基本介紹
- 中文名：企業年薪
- 解釋：年薪制
- 特點：以年度為單位
- 年薪組成：基本年薪和風險年薪兩部分組成
- 主要對象：企業的經營管理人員
- 評估方式：通過利潤指標進行評估等等
基本概念,方式,中國模式,國外發展簡況,簡況,美國,德國,日本,啟發,合理定位,優缺點,優點,缺點,
基本概念
企業年薪同年薪制，即以年度為單位，依據企業的生產經營規模和經營業績，確定並支付經營者年薪的分配方式。 為探索和建立有效的激勵與制約機制，使經營管理者獲得與其責任和貢獻相符的報酬，逐步實現企業經營管理者及其收入市場化，企業依據自身規模和經營業績，以年度為單位支付經營管理者收入的一種分配製度。經營管理者年薪由基本年薪和風險年薪兩部分組成。
方式
如何確定經理人的年薪，不同國家、不同企業是不同的。一般來說，有以下三種方式：
通過利潤指標對經理人的業績進行評估
利用股票市場對經理人的業績進行評估
因為股票市場體現了企業將來盈利的可能性，在一定程度上可以防止經理人行為的短期化。
通過所有者對經理人的行為直接進行評估
大體說來，年薪制中的年薪主要由固定薪金、獎金、股票、股票買賣選擇權等組成。在我國，還沒有統一的年薪制規定，有的地方制定了具體的實施方法。例如，南京市規定，經營者年薪原則上由基礎年薪、效益年薪組成。經營者年薪原則上不得超過本企業職工平均工資的八倍。還規定，企業經營者實行年薪制，必須承擔經營風險責任，須繳納風險抵押金、年薪預留金。實行年薪制應先向企業職代會報告，並需報企業主管部門審批。
中國模式
準公務員型模式
報酬結構：基薪+津貼+養老金計畫
報酬數量：取決於所管理企業的性質、規模以及高層管理人員的行政級別，一般基薪為職工平均的2-4倍，正常退休後的養老金水平為平均養老金水平的4倍以上。
考核指標：政策目標是否實現，當年任務是否完成。
適用對象：所有達到一定級別的高層管理人員，包括董事長、總經理、黨委書記等，尤其是長期擔任國有企業領導、能夠完成企業的目標、臨近退休年齡的高層管理人員。
適用企業：承擔政策目標的大型、特大型國有企業，尤其是對國民經濟具有特殊戰略意義的大型集團公司、控股公司。
激勵作用：這種報酬方案的激勵作用機理類似於公務員報酬的激勵作用機理，職位升遷機會、較高的社會地位和穩定體面的生活保證是主要的激勵力量來源，而退休後更高生活水準保證起到約束短期行為的作用。
一攬子型模式
報酬結構：單一固定數量年薪。
報酬數量：相對較高，和年度經營目標掛鈎。實現經營目標後可得到事先約定好的固定數量的年薪。例如，規定某企業經營者的年薪為15萬元，但必須實現減虧500萬元。
考核指標：十分明確具體，如減虧額、實現利潤、資產利潤率、上交稅利、銷售收入等。
適用對象：具體針對經營者一人，總經理或兼職董事長。至於領導班子其他成員的工資可用係數折算，但係數不得超過1.
適用企業：面臨特殊問題亟待解決的企業，如虧損國有企業，為了扭虧為盈可採取這種招標式的辦法激勵經營者。
激勵作用：具有招標承包式的激勵作用，激勵作用很大，但易引發短期化行為。其激勵作用的有效性發揮在很大程度上取決於考核指標的科學選擇、準確真實。
這種報酬方案的制定，尤其是考核指標的選擇，類似於各地政府較為普遍實行的對經營者的獎勵。
非持股多元化型模式
考核指標：確定基薪時要依據企業的資產規模、銷售收入、職工人數等指標；確定風險收入時，要考慮淨資產增長率、實現利潤增長率、銷售收入增長率、上交稅利增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業平均效益水平來考核評價經營者的業績。
適用對象：一般意義的國有企業的經營者，指總經理或兼職董事長，其他領導班子成員的報酬按照一定係數進行折算，折算係數小於1.
適用企業：追求企業效益最大化的非股份制企業。現階段我國國有企業絕大多數都採用這種年薪報酬方案。一般集團公司對下屬子公司的經營者實施的年薪報酬方案也多是這種，只是各個企業的具體方案中考核指標、計算方法有一定差異。
激勵作用：如果不存在風險收入封頂的限制，考核指標選擇科學準確，相對於以前國有企業經營者的報酬制度和上述方案而言，這種多元化結構的報酬方案更具有激勵作用。但該方案缺少激勵經營者長期行為的項目，有可能影響企業的長期發展。
持股多元化型模式
報酬結構：基薪+津貼+含股權、股票期權等形式的風險收入+養老金計畫
報酬數量：基薪取決於企業經營難度和責任，含股權、股票期權形式的風險收入取決於其經營業績、企業的市場價值。一般基薪應該為職工平均工資的2-4倍，但風險收入無法以職工平均工資為參照物，企業市場價值的大幅度升值會使經營者得到巨額財富。只有在確定風險收入的考核指標時才有必要把職工工資的增長率列入。
考核指標：確定基薪時要依據企業的資產規模、銷售收入、職工人數等指標；確定風險收入時，要考慮淨資產增長率、實現利潤增長率、銷售收入增長率、上交利稅增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業平均效益水平來考核評價經營者的業績。如果資本市場是有效的，有關企業市場價值的信息指標往往更能反映企業經營者的業績。
適用對象：一般意義的國有企業的經營者，指總經理或兼職董事長，其他領導班子成員的報酬按照一定係數進行折算，折算係數小於1.0，也可以通過給予不同數量的股權、股票期權來體現其差別。
適用企業：股份制企業，尤其是上市公司。這種報酬方案適應規範化的現代企業制度要求。
激勵作用：從理論上說，這是一種有效的報酬激勵方案，多種形式的、具有不同的激勵約束作用的報酬組合保證了經營者行為的規範化、長期化。但該方案的具體操作相對複雜，對企業具備的條件要求相對苛刻。
分配權型模式
報酬結構：基薪+津貼+以"分配權"、"分配權"期權形式體現的風險收入+養老金計畫
報酬數量：基薪取決於企業經營難度的責任，以"分配權"、"分配權"期權形式體現的風險收入取決於企業利潤率之類的經營業績。一般基薪應該為職工平均工資的2-4倍，但風險收入無法以職工平均工資為參照物，沒必要進行封頂。只有在確定風險收入的考核指標時有必要把職工工資的增長率列入。
適用對象：一般意義的國有企業的經營者，指總經理或兼職董事長，其他領導班子成員的報酬可通過給予不同數量的"分配權"或期權來體現。
適用企業：不局限於上市公司和股份制企業，可在各類企業中實行。
國外發展簡況
簡況
在國外，隨著企業制度的變化，企業年薪制不斷發展。從西方市場經濟國家的實踐來看，企業經歷了業主制、合夥制和公司制3種形式。隨著現代經濟的發展，公司規模不斷擴大，所有權和控制權逐步分離，企業高層決策權逐步集中到受過專門訓練的領取薪金的經理人員手中。尤其二戰以後，西方主要國家的股權進一步分散化，大公司更需要 一支專門的經理隊伍來管理。經營管理成為現代企業的主要特徵。資本所有者則通過把經理人員的努力程度和其報酬結合起來，把企業所有者目標和經理人員個人目標聯繫在一起，通過對經理人員的行為的度量，形成對經理人員有效的激勵和約束。年薪制就是一種制衡關係的具體體現。
對經理人員如何確定年薪的標準，在不同國家、不同企業是有區別的。總的說來，一是通過利潤指標對經理人員的努力程度進行間接度量；二是利用股票市場去度量，這更多地反映了企業將來盈利的可能性，一定程度上防止了經理人員行為的短期化；三是直接的行為度量，即資本所有者對經理人員直接監督。
在對經理人員的報酬進行設計時，資本所有者就可通過上述度量方法，最終實現對經理人員的激勵和約束。如可以通過經理人員年薪與利潤指標掛鈎，刺激經理人員儘可能多地實現當前利潤；還有對股票價格的運用，如讓企業經理人員保留按其進企業工作時的該企業股票價格，購買一定數量的股票的權利，而實現這一購買要等到經理人員僱傭的契約期滿，這樣就使經理人員購買這一數量股票的收益同企業股票價格的升降密切相關，促使經理人員在任期內儘量使股票升值；或者事先規定一個股票價格和一定期限，賦予經理人員獲得一定數量公司股票的權利，以這段時間內股票價格差額收益作為經理人員的報酬，這種股票買賣的選擇權也構成了經理人員年薪的一部分。
經理人員報酬（年薪）的設計，既關係到經理人員的行為，也關係到企業的發展。而最優的報酬設計是把經理人員的個人利益和企業利益結合在一起。大體來說，經理人員（主要指經營者）的報酬一般由固定薪金、獎金、養老金預支、股票和股票買賣選擇權等組成。最優的設計應是這些不同形式的最優組合。
目前西方主要已開發國家，經理人員尤其是企業家在現代企業的發展中發揮著重大的作用。提倡企業家精神、造就企業家階層已成為現代企業發展的主題。而年薪 制度使這個主題得到了具體實現。
經營者年薪制在西方主要已開發國家得到了廣泛採用。具體到各個國家，儘管在薪金的基本構成、支付方式以及實行時間的早晚等上有所區別，但其本質是共同的，即以年度為單位確立和支付經理或管理人員薪金的收入制度。而其各自的區別是和本國的工資分配製度與企業制度聯繫在一起的。
美國
美國企業的工資決定主要是通過市場機制進行的。
在美國，管理人員的年薪制與管理體制的形成是相互作用的。從對管理人員的分層次看，在大的公司里，管理人員一般包括3個層次，即最高管理層、中間管理層和初級管理層。最高管理層包括董事會的董事、總裁和公司其他高級職員，中間管理層包括工廠經理、部門經理等，初級管理層包括工長和基層單位分主管人等。美國企業各級管理人員的年薪 劃分得是比較細的，一般說來，初級管理人員平均每年收入超過工人的1/2，只是在很少情況下，技術水平較高的工人或特殊工人的報酬會超過初級管理人員的平均報酬。中級管理人員的收入一般超過工人收入1.5倍或更高。高層管理人員的貨幣報酬支付形式則按其對公司作出的貢獻另行規定。
關於報酬的支付問題。美國的大部分公司，在實踐中更傾向於採用“基本工資+獎金+津貼+紅利”的形式。基本工資在收入中所占比重不到一半，獎金越來越具有重要的地位。獎金被視為真正具有刺激作用的“可變費用”，其等級幅度也是很大的。在獎金的領取上，美國很多大公司里，高層管理人員有時只能拿到1/3的獎金，其餘的2/3，要等到他們的業務活動和整個公司活動取得成效時方可拿到。
“股票買賣選擇權”，近年來在美國得到了越來越廣泛的採用。作為按長期成果對管理人員進行刺激的形式，這種“長期報酬”平均占到了年收入的1/3左右，且增加速度越來越快。
應該說，高層管理人員的報酬體現了年薪制的真正意義。而這與美國企業內部管理的分權制度是聯繫在一起的。選擇優秀人才任企業領導，是這種分權管理體制的核心之一。因此，美國特別重視公司主要負責人，如總裁的人選，並賦予其很大的權力和很高的報酬，同時也要承擔相應的責任和風險。由於總裁等高級管理人員對企業的經營好壞關係重大，其報酬有時是巨額的。如雅科卡挽救了瀕於破產的美國第3大汽車公司克萊斯勒，他在1986年全年收入約為2000萬美元，其中幾十萬是工資，其餘部分來自於獎金或該公司的股票。美國通用汽車公司總裁1994年的年薪是1000萬，1995年增加到1900萬。1992年美國有關機構曾在資產市場總值前365家的大公司中，各選收入最高的兩名經理人員對其收入情況進行了調查，表明這730位經理1992年的平均收入達到384萬美元，其中467位經理的收入超過1000萬美元。這些經理的收入為其公司員工的平均收入的157倍。
德國
德國實行社會市場經濟制度。企業職工工資的決定與增長一般由勞資談判來決定。具體到企業，工資則是通過對崗位進行評價，相應確定等級工資標準來實現的。
與一般雇員的工資由勞資雙方談判決定的顯著特點不同，企業管理人員實行獨立於工資制度之外的年薪制。一般說來，企業管理人員的工資由董事會單獨確定，不需要經過集體談判，也不列入企業的工資表。但針對不同層次的管理人員，企業的具體做法也不盡相同，如有些企業只對部門經理以上的中高管理人員的報酬進行單獨確定，初級管理人員的工資則由勞資談判來決定。更多的企業對所有管理人員的工資都單獨確定，即實行年薪制。
關於管理人員報酬的構成。大致包括固定年薪、浮動收入和養老金預支等。浮動收入包括企業紅利提成、年終獎金等。固定年薪大致占65%左右。不同層次管理人員年薪構成的比例是不同的。此外，企業管理人員還享受一定的福利待遇。
年薪多少一般取決於以下因素：
一是企業規模的大小。企業規模的大小很大程度上決定了管理人員固定年薪的多少。在德國，同是中級管理人員，因所有企業規模不同，薪金會相差很多，大企業和中型企業比，有時會相差3~4倍。
二是企業的經營狀況。企業的經營狀況更多的是和高層管理人員的薪金聯繫在一起的。同等規模的企業，由於經營狀況的不同，會使同一級管理人員的薪金相差一半左右。管理人員薪金與經營狀況的聯繫通過浮動收入來體現。
但對中、初級管理人員來說，企業經營狀況的好壞與其薪金的多少聯繫並不緊密。管理人員年薪的多少，除了受以上兩個因素的影響外，與其工作年限也是有關係的。管理人員如果得不到晉升，薪金也並非不變，而會隨著其在本企業工作年限地增加所提高。增薪速度和幅度因人和企業而異，還要看企業的經營狀況。
日本
介紹日本企業年薪制，有一點需要說明，我們所理解的年薪制是指經營者年薪制，並不是一些報刊介紹的所謂“日本的年功序列工資制”。
終身僱傭制和年功序列制是日本企業人事管理制度的核心。甚至被認為是日本企業發展的兩大法寶。終身僱傭制，即僱傭關係長期穩定，直到終生；年功序列制是與之配套的工資制度。進入90年代後，隨著日本經濟結構的調整，終身僱傭制和年功序列制受到很大衝擊，不少企業開始引進重視能力和工作實績的新的工資制度。日本企劃廳在1996年的調查報告中指出，有40%的企業計畫重新評價“年功序列工資制”，並探討新的工資制度。日本企業工資改革的典型形式，其基本意義是職工根據自己的能力每年年初向企業提出一年的工作目標，企業審查核准後，確定該職工一年的工薪；工作目標越高，年薪就越高。
日本的企業制度決定了日本經營者的收入制度。日本的企業制度的主要特點是以經營者為主導、勞資一體化經營。日本的經營者在企業中擁有至高無上的權力，在經營活動中具有充分的支配權。這種經營者主導體制也更能使企業家有較大的自由度去追求企業的長遠發展目標。
獎金水平有更大差別。經營者的獎金，是公司淨利潤分配中單獨列項的，同一般職工的獎金分開計算，相差懸殊。但經營者，包括董事的獎金新並非平均分配。有的企業，總經理一人可獎金總額的30%。總之，企業經營者尤其是高級經營者的獎金收入是很豐厚的。
另外，經營者還可能獲得其他一些收益。董事的退休金比一般職工要高得多。日本的經營者，一般還都持有本公司的股票，但股票是不準出售的，主要體現經營者對公司的責任感。經營者在股票上收益的得失是比較少的。
啟發
3、國外經營者年薪制的實行中，經理市場的建立是至關重要的，真正的企業家只能經由經理市場激勵的競爭才能產生，既保證了有才華的企業家成為經營者，又對他們的行為構成有效的制約。一定程度 上，經理市場是經營者年薪制基礎。我國的經理市場顯然是欠缺的。
4、關於經營者年薪收入的決定問題。年薪制作為對企業家的一種激勵機制，我們主要考慮和規定經營者工資收入的幾倍值得商討。國外主要由董事會或類似機構根據經理市場上的競價，以及經營者的業績來決定其收入的多少，這是值得我們借鑑的。
合理定位
可以從狹義和廣義兩個角度來詮釋企業年薪制。
從狹義方面來說，企業年薪制是一種以年度為單位確定經營者的基本收入，並視其生產經營成果掛鈎考核、發放效益收入的工資制度。但是，企業年薪制的本質是一種報酬機制，我們更應該從報酬機制的高度來探索企業年薪制的相關問題。企業經營者的努力程度是由經營者報酬機制、控制權機制、聲譽機制和市場競爭機制綜合作用所決定的。經營者報酬機制的目標則是運用多種收入調節手段，實現對經營者有效的激勵和約束。所以，從廣義的角度來看，企業年薪制就是通過多種收入調節手段，實現對經營者有效激勵約束的一種報酬機制。
狹義和廣義的企業年薪制分別對應狹義和廣義的年薪概念。與狹義企業年薪制相對應，經營者年薪包括了經營者的固定工資收入和效益工資收入等直接貨幣性收入；與廣義企業年薪制相對應，經營者年薪不但包括了狹義企業年薪中固定工資和效益工資等直接貨幣性收入，還包括那些企業替經營者支付，由經營者受益的間接貨幣性收益，例如，企業為經營者交納的社會保險、經營者在企業享受的職工福利、經營者的職位消費等。在廣義企業年薪概念之下，企業年薪制所規範的經營者報酬是指經營者經營管理企業所取得的全部經濟收入；或者說，是企業為獲取經營者的經營管理服務所付出的全部成本。
通過這種定位，企業年薪制實現了對經營者收入的全面管理。而對經營者收入的全面管理至少有以下兩大方面的優越性：
第一、不同的報酬方式從不同的角度實現對經營者的激勵和約束，具有各自獨特的作用。我們可以通過合理組合這些報酬方式實現對經營者最大程度的激勵和約束；
第二、將經營者的全部收入納入企業年薪制管理範圍，有助於國有資產投資公司準確評估經營者的實際報酬和企業的成本負擔水平。根據這一評估結果，結合企業的經濟承受能力和激勵的成本效益原則，國有資產投資公司就可以作出有效的報酬決策。
優缺點
優點
2）年薪結構中含有較大的風險收入，有利於在責任、風險和收入對等的基礎上加大激勵力度，使經營者憑多種要素廣泛深入地參與企業剩餘收益分配，使經營者的實際貢獻直接反映於當期各類年薪收入的浮動之中，並進一步影響其應得的長期收入。
4）高薪養廉。高薪不僅能對企業家產生激勵，同時也對抑制“管理**”行為起了積極的預防作用。高薪本身構成了“管理**”的機會成本。所以，通過實行企業家年薪制可以使企業家取得較滿意的收入，從而在一定程度上削弱了通過管理**來損害企業利益行為。
缺點
“年薪制”的缺陷主要表現在:
