基本介紹
- 書名：21世紀普通高等院校規劃教材經管類:IT資源管理
- 作者：黃正偉
- 出版社：西南交通大學出版社
- 頁數：338頁
- 開本：16
- 定價：59.80
- 外文名：Managing Information Technology Resources
- 類型：信息產業
- 出版日期：2012年11月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787564316280
- 品牌：西南交通大學出版社
內容簡介,圖書目錄,文摘,
內容簡介
《21世紀普通高等院校規劃教材經管類:IT資源管理(MBA、MPA、工商管理等專業適用)》提供了豐富的案例資源來保證教師從多角度開發學生的領導和管理技能，並提供了IT規劃和組織實踐的基本方法。由於課程著重於基本的管理和領導原則，適用於IT和非IT專業人士。
圖書目錄
第1章緒論
1.1IT與CIO的重要性
1.2IT發展
1.3IT作用
1.4IT管理關注的前沿問題
1.5IT業務之間的鴻溝
1.6IT與其他業務職能的區別
1.7IT價值——生產力悖論
1.8IT資源管理主要內容
參考文獻
第2章IT戰略
2.1當前的商業環境
2.2戰略的定義
2.3制定戰略的關鍵要素
2.4IT戰略
2.5IT與業務變革
2.6戰略匹配
2.7戰略匹配模型
參考文獻
第3章匹配觀點：套用戰略匹配模型
3.1理解“域”
3.2戰略匹配模型套用
3.3套用“域”來決策
3.4基本觀點
3.5戰略匹配模型循環
3.6新觀點
3.7融合觀點
參考文獻
第4章戰略匹配成熟度
4.1匹配重要性
4.2戰略匹配成熟度
4.3戰略匹配成熟度六個維度
4.4戰略匹配成熟度等級
4.5戰略匹配成熟度評價
4.6戰略匹配過程
4.7戰略匹配成熟度與業務績效
參考文獻
第5章CIO角色
5.1CIO首席信息官
5.2CIO頭銜的重要性
5.3戰略匹配
5.4如何成為CIO
參考文獻
第6章IT流程
6.1概述
6.2各種流程治理
6.338個IT流程概述
6.4流程的重要性程度
6.5流程的所有者
參考文獻
第7章與規劃相關的IT流程
7.1IT規劃重要性
7.2IT戰略規劃
7.3IT戰術規劃
7.4IT運作規劃
參考文獻
第8章新興技術管理
8.1新興技術簡介
8.2技術生命周期與S曲線
8.3成功引進新技術的影響因素
8.4接納新技術的阻礙因素
8.5技術發展的組織觀點
8.6未來的新技術
參考文獻
第9章IT組織
9.121世紀環境變化
9.2組織結構
9.3組織類型
9.4IT如何組織
9.5組織結構的演變
9.6戰略匹配和組織結構
9.7採用混合IT模式
參考文獻
第10章IT人力資源
10.1環境加劇HRM複雜性
10.2IT行業工作的前途
10.3IT行業成功所需的技能
10.4IT人員招聘
10.521世紀所需人才
10.6職業發展/培訓
10.7IT人才挽留
參考文獻
第11章變革管理
11.1變革管理模型
11.2變革動力：內部和外部動力
11.3變革代理（變革者）：變革發起者和擁護者
11.4變革的內容
11.5變革流程：LEWIN—SCHEIN模型
11.6實施策略
11.7組織的有效性
11.8全球性影響因素
參考文獻
第12章IT治理
12.1IT治理的定義
12.2IT治理的重要性
12.3價值問題
12.4IT治理的必要性
12.5治理方案
12.6跨部門治理形式及領導角色
12.7治理委員會
12.8項目優先權
12.9IT治理注意事項
12.10IT治理和供應商管理
12.11IT治理評估
參考文獻
第13章IT業務溝通
13.1溝通的重要性
13.2IT理解業務的重要性
13.3IT人員了解業務的工具
13.4業務夥伴理解IT的重要性
13.5業務人員獲取IT知識的途徑
13.6通過相互了解發展合作關係
13.7合作途徑
13.8夥伴關係的決定性因素——知識共享
13.9聯絡員使用
13.10良好溝通的特點
13.11溝通指南
13.12改善溝通的最佳方法
13.13有效溝通的技巧
13.14IT溝通優先考慮的問題
13.15提高溝通效率的方法
13.16技巧和技術
參考文獻
第14章IT績效評價
14.1IT績效評價
14.2使用服務水平協定控制IT性能
14.3現行標準
參考文獻
第15章IT價值評估
15.1傳統的財務方法
15.2作業管理方法
15.3以新方式套用傳統方法
15.4評估IT投資項目的投資組合
15.5平衡積分卡評價IT價值
15.6投資分配
15.7總體擁有價值（TVO）
參考文獻
第16章外包
16.1外包歷史
16.2離岸IT外包的動因
16.3商業模式
16.4外包問題
參考文獻
第17章服務戰略匹配模型（SAM）
17.1概述
17.2匹配的六個組件
17.3匹配成熟度的五個層次
17.4戰略匹配流程
參考文獻
1.1IT與CIO的重要性
1.2IT發展
1.3IT作用
1.4IT管理關注的前沿問題
1.5IT業務之間的鴻溝
1.6IT與其他業務職能的區別
1.7IT價值——生產力悖論
1.8IT資源管理主要內容
參考文獻
第2章IT戰略
2.1當前的商業環境
2.2戰略的定義
2.3制定戰略的關鍵要素
2.4IT戰略
2.5IT與業務變革
2.6戰略匹配
2.7戰略匹配模型
參考文獻
第3章匹配觀點：套用戰略匹配模型
3.1理解“域”
3.2戰略匹配模型套用
3.3套用“域”來決策
3.4基本觀點
3.5戰略匹配模型循環
3.6新觀點
3.7融合觀點
參考文獻
第4章戰略匹配成熟度
4.1匹配重要性
4.2戰略匹配成熟度
4.3戰略匹配成熟度六個維度
4.4戰略匹配成熟度等級
4.5戰略匹配成熟度評價
4.6戰略匹配過程
4.7戰略匹配成熟度與業務績效
參考文獻
第5章CIO角色
5.1CIO首席信息官
5.2CIO頭銜的重要性
5.3戰略匹配
5.4如何成為CIO
參考文獻
第6章IT流程
6.1概述
6.2各種流程治理
6.338個IT流程概述
6.4流程的重要性程度
6.5流程的所有者
參考文獻
第7章與規劃相關的IT流程
7.1IT規劃重要性
7.2IT戰略規劃
7.3IT戰術規劃
7.4IT運作規劃
參考文獻
第8章新興技術管理
8.1新興技術簡介
8.2技術生命周期與S曲線
8.3成功引進新技術的影響因素
8.4接納新技術的阻礙因素
8.5技術發展的組織觀點
8.6未來的新技術
參考文獻
第9章IT組織
9.121世紀環境變化
9.2組織結構
9.3組織類型
9.4IT如何組織
9.5組織結構的演變
9.6戰略匹配和組織結構
9.7採用混合IT模式
參考文獻
第10章IT人力資源
10.1環境加劇HRM複雜性
10.2IT行業工作的前途
10.3IT行業成功所需的技能
10.4IT人員招聘
10.521世紀所需人才
10.6職業發展/培訓
10.7IT人才挽留
參考文獻
第11章變革管理
11.1變革管理模型
11.2變革動力：內部和外部動力
11.3變革代理（變革者）：變革發起者和擁護者
11.4變革的內容
11.5變革流程：LEWIN—SCHEIN模型
11.6實施策略
11.7組織的有效性
11.8全球性影響因素
參考文獻
第12章IT治理
12.1IT治理的定義
12.2IT治理的重要性
12.3價值問題
12.4IT治理的必要性
12.5治理方案
12.6跨部門治理形式及領導角色
12.7治理委員會
12.8項目優先權
12.9IT治理注意事項
12.10IT治理和供應商管理
12.11IT治理評估
參考文獻
第13章IT業務溝通
13.1溝通的重要性
13.2IT理解業務的重要性
13.3IT人員了解業務的工具
13.4業務夥伴理解IT的重要性
13.5業務人員獲取IT知識的途徑
13.6通過相互了解發展合作關係
13.7合作途徑
13.8夥伴關係的決定性因素——知識共享
13.9聯絡員使用
13.10良好溝通的特點
13.11溝通指南
13.12改善溝通的最佳方法
13.13有效溝通的技巧
13.14IT溝通優先考慮的問題
13.15提高溝通效率的方法
13.16技巧和技術
參考文獻
第14章IT績效評價
14.1IT績效評價
14.2使用服務水平協定控制IT性能
14.3現行標準
參考文獻
第15章IT價值評估
15.1傳統的財務方法
15.2作業管理方法
15.3以新方式套用傳統方法
15.4評估IT投資項目的投資組合
15.5平衡積分卡評價IT價值
15.6投資分配
15.7總體擁有價值（TVO）
參考文獻
第16章外包
16.1外包歷史
16.2離岸IT外包的動因
16.3商業模式
16.4外包問題
參考文獻
第17章服務戰略匹配模型（SAM）
17.1概述
17.2匹配的六個組件
17.3匹配成熟度的五個層次
17.4戰略匹配流程
參考文獻
文摘
著作權頁：
插圖：
簡單結構是指一種自然分層的最基本的組織，家族企業或者簡單企業等屬於這類，企業所有權者領導整個公司。隨著組織變得成熟會出現更多的管理層次，一般會增加主管和經理來領導越來越多的基層員工。在許多小型企業，企業所有者和其他經理往往會擔任多種角色，即一個人可能要負責會計和結算、應收賬款、繳稅等。而另一個人可能需要負責市場行銷、銷售和客戶服務。小企業的另一個特徵是缺少正式的規章和職責，在這種情況下，每個員工與業務的成功或失敗都可能有重大關係。在小企業和新辦企業中這個簡單結構比較常見。通常，在簡單結構的企業中，IT部門是由一個IT專業人士組成，他負責處理該部門職能的各個方面。
機械型組織比簡單的結構更適合大一些的組織，其表現為：有更為正式的組織結構，技術對企業的性能有很大影響，操作與製造的機械化增加了生產。組裝和分銷產品的複雜性，有許多橫向和縱向的專業化工作職責和管理角色。這種專業化的提升往往導致生產力和質量的提高。這種基本結構一般是被大型、資歷較深的公司採用的典型結構。機械型組織橫向和縱向上的專業化程度很大，通常情況下，信息部門將有一個集成化的功能來為整個組織服務。
專家型組織可以被描述成一個由醫生、律師和會計組成的組織、這些公司或事務所以合作夥伴的模式聘用這些專業人士，組織結構非常平坦，對個人技能的要求非常高，這些人員都是某些領域的專家。例如，專門從事外科、內科、精神病學、婦科的醫生，專門從事刑事辯護、意外事故和傷害、房地產等的律師。組織中的信息部門為各個專家提供集中的信息共享服務。
部門式組織是組織的一種主要形式。大型公司如金融機構（如銀行、人壽保險公司、經紀公司）往往是分層結構，並在結構中包含許多部門。公司中存在著很多官僚主義和形式化，而且是一種較老的機械組織形式，常常根據功能、產品、客戶劃分不同部門。全球2000多家知名企業中有許多公司都是這種組織形式。根據公司和市場的不同需求，分公司IT部門可以採用多種不同的組織形式。例如，IT部門可以集中所有部門服務，或者分散在各個部門。
臨時性組織是一種結構相對較新但正迅速成為占主導地位的形式。臨時性組織是由於特定目的或者特定的目標而成立的組織？隨著目標的達成，組織可能自動解散，直到新的目標或項目出現，如聘請顧問、拍攝好萊塢電影、建築施工等組織方式。許多正式組織設計中採用臨時性組織方式，臨時性組織可以是公司內部的也可以是公司外部的。
9.3 組織類型
組織類型描述了公司職責和員工的實際、物理秩序。
圖9.5描述了企業中典型的三種組織類型：垂直型組織、水平型組織、矩陣型組織。
插圖：
簡單結構是指一種自然分層的最基本的組織，家族企業或者簡單企業等屬於這類，企業所有權者領導整個公司。隨著組織變得成熟會出現更多的管理層次，一般會增加主管和經理來領導越來越多的基層員工。在許多小型企業，企業所有者和其他經理往往會擔任多種角色，即一個人可能要負責會計和結算、應收賬款、繳稅等。而另一個人可能需要負責市場行銷、銷售和客戶服務。小企業的另一個特徵是缺少正式的規章和職責，在這種情況下，每個員工與業務的成功或失敗都可能有重大關係。在小企業和新辦企業中這個簡單結構比較常見。通常，在簡單結構的企業中，IT部門是由一個IT專業人士組成，他負責處理該部門職能的各個方面。
機械型組織比簡單的結構更適合大一些的組織，其表現為：有更為正式的組織結構，技術對企業的性能有很大影響，操作與製造的機械化增加了生產。組裝和分銷產品的複雜性，有許多橫向和縱向的專業化工作職責和管理角色。這種專業化的提升往往導致生產力和質量的提高。這種基本結構一般是被大型、資歷較深的公司採用的典型結構。機械型組織橫向和縱向上的專業化程度很大，通常情況下，信息部門將有一個集成化的功能來為整個組織服務。
專家型組織可以被描述成一個由醫生、律師和會計組成的組織、這些公司或事務所以合作夥伴的模式聘用這些專業人士，組織結構非常平坦，對個人技能的要求非常高，這些人員都是某些領域的專家。例如，專門從事外科、內科、精神病學、婦科的醫生，專門從事刑事辯護、意外事故和傷害、房地產等的律師。組織中的信息部門為各個專家提供集中的信息共享服務。
部門式組織是組織的一種主要形式。大型公司如金融機構（如銀行、人壽保險公司、經紀公司）往往是分層結構，並在結構中包含許多部門。公司中存在著很多官僚主義和形式化，而且是一種較老的機械組織形式，常常根據功能、產品、客戶劃分不同部門。全球2000多家知名企業中有許多公司都是這種組織形式。根據公司和市場的不同需求，分公司IT部門可以採用多種不同的組織形式。例如，IT部門可以集中所有部門服務，或者分散在各個部門。
臨時性組織是一種結構相對較新但正迅速成為占主導地位的形式。臨時性組織是由於特定目的或者特定的目標而成立的組織？隨著目標的達成，組織可能自動解散，直到新的目標或項目出現，如聘請顧問、拍攝好萊塢電影、建築施工等組織方式。許多正式組織設計中採用臨時性組織方式，臨時性組織可以是公司內部的也可以是公司外部的。
9.3 組織類型
組織類型描述了公司職責和員工的實際、物理秩序。
圖9.5描述了企業中典型的三種組織類型：垂直型組織、水平型組織、矩陣型組織。
