閻飛(TCL多媒體副總裁)

閻飛，企業家，無邊界集中管理代表人物。

TCL收購法國湯姆遜後發生巨額虧損，為了挽救企業，2006年底臨危受命的閻飛啟用“無邊界集中”管理模式，之後湯姆遜業務止住虧損走向盈利，一度垂危的TCL終於起死回生。2008年擔任北京奧運會巴黎站火炬手。“60年·中國管理20人”之一。

基本介紹

• 中文名：閻飛
• 性別：男

人物經歷

曾任TCL多媒體副總裁兼全球平板事業部總經理。二零零六年六月至二零零八年五月，在其出任TTE歐洲總經理期間，他不僅成功地完成了對湯姆遜歐洲業務的重組，並於二零零七年九月實現了歐洲業務的扭虧為盈以及之後三個季度的持續盈利。他在比利時、法國及中國的製造、電子及科技行業領域內累積了20多年的跨文化專業經驗。在二零零四年加盟TTE集團以前，閻先生曾於多家跨國企業如Schlumberger、Saint-Gobain及Sagem擔任技術管理及總經理職務。閻先生自一九九九年起曾受聘多間中歐聯營公司，管理多元文化團隊。

求學經歷

閻飛出生於一個空軍幹部家庭。其父親原是解放軍一野的幹部，解放後轉入空軍。1977年15歲的閻飛以在校高中生的身份通過選拔參加文革後首次高考，受其成長環境的影響，有數學天賦的他在報考志願時把北大數學系放在了第三位，第一志願報了西北工業大學航空專業並被錄取，成為了那年全國最小的大學生之一。19歲畢業時，主動要求去了606研究所並參與了中國第一台渦扇發動機原型機的研發。後決定出國深造並於1983年考上出國博士生，1984年赴比利時魯汶大學學習，1986年生日那天獲工學碩士學位，1991年獲套用科學博士學位。

管理經驗

無邊界集中

閻飛提出一個全新的“無邊界集中”管理模式，2007月2月，閻飛招募了30位曾經在TTE（歐洲）任職的員工，還有10名外聘的人員。支持服務都由集中於深圳總部的另一個40人團隊提供。駐歐洲的員工可以通過視頻會議、電子郵件、語音郵件和頻繁的面對面會議等各種方式跟他們在深圳的同事取得直接聯繫。這種全新的組織模式把運營成本由10%降到了3%，是整個行業中最低的。通過“無邊界集中”管理建立起的快速供應鏈使毛利率顯著上升，到2007年9月公司成功轉虧為盈。最終，基於無邊界集中模式建立起來的快速供應鏈令一度垂危的TCL起死回生。

閻飛

奧運火炬手

2008年，閻飛被選為奧運會巴黎站火炬手。他說，自從被選為奧運火炬手後，他更加關注奧運方面的資訊，積極了解奧運的歷史內涵和奧運精神。經常會練習跑步，尋找火炬手的感覺。被選為奧運火炬手，感到很榮幸，很激動，也十分驕傲。因為他代表了兩個方面：一是中資機構代表，這是對TCL全球化、中國企業走向世界的肯定；二是代表了80年代的中國留學生，他們雖然留下來工作了，但卻有著濃厚的中國情結。20年前，他剛到比利時留學時，那時中國與西歐國家的差距還很大，他只有努力學習，在成績上拔尖後，才能讓其他人刮目相看。中國國力增強了，在國際上的地位提高了，世界都在矚目中國。中國製造正走向中國創造，全球創造。

閻飛

專精特新創新

在巴可公司工作期間，閻飛深深體會到中國在高端和核心技術方面與歐美已開發國家還存在不小的差距。只有掌握了核心技術和自主智慧財產權，中國才可能成為一個工業強國。作為國內首批公費出國深造的學生，他對高端技術自始至終都保持著一種特有的激情與敏銳，對高新技術的渴求和崇尚成為一種不懈的追求。洞察到雷射光源將成為新一代投影技術的核心，他在2013年創立了帥映科技股份有限公司和AVANZA品牌，並於當年推出全球第一台雷射工程投影機。

無邊界集中管理

閻飛是無邊界集中管理代表人物。2004年，TCL收購法國湯姆遜後發生巨額虧損，尤其是歐洲地區，2006年虧損近26億元。為了挽救企業，2006年底，在TCL多媒體副總裁閻飛的主持下，公司在歐洲地區裁員450人，只剩下40個人的歐洲業務模式開始運作，銷售人員分散在歐洲各地，深圳總部統一提供財務、售後服務等後台支持，號稱“無邊界集中”。通過這種模式，2007年9月TCL歐洲業務終於止住虧損。

意義：“無邊界集中”的意義不止在精簡人員，更重要的是開始探索建立一條快速供應鏈。最終，基於無邊界集中模式建立起來的快速供應鏈令一度生死垂危的TCL起死回生。