化成本—員工的情緒、投入、敬業精神、忠誠度等。
3、 以業務營運為核心的戰略化管理。
這種管理方式要求企業具備更前瞻的眼光，勇於和善於預測，並積極構造戰略架構；要求企業更關注核心能力發展和資源沉澱，必須從全國甚至全球、從產業的角度來考慮資源配置，以核心能力為龍頭，在資金、人力資源、產品研發、生產製造、市場行銷等方面進行有機整合；要求企業成為產業新標準或規則的制訂者，在產業的核心競爭力方面領先，由市場份額、產品或服務的競爭轉向對商業機會的競合；要求企業不必過多考慮戰略目標是否與企業資源相匹配，而是根據業務的戰略規劃創造性地通過各種途徑來整合資源，從而為顧客創造價值。
4、企業文化管理走向量化
企業競爭的硬性成本基本趨同，關鍵的影響因素變成了軟成本，即企業文化成本——員工的情緒、投入、敬業精神、忠誠度等。但企業文化對企業究竟能影響到什麼程度？企業文化怎樣才能幫助企業把資源激活？
企業文化管理開始從定性走向定量，但不是片面數據化，而是具體化和精細化。一方面，對企業的文化管理所表現出來的現狀進行分析、評價量化，包括定序、定比、定量、定距等。另一方面，對照差距找到文化管理的短板，具體化和精細化管理策略。
5、以信息化套用創新為核心的管理創新趨勢
6、以競爭戰略及合作模式創新為核心的管理創新趨勢
(1).由人才競爭轉向知識管理、創新人才兩極競爭
(2).由部門戰術層次競爭轉向企業整體策略層次競
(3).由持續經營合作轉向項目型經營合作
(4).由資源互補合作轉向資源交易合作
信息化套用創新
由單一功能套用轉向集成套用。要通過信息化集成更好地將市場、經營、生產的各種信息打通，積極協調企業現有和將來的應用程式、數據及員工與合作夥伴之間的互動，以便實現對關鍵業務流程實時的有效管理。
由單一的管理功能轉向管控與服務一體化。集成套用也帶來信息管理模式的轉變。過程數據的管理、調度指令的實時傳送、計算機線上管理、資源最佳化管理等可以在業務節點（業務組織單元）和管控節點（職能管理組織單元）進行信息交換與共享，實現線上實時管控與服務。當然，這種管控與服務一體化更多地體業務性管理，如“三流一活動”（信息流、資金流、物流和具體的作業活動）的管控與服務，而對戰略性決策管理和策略性舉措管理還缺乏有效的套用。
合作模式創新
競爭戰略及合作模式創新
由人才競爭轉向知識管理、創新人才兩極競爭。人才競爭更多的是理念性的訴求，但現在開始轉向務實的知識管理和創新人才競爭。知識管理是對現有和潛在知識的獲取、存儲、學習、共享使用和創新的管理過程。通過知識管理，可以降低成本、提高效率，提高組織成員的素質和能力，從而提高組織的持續發展能力和企業核心競爭力，讓企業擁有更高層次上的競爭力。
創新人才的競爭實質上是知識管理的延續，是超越現有和潛在的知識競爭。通過創新人才的開拓精神、永不滿足的求知慾和強烈的競爭意識，能夠提供解決問題的新知識和新技術，創造和設計新的知識管理，形成新的競爭力。
由部門戰術層次競爭轉向企業整體策略層次競爭。隨著市場不斷成熟，由市場、銷售部門主導的價格、品質等戰術層次的競爭因素已經不是主導的決定性因素。這些因素很容易被模仿，因此吸引力正漸漸變小。為了與眾多對手相區別，企業在整體策略層面開始設計競爭手段，競爭的內容出現了許多新的變化，像品牌、客戶滿意度服務、公益廣告、企業文化等因素組合併左右顧客的選擇。同時，在每一個競爭領域，由於企業的模仿能力強、競爭壓力大，在同一內容的競爭中也出現了多種變化，所以在任何一個競爭領域，企業都必須跟上環境變化，不斷地彌補、修改、提升、創新整體策略層面的競爭力。
由持續經營合作轉向項目型經營合作。多數企業基於戰略的長遠框架已經搭建，即基於長遠的企業利潤模式已經明晰，所以持續經營型合作（法人之間合作成立新設法人組織）形式越來越減少。雖然有些跨行業或跨產業領域持續經營合作形式依然存在，但數量在急劇下降。獨特性和一次性業務活動在企業實踐中所占價值比重越來越大。這種環境因素和趨利性的本性使得企業趨向於選擇短期合作形式即項目型經營合作，無論是同業間還是跨行業或產業，為某一營運事項成立法人組織，等事項一完成，法人組織也就依法解散。
由資源互補合作轉向資源交易合作。基於持續經營合作模式的營運基礎是資源和能力的優勢互補，轉向項目型經營合作後，順其自然資源就成為一種交易性合作，而且往往成為項目型經營合作的制約要素，一方往往為尋求有效資源交易而與擁有資源的另一方主動合作，以交易的方式形成合作模式。
原因
公司發展的需要
在公司的企業文化中，“創新”無處不在，可以說創新是新邦物流永葆旺盛生命力的源泉。
自我認知的需要
知道自己的創新建議是否受到重視，能否為公司帶來切實的經濟效益，為公司創收，增強主人翁意識。
他人認知的需要
了解他人的創新建議，借鑑他人的創新成果，對公司的創新管理工作有一個基本了解。
理念
創新管理的重點是搭建創新鏈。通常理解的研發是指由基礎研究、技術研究、套用推廣等一系列科技活動組成的鏈狀結構，可稱之為“研發鏈”。我們所認識的創新，則是指從創意到形成市場價值的全過程，既包括研發鏈，也包括“產業鏈”（產品—小試—中試—產業）和“市場鏈”（商品供應—流通—銷售—服務）。這三條鏈形成一個有機的系統，可稱之為“創新鏈”。在創新鏈中，環節間聯結互動，鏈條間整合貫通，呈現出研發牽動產業、產業構建市場、市場引導研發的螺旋式推進態勢。創新管理將創新鏈納入管理範疇，在拓展科技發揮作用空間的同時，也契合了當今時代發展的要求。
創新的競爭形勢催生科技管理模式變革。當今世界，決定國家綜合實力的關鍵指標是國家的創新能力。在這種形勢下，我國的科技工作必須肩負起三個重擔：保持長期發展和持續提高質量效率的雙重任務、開拓國際市場和滿足國內消費需求的雙重使命、提升傳統產業和培育新興產業的雙重要求。這就需要研發、產業、市場等方面的全面支撐，科技管理工作也必須與長遠、供應與需求、傳統與新興產業等多個層面進行部署。
