頭號對手

本書不同於其他IT巨人傳記的寫法，成為一本“人物傳記”或是“故事書。

基本介紹

• 中文名：頭號對手
• 所屬：頭號對手
• 酚類1：頭號對手
• 類比2：頭號對手

內容簡介

”它在生動地展示出技術世界激烈競爭的同時，也不無深刻地揭示出技術世界的發展規律，向新世紀的企業管理人和技術工作者提出了新的課題。 　對於一家成功的企業，技術上的競爭最終是人的競爭，而高水準的管理隊伍，具有較高文化素質的領導者是確保這一競爭優勢的關鍵，這一觀點貫穿於全書的始終。

對於一家成功的企業，技術上的競爭最終是人的競爭，而高水準的管理隊伍，具有較高文化素質的領導者是確保這一競爭優勢的關鍵，這一觀點貫穿於全書的始終。

本書前言

在中國，特別是在青年人中，大概很少有人不知道比爾・蓋茨的，他的微軟公司和幾乎要統治中國市場的視察系列，幾乎是計算機世界的代名詞。可是，未必有很多人知道，在比爾・蓋茨一度飛黃騰達的美國，他的地位正在受到嚴峻的挑戰：一位名為司考特・麥克尼里的人，率領他的太陽微系統公司，把比爾・蓋茨逼得大汗淋漓、氣喘吁吁。這場“你死我活”的爭鬥，雖在20世紀末還未見分曉，但據行家的分析，比爾・蓋茨並不占優勢，而後者的發展如日中天，大有在新世紀初奠定勝局之勢。也許在人類社會進入新世紀不久，比爾・蓋茨的姓名就會進入博物館，取而代之的是司特・麥克尼里，而視窗也將會被Java打入冷宮。擺在我們面前的這本名為“頭號對手”的書，記錄的就是麥克尼里和他的太陽微系統公司的故事。 　然而這本書並非一般的“故事書。”它在生動地展示出借技術世界激烈競爭的同時，也不無深刻地揭示出技術世界的發展規律，向新世紀的企業管理人和技術工作者提出了新的課題，其關鍵的辭彙為：“生存和發展，競爭和重組、技術和文化……而隨著時代的飛速發展，一些新的辭彙和概念勢必要取代這一長串詞條中的某些內容，體現出更為新穎的特點。” 　麥克尼里的太陽微系統公司從生產到發展，其間經歷了無數次的競爭。為了生存，必須不斷地重組，高速企業的組織結構以適應不斷變化的生存環境，為了發展，必須不斷地創造和推廣新的技術以求最大的市場和利潤，而在重組技術的背後，起決定作用的最終還是人的素質，說得更具體一些就是企業的“掌門人”和他的骨幹團體的素質和才能。麥克尼里作為一個高技術企業的“掌門人”的魅力，就在於他的遠大的目標、堅定的意志力和靈活的思維的有機結合。這個汽車公司老闆的兒子，論技術並不屬“頂尖好手”之列，論舉止也絕非那種不苟言笑的君子，甚至還頗有“騎士”的風度，然而他的“什麼都懂一些”、“什麼都能包容”的綜合力量卻不可低估。他的最大的才能就是“關於發展才能”而這一點正是一種“最高最大的”才能，正是一種典型的“掌門人”的才能。正如我們在書中看到的一樣，不管什麼樣的人，不管他的資歷如何，只要他有才能，在麥克尼里的公司里都能找到合乎他才能的位置，發揮出他的最大的潛能。這就是為什麼太陽微系統公司的“絕活�D�DJava技術是出自於一個年輕人之手的原因。換個其他的領導人，這位年輕人的天才構想可能會因“資歷不夠、幼稚膚淺”的不切實的印象而被埋沒。麥克尼里的“演說家”的才能在太陽微系統公司發展歷程中也起了重要作用，他能在公司最困難的時候，用他那富於激情的語言鼓舞起員工們的信心；在日常工作中，他又能以最簡潔凝練的口號，時時刻刻提醒員工們不忘太陽公司的原則和目標，諸如“我希望太陽公司能出現百花齊放、百家爭鳴的局面、“寧可求得他人的諒解，也不要去徵求他人的同意、”“幹得猛、玩得猛”等等。這些閃耀著哲理光彩的語言透露出這位“掌門人”深厚的文化底蘊。 　企業的發展靠什麼？靠技術，靠不斷發展的技術，靠永遠領先的技術，這一點是毫無疑義的。然而技術如何被創造出來？技術如何不斷地保持領先地位？還得靠人！如何發揮人的最大潛能，以求創造出不斷更新的技術？這在很大程度上就得靠管理人的人了，換言之，就得靠領導者的素質了。其實，從另一個角度看，這裡涉及到的問題就是技術和文化的關係問題。廣義說來，文化是一個人把握世界的一種方式，它是一個人多方面的知識和思維方法和總和。一個現代企業的領導人沒有較高的文化是不行的。一個沒有文化的人是不能成為現代企業的領導人的。貫穿著文化精神的《頭號對手》這本書至少告訴了我們這個道理。 　從這個意義上說，這本書應當成為我們的經理們、廠長們、大大小小的部門管理者、科技人員、初出茅廬即將走入社會的研究生和大學生們案頭的必備書，我想不算過分。

在中國，特別是在青年人中，大概很少有人不知道比爾・蓋茨的，他的微軟公司和幾乎要統治中國市場的視察系列，幾乎是計算機世界的代名詞。可是，未必有很多人知道，在比爾・蓋茨一度飛黃騰達的美國，他的地位正在受到嚴峻的挑戰：一位名為司考特・麥克尼里的人，率領他的太陽微系統公司，把比爾・蓋茨逼得大汗淋漓、氣喘吁吁。這場“你死我活”的爭鬥，雖在20世紀末還未見分曉，但據行家的分析，比爾・蓋茨並不占優勢，而後者的發展如日中天，大有在新世紀初奠定勝局之勢。也許在人類社會進入新世紀不久，比爾・蓋茨的姓名就會進入博物館，取而代之的是司特・麥克尼里，而視窗也將會被Java打入冷宮。擺在我們面前的這本名為“頭號對手”的書，記錄的就是麥克尼里和他的太陽微系統公司的故事。

然而這本書並非一般的“故事書。”它在生動地展示出借技術世界激烈競爭的同時，也不無深刻地揭示出技術世界的發展規律，向新世紀的企業管理人和技術工作者提出了新的課題，其關鍵的辭彙為：“生存和發展，競爭和重組、技術和文化……而隨著時代的飛速發展，一些新的辭彙和概念勢必要取代這一長串詞條中的某些內容，體現出更為新穎的特點。”

麥克尼里的太陽微系統公司從生產到發展，其間經歷了無數次的競爭。為了生存，必須不斷地重組，高速企業的組織結構以適應不斷變化的生存環境，為了發展，必須不斷地創造和推廣新的技術以求最大的市場和利潤，而在重組技術的背後，起決定作用的最終還是人的素質，說得更具體一些就是企業的“掌門人”和他的骨幹團體的素質和才能。麥克尼里作為一個高技術企業的“掌門人”的魅力，就在於他的遠大的目標、堅定的意志力和靈活的思維的有機結合。這個汽車公司老闆的兒子，論技術並不屬“頂尖好手”之列，論舉止也絕非那種不苟言笑的君子，甚至還頗有“騎士”的風度，然而他的“什麼都懂一些”、“什麼都能包容”的綜合力量卻不可低估。他的最大的才能就是“關於發展才能”而這一點正是一種“最高最大的”才能，正是一種典型的“掌門人”的才能。正如我們在書中看到的一樣，不管什麼樣的人，不管他的資歷如何，只要他有才能，在麥克尼里的公司里都能找到合乎他才能的位置，發揮出他的最大的潛能。這就是為什麼太陽微系統公司的“絕活�D�DJava技術是出自於一個年輕人之手的原因。換個其他的領導人，這位年輕人的天才構想可能會因“資歷不夠、幼稚膚淺”的不切實的印象而被埋沒。麥克尼里的“演說家”的才能在太陽微系統公司發展歷程中也起了重要作用，他能在公司最困難的時候，用他那富於激情的語言鼓舞起員工們的信心；在日常工作中，他又能以最簡潔凝練的口號，時時刻刻提醒員工們不忘太陽公司的原則和目標，諸如“我希望太陽公司能出現百花齊放、百家爭鳴的局面、“寧可求得他人的諒解，也不要去徵求他人的同意、”“幹得猛、玩得猛”等等。這些閃耀著哲理光彩的語言透露出這位“掌門人”深厚的文化底蘊。

企業的發展靠什麼？靠技術，靠不斷發展的技術，靠永遠領先的技術，這一點是毫無疑義的。然而技術如何被創造出來？技術如何不斷地保持領先地位？還得靠人！如何發揮人的最大潛能，以求創造出不斷更新的技術？這在很大程度上就得靠管理人的人了，換言之，就得靠領導者的素質了。其實，從另一個角度看，這裡涉及到的問題就是技術和文化的關係問題。廣義說來，文化是一個人把握世界的一種方式，它是一個人多方面的知識和思維方法和總和。一個現代企業的領導人沒有較高的文化是不行的。一個沒有文化的人是不能成為現代企業的領導人的。貫穿著文化精神的《頭號對手》這本書至少告訴了我們這個道理。

從這個意義上說，這本書應當成為我們的經理們、廠長們、大大小小的部門管理者、科技人員、初出茅廬即將走入社會的研究生和大學生們案頭的必備書，我想不算過分。

本書目錄

前言 對網路革命的反思 序言 《頭號對手》的由來 導論 與微軟對簿公堂 1． 太陽公司之王 2． 微軟及其他公司 3． 成功的基石 第一章 創業 1． 吸引投資　 2． 董事委員會 3． 行動小組的誕生 4． 第一次危機 5． 與電腦遠見公司展開競爭　 6． 高層紛爭 7． 太陽公司的巨大舉措 第二章 導航員 1． 過渡時期執行長 2． 正式執行長 3． 司考特・麥克尼里其人 4． 麥克尼里的身世 5． 好漢，硬漢 6． 優秀的演說家 7． 為太陽公司全力以赴 8． 麥克尼時對峙蓋茨 9． 對衝突的反省 10． 麥克尼里王國 第三章 吹響號角 1． 縱向焦聚 2． 太陽公司建立標準 3． 網路就是計算機 4． 錯失良機 5． 沉迷在桌面市場裡 6． 展望未來 第四章 世界之巔 1． 超越阿波羅 2． 安息吧，阿波羅 3． 超速前進 4． 成功的代價 5． Unix之戰 6． 可能已發生了什麼 7． 挽救開放系統 第五章 艱難時期 1． SPARC：希望之光 2． 引發爭論 3． 虧損季度 4． 轉折點 5． 抓住重點，集中力量 6． 性能差距 7． 行星子公司 8． 太陽重新升起 第六章 幹得猛玩得猛 1． 愚人節 2． 太陽崇拜 3． 不為人知的一面 4． 步入成熟期 5． 變化的極限 第七章 Java究竟是什麼 1． 秘密項目 2． 綠色小組的行動 3． 綠色項目以後 4． 弗斯特珀森子公司經受挫折 5． Java語言的放飛 6． Java之旅 第八章 Java火爆起來了 1． 對開放性標準的控制 2． 一個新的行星子公司的誕生 3． Java技術的白熱化 4． 玩火 5． Java聯盟 6． Java技術受到阻力 7． 乘上Java的環滑車道 第九章 與魔鬼交戰 1． NT對UNLX的威脅 2． 達爾文解決方案 3． 克雷事件 4． 面對現實　 5． 網路計算機 6． Java聯盟的分裂 7． 前線戰況 第十章 戰爭升級 1． Java訴訟案 2． 全世界Java的開發者，聯合起來！ 3． 太陽獲勝 4． 惠普參戰 5． 政府介入 6． 業界還擊 7． 巨人之戰 第十一章 再次改變規則 1． 解散行星 2． 司考特和埃德的聯袂表演 3． 英特爾在外面 4． 一個雄心勃勃的公司 5． Java無處不在 6． 智慧卡和電話　 7． 為未來做準備 第十二章 新千年的太陽 1． 我寄希望於JINI 2． Jini從魔瓶中現身 3． 玫瑰色眼鏡？ 4． 太陽怎樣才能獲勝 後記

文章節選

世界之巔 　1985年末，太陽公司已推出了一個將使它一躍進入10億美元俱樂部的產品，並永遠地擊敗了阿波羅公司，這個產品就是太陽3號工作站系列�D�D�D一個公認的技術上的傑出成果。把這一產品投放市場，將進一步加強太陽公司企業文化標誌的特徵。但是在這一戲劇性事件發生的同時，太陽3號產品的推出比第一個最後期限足足晚了兩個月，並且連第二個最後期限（1985年9月）也值得懷疑了，因為工程部和市場行銷部人員都要求給予更多的時間。工程部想要糾正軟體中的錯誤，而市場行銷人員在第一次包裝被管理工程執行副總裁伯尼・拉克魯特否決後，不得不重新準備產品的促銷資料。過去，他們可能會得到額外的開發產品的時間，因為太陽公司向顧客保證等待是值得的。但是，由於跟阿波羅公司的競爭已到了劍撥弩張的程度，所以拉克魯特和麥克尼里斷然拒絕了來自工程部和市場行銷部的請求，堅決要求在9月推出新產品太陽3號。阿波羅公司已經介紹了它自己的機器，這種機器以新近發行的摩托羅拉MC68020為基礎，是一個比太陽公司過去的太陽2號上一直使用的晶片更快的版本。麥克尼里和拉克魯特不希望太陽3號（結合了MC68020）看起來好像是在拚命趕超阿波羅公司的產品。 　在這場競爭進行的同時，太陽公司每天都在增加雇員，到1986年它的股票公開上市時，公司職員已經超過2，000名。由於麥克尼里和拉克魯特堅決要求按期完成太陽3號產品，所以他們向所有新雇員慢慢灌輸一種真正的緊迫感，並使他們了解公司的發展目標，從而使這些新雇員知道了必須做什麼以及公司的發展前景。麥克尼里最顯著的一個特點是：有能力把人們團結在一起做一件事情。他早在太陽3號的開發上就已發表了這個能力，他是這么說的："咱們完成它吧，這樣我們就以致阿波羅公司於死地。" 　1985年9月，在磚谷的一個地方，在數百個精選的顧客和業界記者面前，太陽公司為太陽3號產品舉行了揭幕儀式。太陽3號是一個有代表性的產品，在那裡，高級行政人員談論著它的優越的性能和低廉的價格（跟阿波羅公司有同樣性能的類似產品比較，太陽3號的成本要低15%左右）。這個新產品（太陽3號）一推向市場就取得成功。在它出售的最初三個月里，它的銷售額在太陽公司結束於12月7日的那個季度（1985年第四季度）的總銷售額中1/3。在緊接著的那個季度即1986年第一季度，太陽3號的銷售總額在太陽公司0.57億美元的總收入中占了2/3多。太陽3號的訂單滾滾而來，定量超過了太陽公司在加利福尼亞州的芒廷維尤生產設備的最大生產能力，於是它在米爾皮塔斯開辦了一個新工廠。1987年財政年度，太陽公司的總收入猛增了156%，達5.38億美元，實際上這一切都只發生在太陽3號產品推出後不久。 1． 　超越阿波羅 　截至1987年，太陽公司在總收入和市場份額上，已經超過了阿波羅公司，它僅僅花了5年時間就超過了一個規模更大、資格更老的競爭對手。麥克尼里在1987年年度報告中歡呼："1987年財政年度，是太陽公司經營的第五年，我們進入了我們產業界的領導地位。""從總收入和輸出的元件數兩方面來衡量，單獨的市場數據表明，太陽公司是技術工作站的頭號供應商。"1987年6月30日的財政年度，太陽公司已在5.38億美元的總收入中獲得了0.363億美元的利潤額，而阿波羅公司在1987年的日曆年中，在5.53億美元總收入中只淨賺0.21億美元的利潤額。比較1987年中期的增長率，太陽公司在總收入上大約領先阿波羅公司0.5億美元（摘自《電腦世界》1987年8月3日版中一篇報導）財務比率也非常明顯地表明了這一事實：太陽公司的利潤率為6.7%，與之相比，阿波羅公司的利潤率只有微不足道的3.8%。前兩年即1985年和1986年，阿波羅已宣布虧損0.155億美元，並裁減了員工人數，因此它被迫仿效太陽公司正在追逐的是一個前進發展的目標，而且太陽公司運行得更為快捷，率先對它的低檔太陽3號產品進一步進行大幅度地削價。 　麥克尼里在降低價格方面很有魄力，甚至連他的銷售部經理們都自嘆不如。產品開發服務部的主管卡爾・斯沃斯丁回憶說："麥克尼里不止一次"以公司作賭注"，朝廷猛烈的削價，因而銷售人員都抱怨他們的銷售額越來越低，連毛利也在不斷地下降。但是麥克尼里追求的不僅僅是豐厚的利潤和銷售人員的滿意，他想要的還有銷售量和市場份額，有了銷售量和市場份額，利潤就自然會來。麥克尼里想提出一個重大的決策，這個決策在20世紀90年代的網際網路時代將成為普遍的原則，並在以下這些公司中得到推廣，諸如網景公司、美國線上、微軟公司和亞馬遜公司（Amazon.com）等。首先盡其所能地做好分內的事來引起顧客的注意，並固定市場份額，然後再考慮盈利能力。 　由於遠在東海岸，阿波羅公司不知道如何對付太陽公司。鮑勃・塔斯克，現為波士頓揚基集團（Yankee Group）高級副總裁和分析家，在20世紀80年代的中後期曾是阿波羅公司信息技術部的主管。他依舊記得那瀰漫於阿波羅公司的緩慢的、令人痛苦的氛圍，那時這個公司正面臨著一個暴發的競爭對手面前失去市場份額和顯赫聲望的危機。鮑勃說，1986年，阿波羅由於沒有達到總收入預期增長的目標，所以要求經理們把他們的預算撥款削減了1/4。原來的計畫是總收入年增長40%，後來是總收入增長33%，再後來變成了25%，"最後，他們告訴我們總收入大概不會再增長了，所以請準備一個占全體員工人數10%的名單，這些人可能會被辭退。"在一個6到9個月的時期里，"我們從一個積極自信而又生氣勃勃的環境跌進了一個'唉，天哪'的境地，他回憶說，"我們曾經歷過一段蓬勃發展的時期，隨後突然間人們在談論解僱、停工。"

世界之巔

1985年末，太陽公司已推出了一個將使它一躍進入10億美元俱樂部的產品，並永遠地擊敗了阿波羅公司，這個產品就是太陽3號工作站系列�D�D�D一個公認的技術上的傑出成果。把這一產品投放市場，將進一步加強太陽公司企業文化標誌的特徵。但是在這一戲劇性事件發生的同時，太陽3號產品的推出比第一個最後期限足足晚了兩個月，並且連第二個最後期限（1985年9月）也值得懷疑了，因為工程部和市場行銷部人員都要求給予更多的時間。工程部想要糾正軟體中的錯誤，而市場行銷人員在第一次包裝被管理工程執行副總裁伯尼・拉克魯特否決後，不得不重新準備產品的促銷資料。過去，他們可能會得到額外的開發產品的時間，因為太陽公司向顧客保證等待是值得的。但是，由於跟阿波羅公司的競爭已到了劍撥弩張的程度，所以拉克魯特和麥克尼里斷然拒絕了來自工程部和市場行銷部的請求，堅決要求在9月推出新產品太陽3號。阿波羅公司已經介紹了它自己的機器，這種機器以新近發行的摩托羅拉MC68020為基礎，是一個比太陽公司過去的太陽2號上一直使用的晶片更快的版本。麥克尼里和拉克魯特不希望太陽3號（結合了MC68020）看起來好像是在拚命趕超阿波羅公司的產品。

在這場競爭進行的同時，太陽公司每天都在增加雇員，到1986年它的股票公開上市時，公司職員已經超過2，000名。由於麥克尼里和拉克魯特堅決要求按期完成太陽3號產品，所以他們向所有新雇員慢慢灌輸一種真正的緊迫感，並使他們了解公司的發展目標，從而使這些新雇員知道了必須做什麼以及公司的發展前景。麥克尼里最顯著的一個特點是：有能力把人們團結在一起做一件事情。他早在太陽3號的開發上就已發表了這個能力，他是這么說的："咱們完成它吧，這樣我們就以致阿波羅公司於死地。"

1985年9月，在磚谷的一個地方，在數百個精選的顧客和業界記者面前，太陽公司為太陽3號產品舉行了揭幕儀式。太陽3號是一個有代表性的產品，在那裡，高級行政人員談論著它的優越的性能和低廉的價格（跟阿波羅公司有同樣性能的類似產品比較，太陽3號的成本要低15%左右）。這個新產品（太陽3號）一推向市場就取得成功。在它出售的最初三個月里，它的銷售額在太陽公司結束於12月7日的那個季度（1985年第四季度）的總銷售額中1/3。在緊接著的那個季度即1986年第一季度，太陽3號的銷售總額在太陽公司0.57億美元的總收入中占了2/3多。太陽3號的訂單滾滾而來，定量超過了太陽公司在加利福尼亞州的芒廷維尤生產設備的最大生產能力，於是它在米爾皮塔斯開辦了一個新工廠。1987年財政年度，太陽公司的總收入猛增了156%，達5.38億美元，實際上這一切都只發生在太陽3號產品推出後不久。 1．

超越阿波羅

截至1987年，太陽公司在總收入和市場份額上，已經超過了阿波羅公司，它僅僅花了5年時間就超過了一個規模更大、資格更老的競爭對手。麥克尼里在1987年年度報告中歡呼："1987年財政年度，是太陽公司經營的第五年，我們進入了我們產業界的領導地位。""從總收入和輸出的元件數兩方面來衡量，單獨的市場數據表明，太陽公司是技術工作站的頭號供應商。"1987年6月30日的財政年度，太陽公司已在5.38億美元的總收入中獲得了0.363億美元的利潤額，而阿波羅公司在1987年的日曆年中，在5.53億美元總收入中只淨賺0.21億美元的利潤額。比較1987年中期的增長率，太陽公司在總收入上大約領先阿波羅公司0.5億美元（摘自《電腦世界》1987年8月3日版中一篇報導）財務比率也非常明顯地表明了這一事實：太陽公司的利潤率為6.7%，與之相比，阿波羅公司的利潤率只有微不足道的3.8%。前兩年即1985年和1986年，阿波羅已宣布虧損0.155億美元，並裁減了員工人數，因此它被迫仿效太陽公司正在追逐的是一個前進發展的目標，而且太陽公司運行得更為快捷，率先對它的低檔太陽3號產品進一步進行大幅度地削價。

麥克尼里在降低價格方面很有魄力，甚至連他的銷售部經理們都自嘆不如。產品開發服務部的主管卡爾・斯沃斯丁回憶說："麥克尼里不止一次"以公司作賭注"，朝廷猛烈的削價，因而銷售人員都抱怨他們的銷售額越來越低，連毛利也在不斷地下降。但是麥克尼里追求的不僅僅是豐厚的利潤和銷售人員的滿意，他想要的還有銷售量和市場份額，有了銷售量和市場份額，利潤就自然會來。麥克尼里想提出一個重大的決策，這個決策在20世紀90年代的網際網路時代將成為普遍的原則，並在以下這些公司中得到推廣，諸如網景公司、美國線上、微軟公司和亞馬遜公司（Amazon.com）等。首先盡其所能地做好分內的事來引起顧客的注意，並固定市場份額，然後再考慮盈利能力。

由於遠在東海岸，阿波羅公司不知道如何對付太陽公司。鮑勃・塔斯克，現為波士頓揚基集團（Yankee Group）高級副總裁和分析家，在20世紀80年代的中後期曾是阿波羅公司信息技術部的主管。他依舊記得那瀰漫於阿波羅公司的緩慢的、令人痛苦的氛圍，那時這個公司正面臨著一個暴發的競爭對手面前失去市場份額和顯赫聲望的危機。鮑勃說，1986年，阿波羅由於沒有達到總收入預期增長的目標，所以要求經理們把他們的預算撥款削減了1/4。原來的計畫是總收入年增長40%，後來是總收入增長33%，再後來變成了25%，"最後，他們告訴我們總收入大概不會再增長了，所以請準備一個占全體員工人數10%的名單，這些人可能會被辭退。"在一個6到9個月的時期里，"我們從一個積極自信而又生氣勃勃的環境跌進了一個'唉，天哪'的境地，他回憶說，"我們曾經歷過一段蓬勃發展的時期，隨後突然間人們在談論解僱、停工。"