七大浪費指的是在我們的現實生活中存在的浪費現象，有生活中的，有企業管理中的，這七種浪費，都是橫亘在我們面前的敵人，我們對它了解的越多，將來獲得的利益也越多。對於這七種浪費，絕對不能半信半疑，否則效果便會打折扣。敵人就是敵人，一定要想盡辦法消滅它！要知道，消滅它的同時，利益就產生了。
基本介紹
- 中文名：七大浪費
- 第一種：等待的浪費
- 第二種：搬運的浪費
- 第三種：不良品的浪費
- 第四種：動作的浪費
- 第五種：加工的浪費
- 第六種：庫存的浪費
- 第七種：製造過多（早）的浪費
浪費與改善,管理中浪費,
浪費與改善
工廠中的七大浪費
第一種：等待的浪費
主要因素表現為：作業不平衡，安排作業不當、待料、品質不良等。
第二種：搬運的浪費
主要因素表現為：車間布置採用批量生產，依工作站為區別的集中的水平式布置所致。（也就是分工藝流程批量生產），無流線生產的觀念。
第三種：不良品的浪費
主要因素表現為：工序生產無標準確認或有標準確認未對照標準作業，管理不嚴密、鬆懈所導致。
第四種：動作的浪費
主要因素表現為：生產場地不規劃，生產模式設計不周全，生產動作不規範統一。
第五種：加工的浪費
主要因素表現為：製造過程中作業加工程式動作不最佳化，可省略、替代、重組或合併的未及時檢查。
第六種：庫存的浪費
主要因素表現為：管理者為了自身的工作方便或本區域生產量化控制一次性批量下單生產，而不結合主生產計畫需求流線生產所導致局部大批量庫存。
庫存的損害表現有：
（1）：產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。
（2）：使先進先出的作業困難。
（3）：損失利息及管理費用。
（4）：物品的價值會減低，變成呆滯品。
（5）：占用廠房空間，造成多餘的工場、倉庫建設投資的浪費。
（6）：沒有管理的緊張感，阻礙改進。
（7）：設備能力及人員需求的誤判。
第七種：製造過多（早）的浪費
主要因素表現為：管理者認為製造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失和平衡車間生產力。
製造過多（早）的損害表現有：
（1）：提早用掉費用（材料費、人工費），不能創造利潤。
（2）：把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在。
（3）：自然而然地積壓在制品，其結果不但會使製程的時間變長（無形的），而且會使現場工作的空間變大，機器間距離因此加大，逐漸地吞蝕利潤。
（4）：產生搬運，堆積的浪費，使得先進先出的作業產生困難。
七大浪費的改善對策
對策一
七種浪費之一：等待的浪費
等待就是閒著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費是無庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業不平衡、安排作業不當、停工待料、品質不良等。以製造部性能試驗課等待電控盤為例，由於電控盤不能按要求及時入廠，有可能無法按期交貨，而當電控盤入廠後，又需要搶進度，可能會出現加班、質量問題等。另有一種就是 “監視機器”的浪費，有些工廠買了一些速度快、價格高的自動化機器，為了使其能正常運轉或其他原因，例如：排除小故障、補充材料等等，通常還會另外安排人員站在旁邊監視。所以，雖然是自動設備，但仍需人員在旁照顧，特稱之為“閒視”的浪費。例如在產品檢測過程中，調試人員和氦檢人員站在產品旁邊等待，這種情況是否還有？
除了在直接生產過程中有等待外，其他管理工作中就沒有等待這種浪費發生嗎？當製造部在生產新產品發生一些問題時，技術部和品質保證部是否能立即解決而不需要現場人員長時間等待？如何減少這種等待？
對策二
七種浪費之二：搬運的浪費
大部分人皆會認同搬運是一種無效的動作，也有人會認為搬運是必須的動作，因為沒有搬運，如何做下一個動作？很多人都有這種想法。正因為如此，大多數人默認它的存在，而不設法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費並沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。
2002年，生產管理部和製造部每月均對總生產工時進行分析，發現在實際作業時間減少的同時，總工時卻在增加，經仔細分析後發現，是兩個工廠間的運輸工時居高不下，特別是由二工廠向一工廠搬運原材料的工時占大多數。怎么樣克服？日本三洋大型課為減少搬運，把四個車間合併成兩個，一些零部件的加工由原來在別處加工變成在生產線旁進行加工，從而減少搬運。在不可能完全消除搬運的情況下，應重新調整生產布局，儘量減少搬運的距離。大家可以考慮一下本公司的生產布局應該怎樣變更？如何最大限度地減少搬運？
對策三
七種浪費之三：不良品的浪費
產品製造過程中，任何的不良品產生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都是額外的成本支出。精益的生產方式，能及早發掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產生。這一條比較好 理解，關鍵是第一次要做正確，但實施起來卻很困難。大家不妨仔細想一想，除了產品生產，管理工作中是否也存 在類似的浪費情況？
精益生產方式的思想之一就是要用一切辦法來消 除、減少一切非增值活動，例如檢驗、搬運和等待等造成的浪費，具體方法就是推行“零返修率”，必須做一個零件合格一個零件，第一次就做好，更重要的是在生產的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產後道工序，追求零廢品率，這是和我們公司“3C現場質量管理法”基本相同的，今後我們應該繼續發揚“3C”，併合理地壓縮“3C”中“三確認”的時間，進一步完善 “3C”。（註明：3C現場質量管理法榮獲2001年度遼寧省管理創新新成果一等獎）。
對策四
七種浪費之四：動作的浪費
要達到同樣作業的目的，會有不同的動作，哪些動作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉彎的動作等？若設計得好，有很多動作皆可被省掉！在管理理論中，專門有一種“動作研究”，但實施起來比較複雜，我們完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些動作不合理？如何改進？
對策五
七種浪費之五：加工的浪費
在製造過程中，為了達到作業的目的，有一些加工程式是可以省略、替代、重組或合併的，若是仔細地加以檢查，你將可發現，又有不少的浪費等著你去改善。
在參觀日本三洋家用空調機生產線時，日方課長把我們領到熱交換器的組裝線旁，給我們講述了如何通過重組和合併來消除浪費的事例：
原來的熱交換器組裝流水線，是需要一個員工把穿完管的熱交換器裝箱後，用手推車運送到漲管設備旁，然後由另一個員工操作設備漲管，最後再由第三名員工把漲完管後的熱交搬運到另一條懸臂運輸線上。經過革新，他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設備旁，可減少一名運輸工人，今後還準備把漲管設備遷移到懸臂線旁，由漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上，又節省一名搬運工人。通過兩次對工序進行重組和合併，操作人員由3人減為1人。類似這種需要改進的地方在我們公司內有多少？是熟視無睹？是不願意去改進？還是心有餘力而力不足？怎樣在力所能及的範圍內先進行改進，然後再加以推廣？
對策六
七種浪費之六：庫存的浪費
精益生產方式認為：“庫存是萬惡之源”。這是豐田對浪費的見解與傳統見解最大不同的地方，也是豐田能帶給企業很大利益的原動力。
精益生產方式中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關。精益生產方式為什麼將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因為庫存會造成下列的浪費：
1、產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。
當庫存增加時，搬運量將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護措施，日常管理和領用時需要增加額外時間等，甚至盤點的時間都要增加，這些都是浪費。
2、使先進先出的作業困難。
當庫存增加時，以銅管為例，新入廠的銅管壓在原來的銅管上，先入庫的要想優先使用，就必須進行額外的搬運。而如果為省事，先使用新入廠的銅管，原來的銅管長期放置會帶來質量等一系列問題的發生。
3、損失利息及管理費用。
當庫存增加時，用於生產經營活動的資金會大量沉澱在庫存上，不僅造成資金總額增大，還會增加利息和庫房的管理費用。而這些常常是隱含在公司的管理費用中，只有專門列出，才能發現存在問題的嚴重性，進而正視它，並努力解決。
4、物品的價值會減低，變成呆滯品。
當庫存增加時，庫存量會大於使用量，甚至會造成長期的積壓，特別是當產品換型時，這種問題可能會顯得更加嚴重。本公司在國產化和C型機向G型機轉換過程中，就因為原來庫存過多而造成大量物資積壓，而且為盤活這些積壓物資，又需要進行額外的投入。此外由於放置的時間較長，原來貪圖便宜批量買進的物資，到2003年六折也許元就可能買到一個新型號，從而造成實際價值降低，成本升高，利潤減少。想一想庫存中的積壓物資，2001年是以什麼價格購入，而2002年的價格是多少，就會明白了。
5、占用廠房空間，造成多餘的工場、倉庫建設投資的浪費。
當庫存增加時，就需要額外增加放置場所。2002年，由於鋼材等的增多，我們二工廠北側又新增了材料置場，新增加了投資，卻不帶來效益。
另外，因庫存所造成的無形損失，絕不亞於上述的有形損失，精益生產方式認為庫存會隱藏問題點，而“問題”在精益生產方式中被認為是寶藏，問題如果能不斷地被發現解決，則利益便會不斷地產生。庫存隱藏問題點，造成下列後果：
沒有管理的緊張感，阻礙改進：庫存量一多，因機械故障、不良產品所帶來的不利後果不能馬上顯現出來，因而也不會產生對策。由於有了充足的庫存，出現問題時可以用庫存先頂上，問題就可以慢慢解決甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了，不急迫了，不會被上級追究了，於是乎本部門的工作成績就出來了。
6、設備能力及人員需求的誤判：由於庫存量的存在，設備能力不平衡時也看不出（庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過剩，也無法了解。由於有較多的庫存，供應部門需要增加人員，製造一線需要更多的人員來生產產品用於補充庫存，需要增添設備來保證生產庫存所需要的設備能力，從而形成新一輪的浪費。
到底為什麼要有庫存量，最大的理由是“怕出問題”——出現故障怎么辦？會不會因部分設備出問題，而影響整條生產線或工廠的生產呢？於是乎為了不使影響擴大，庫存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來，所有進步、賺錢（發現問題、解決問題就是賺錢）的步調自然變慢了。無怪乎精益生產方式稱庫存為萬惡之源，絕對不允許它存在，如果2002年已經有了庫存，也要行進一切辦法，將之降低，力爭零庫存。（註：零庫存的“零”並非指數學意義上的“完全沒有”的意思，而是指把庫存 “儘量減到最少的必要程度”。）
對策七
七種浪費之七：製造過多（早）的浪費
上面提到庫存是萬惡之源，而製造過多或提早完成，在豐田則被視為最大的浪費。
精益生產方式所強調的是“適時生產”，也就是在必要的時候，做出必要的數量的必要的東西。此外都屬於浪費。而所謂必要的東西和必要的時候，就是指顧客已決定要買的數量與時間。假設客戶只要100個，而每個1元，如果生產了150個，這售價卻不會是150元，因為多餘的50個並沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從產生，換句話說，多做了是浪費。
而製造過早同樣也是浪費，但為什麼有很多工廠會一而在地過多與過早製造呢？最大的原因在於他們不明白這是一種浪費，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產能損失（不做白不做，機器還不是一樣停著？），顯然這是一種極大的誤解。
認為製造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失，是見樹不見林的看法，因為真正利潤的產生是從銷售而來，而不是效率與產能。為了看到更多的效率與產能，製造過多與過早而銷售量並沒增加，僅是增加了庫存量，你說這合算嗎？
因此，精益生產方式強調，絕不允許製造過多（早），因為：
1、它只是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已，並不能得到什麼好處。
2、它也會把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在。
3、它會自然而然地積壓在制品，其結果不但會使生產周期變長（無形的），而且會使現場工作的空間變大，機器間的距離因此加大，要求增加廠房，這樣在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利潤。
4、它也會產生搬運、堆積的浪費，並使得先進先出的作業產生困難。一些製造部的老員工也許還會記得95和96年間在製造部各課間發生的自製件放置場所的事情吧：
因為生產能力的增長大於銷售能力的增長，沒有控制住產量，各工序都在“努力”生產，現場中堆滿了自製零部件，各課間為放置場所爭執不休，最後需要部門協調才解決，“零庫存”的生產管理思想一文就是在此背景下寫出的。在此後的工作中雖然有較大的改進，但仍然存在一些問題，有待大家群策群力加以解決。除在制品外，產成品製造過多顯得更為可怕，98年初成品庫存超過百台的場景仿佛就在眼前：
綠色通道上已開始擺上了產品；產品的轉序幾乎變得不可能，一台產品要從總裝移動到氦檢，至少要先後吊裝三台產品來騰出空地；產品間的距離一個人側身也進不去，吊裝時多次發生產品相撞事故。要求尋找一個能存放大型機產品倉庫的呼聲日益高漲。造成這種可怕狀況的原因是什麼？
行銷部門發貨不暢，但面對激烈的市場競爭，希望公司內的主要機型均有庫存，以便一旦簽訂契約就可以發貨。
行銷部門和生產製造部門間的信息溝通不暢，交貨期確認不準，不是按照實際交貨期生產，而是按契約交貨期生產，為補充庫存而生產。
生產製造部門為提高效率和設備利用率而成批投入和生產。
這種情況目在2003年初雖然基本上得到扭轉，但是每月仍有一些按交貨期完成的產品入庫後較長時間不發貨，造成浪費。因此，應要求各事務所對交貨期的確認工作真正重視起來，應該在契約交貨期前一個月把信息及時準確地反饋回來，避免在進入上下筒組裝後才通知的情況發生，則可預防大部分的過多成品製造。
總結
管理中浪費
等待的浪費
等待上級的指示。等待外部的回覆。等待下級的匯報。等待生產現場的聯繫。
協調不利的浪費
工作進程的協調不利。領導指示的貫徹協調不利。信息傳遞的協調不利。ERP業務流程的協調不利
閒置的浪費
固定資產的閒置。職能的閒置或重疊。工作程式複雜化形成的閒置。人員的閒置。信息的閒置。
無序的浪費
職責不清造成的無序。業務能力低下造成的無序。有章不循造成的無序。業務流程的無序。
失職的浪費
在體系管理中，許多應該日常進行的工作基本上沒有認真去做，不重視日常規範管理，缺乏基礎工作，審核前突擊進行表面工作，來應付審核，則實際效果就可想而知了。
在公司布置的工作，沒有按計畫要求去完成，做一些表面文章，去應付公司的檢查。如果再加上承擔檢查工作的人員也進行應付，或者礙於情面不予指出，就會形成空對空。
在涉及系統性和流程性工作時，某些環節特別是前段如果不認真，則將對後續工作產生較大的影響，例如交貨期確認不準確、不及時，就會導致生產製造系統出現多種浪費。
在工作中沒有計畫，沒有自查，做事只做前面，隨著時間的推移，後面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什麼事，只是應付了事，而不是自己嚴格要求要做得更好。應做的事，不會做，說一聲不會做就不用再做了，不會也不學，不認為站在這個崗位上不會做應當做的事是一種恥辱，更有甚者，告訴如何去做都不做。這些失職都對工作產生極大的危害。昨天的事今天沒有結果，明天做什麼也不知道。
低效的浪費
工作的低效率或者無效率。相對於管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；應該按計畫完成的任務反覆拖期。
管理成本的浪費
計畫編制無依據。公司沒有下達指標，部門無法編制自身的工作目標。公司的目標、指標下達後卻不知道怎么分解。部門領導沒有告訴做什麼工作，不知編制計畫。計畫不如變化快，無法序時地編制計畫。綜合部門不催不報計畫或忘記申報計畫，沒有日常工作的積累和統計基礎，沒有定額標準無法編制計畫等。沒有計畫工作概念，沒有長遠工作規劃，工作隨想隨做，為完成綜合計畫部門的要求臨時\"拍腦子\"，上報的計畫缺乏可執行性、漏洞百出，需要計畫綜合部門另外花費大量的時間和人力去分析和查找錯誤，重新修改和調整，造成極大的浪費。
計畫執行不嚴肅。有計畫但領導沒有給我，我不知道計畫的內容所以無法執行。計畫變化過快使計畫無法執行。領導臨時交代或安排的工作所以沒有計畫。計畫工作由於前道環節工作沒有完成致使計畫無法完成。計畫由於各種原因被迫頻繁調整。公司制訂的目標、指標由於執行有困難而不予落實執行，按照自己想像的內容去執行。計畫編制後根本不看，至於計畫的內容是什麼都不知道。如：降成本的計畫、降成本的項目計畫不嚴格執行，束之高閣。
計畫查核不認真。計畫考核反正由公司的統一部門進行，日常我就不用再進行比照了。計畫出現了偏差，理由要么是計畫報大了，要么是計畫漏報了，而沒有從問題的現象出發，認真分析形成的原因，以及下一步的糾正措施。
計畫處置完善不到位。計畫執行情況由於沒有認真地分析，自然無法了解和掌握計畫地進度和完成情況、存在問題。即便通過別的部門發現了問題，也不現檢討反省、客觀地分析存在差異地原因，進而找出改善措施，而是一味強調理由，推卸責任。計畫問題發現後，措施也編制了，但在下期的計畫中又沒有體現或糾正，致使問題長此以往地存在。
費用投入與收入（收益）不配比。花同樣的錢其收益是一樣的嗎？花100元是否受到了10000元的收入或利益。由於自身責任心不強或管理失誤造成的隱性損失浪費計算過嗎？用錢後的目的達到了嗎？達到了多少？大家是否都仔細計算過、分析過？
