傳統經濟理論認為，在常規情況下，如果市場是完善的話，超額的經濟租金將會因為新的競爭者的不斷加入、競爭加劇，而變得不可能。 企業資源觀則認為，如果企業擁有超常資源，並且通過一定形式的隔離機制防止資源稀釋，那么企業就有可能賺取可持續的超常回報。
基本介紹
- 中文名：企業資源觀
- 外文名：Resource-Based View
- 簡稱：RBV
- 相關學者： Edith Penrose
理論簡介,最新發展,
理論簡介
企業資源觀的早期實踐者
美國經濟學家 Edith Penrose 是最早提倡企業資源觀的學者之一，早在1959年她就提出： “企業不僅僅是一個行政管理單位； 企業更重要的存在形式是生產資源的集合。行政單位的角色和作用是，通過其行政決策來決定這些資源在不同使用者、不同時間的配置。 當我們從這個角度來審視私人公司和評斷其規模時，最好的標準是他們所操控的生產資源。” Birger Wernerfel t 在1984年表達了同樣的觀點。
Jay Barney 的企業資源觀
多數學者公認 Jay Barney 是現代企業資源觀（ RBV ）之父。 他的理論（1991）認為，在公司之間可能存在著一種異質或差異，正是這些差異使得一部分公司保持著競爭優勢。 因此， RBV 理論強調戰略選擇，認為公司管理的戰略任務就是找出、發展和配置這一部分與眾不同的關鍵資源，以謀求最大化的經營回報。
Barney 在1991年發表的《企業資源與可持續競爭優勢》 （ Firm Resources and Sustained Competitive Advantage ）一文中明確指出，超常的租值在一定程度上是可以通過“ VRIN ”資源來獲得。這裡， VRIN 的含義是：
V aluable ，即有價值的資源，它是公司構想和執行企業戰略、提高效率和效能的基礎。
R are ，即稀缺的資源，資源即便再有價值，一旦為大部分公司所擁有，它也不能帶來競爭優勢或者可持續的競爭優勢。
I mperfectly Imitable ，即無法仿製的資源，一般需同時具備以下三點特徵： 歷史條件獨特、起因模糊，以及具有社會負責性。
N on - Substitutable ，即難以替代的資源，不能夠存在一種即可複製又不稀缺的替代品。
其他學者的企業資源觀
同樣都是持企業資源觀的學者，但是在對資源形式的認識上卻不盡相同，如專利、產權、壟斷技術、關係，等等。 多數學者聲稱，只有那些無形資源才能造就企業與眾不同的績效，所以也只有無形資源才是企業競爭優勢的源泉。 Galbreath和Galvin 最近研究發現，儘管 RBV 在理論上確實支持無形資源與企業績效之間的聯繫，但是就實踐經驗來看，這種關聯並非總是正確。 對此，有一種解釋認為，資源之間可能存在著某種相互關聯性，一種資源優勢的產生可能要依賴於另一種資源的存在，所以沒有哪一種資源——無形資源或是其他資源——能夠單獨成為所謂的企業績效源泉。 （美國管理學會最佳論文集，2004 BPS ： L 6）
VRIN 資源不是那么容易就能被找到的， 這一點現在越來越清楚，尤其是當我們審視那些被冠以“節約型”的戰略工作的時候（ Porter ，1996）， 例如 Business Process Reengineering[業務流程重組] 、企業系統工程、 Benchmarking[標桿分析] 、組織精簡，都是為了提高企業效率， 但是，對於行業內的所有競爭者來說，所有這些技術都是開放的，誰都能拿來使用。 它們最多只能構築其一道臨時的可以看得見的柵欄，但是產生不了長期的競爭優勢。
企業還現實地面臨著一種困境：可得到的資源往往不是可持續的。 有一點很清楚，能夠帶來競爭優勢的無價資源必須難以複製，也就是說不能為競爭對手所輕易仿造和占有。 相反，如果能夠被複製，那些“野心勃勃”的競爭對手必然會想方設法得到它。 好了，因為無法複製，企業似乎可以高枕無憂了。其實不然，占據不可複製資源的企業正面臨著被競爭淘汰的危險： 他們的優勢最終成了他們的絆腳石， 因為這些資源往往是非可持續的。
最新發展
新近的動態能力觀（ Dynamic Capability Perspective ）已經拓展了企業資源觀，將其帶進了企業能力發展的新境界。 基於路徑依賴型學習（Path-Dependent Learning）不斷發展起來的能力，將確保企業在競爭者中永遠保持領頭羊的地位，並持續獲取超額回報（Dierickx & Cool， 1991； Teece ，1997）。 然而，這決不是說，大多數企業都有能力通過學習曲線效應阻止競爭對手趕超自己。 而是說，企業要確保競爭優勢，就必須選擇最佳能力發展軌跡（ Optimal Capability Development Trajectory ）：1）這一軌跡要使得企業永遠保持先發制人的位置；2）不存在同樣高效的替代性軌線。 然而，各種限制性的理性條件卻往往會限制企業達到第一個目標，而企業間的等效條件又會阻撓第二個目標的實現。 與此同時，杜絕模仿對企業來說儘管是必須要求，但企業應該認真考慮是否能夠利用現有資源、資產或能力來做到這一點。 如此，不管企業資源觀的理論和戰略已經發展得如何先進，現實中的實踐者們卻已被置於一個尷尬的境地： 如何才能擁有夢寐以求的可持續競爭優勢，這些優勢儘管他們不曾擁有，但在理論上卻是可以獲得的。
Danny Miller 最近調查了很多公司，他發現有一部分公司沒有完全將公司戰略建立在資源或能力之上，相反卻是建立於“不對稱性”（ Asymetry ）之上。 所謂不對稱性，這裡是指其他公司沒有的，而且也不能以低成本去複製的一些典型性技能、流程、或者資產。 儘管它們與任何價值創造無甚關係，但它們同樣稀少、難以複製且不可替代。 通過發現和重構這些不對稱性，將它們嵌入企業的組織設計、戰略規劃之中，通過適當的市場機會，讓它們發揮槓桿作用，最終成為企業的可持續能力。
