適當授權原則

適當授權原則是管理學名詞，組織設計中遵循的傳統原則之一。指領導將部分事情的決定權由高階層移至低階層。這裡講的“授權”，不是講組織中各職位的相應權力，而更具有權宜授權的性質。

基本介紹

• 中文名：適當授權原則
• 性質：管理學名詞
• 授權內容：將上級的某些職能轉交給下級 
• 授權原因：突發事件應急處置

管理原則

管理人員授權原則是說，在實際授權中出現的故障，並不是由於管理人員不了解授權的性質和原則，而是由於他們沒能或不願意套用這些原則。授權在一定意義上是管理工作的一種基本活動。然而，對一些管理失敗事例的研究，常常發現，授權不當或失誤是在一系列原因中非常重要的原因，而授權不當的許多原因在於管理人員對於授權所持的態度。

一、管理人員對於授權的態度。一個組織提出了管理目標和職責的要點將有助於授權，了解授權的原則也就有了授權的基礎，但某些個人的態度構成了實際授權的基礎。

1.從善如流。一個能進行授權的管理人員的基本品質，就是樂意使別人的意見有發表的機會。決策總是包含某種酌情處置之權，下屬做出的一個決定不可能恰好與上級所要做的完全相同。懂得如何授權的管理人員必須具備起碼的對他人人格的尊重。他必須不僅能歡迎別人的意見，而且要幫助別人，並誇獎他們的獨創性。

2.願意放手讓下屬去乾。能有效地進行授權和經理人員，必須樂意放手給下屬做決定的權力。一些登上領導崗位的管理人員（從一個汽車修配機器廠小本經營開始到已建立了一個大企業的開拓者）的一個大缺點就是，想繼續行使他們已離去的某個職位的決策權。公司的總裁和副總裁堅持要對每項採購事項或對每一位工人或秘書的任用進行確認，沒有意識到這樣做使他們沒有時間去注意更為重要的決策。

在企業組織規模大而複雜，迫使人們不得不授權的情況下，管理人員應認識到存在著一種管理的比較利益規律，這有點像適用於各國的經濟的比較利益規律那樣。為經濟學家所熟知的、邏輯上健全的經濟的比較利益規律指出，如果一個國家出口其生產上效益最高的產品，進口其生產上效益最低的產品（儘管它可以比其他任何國家更廉價地把這種進口產品生產出來），這個國家的財富就會增加。同樣，如果管理人員專心於最有利於實現公司目標的工作，而將其他工作分派給下級（即使他們自己能比下級完成得更好），那么，他們對公司的貢獻就會更大，

3.允許讓別人犯錯誤。雖然任何一個盡職的管理人員不會悠閒地旁觀他的下級去犯危害公司或危害他人在本公司地位的錯誤，但是如果不斷地檢查他們以保證不出任何差錯，則將會使真正的授權成為不可能的事情。因為人人都會犯錯誤，所以必須允許下級犯些錯誤，而且還必須把錯誤造成的損失看成人員培養的投資。

在不取消授權或不妨礙對下級培養的情況下，可以基本上避免出現嚴重的或重複的錯誤。耐心勸告，問清主要問題，認明目標和政策，是管理人員做好授權的有效方法。上述方法一點也不涉及採取威逼的批評或嘮叨他們缺點的方式，從而不使下級失去信心。

4.願意信任下級。上級只有信任他的下級，別無選擇。因為授權意味著兩方有著互相信任的態度。這種信任有時很難達到。上級可能認為下級鍛鍊還不夠，不能夠管理人員，判斷力還不夠強；或不能理解各種對情勢有影響的事實而遲遲不予授權。有時這些考慮是對的，但是上級還應該培養一些下級人員，或者另選準備承擔這個職責的其他人員。然而住往有很多這樣的上級，他們所以不信任他們的下級，是因為他們不想放手，是受下級成功的威脅，不能明智地授權，或不知道怎樣為確保職權恰當地使用控制辦法。

5.願意建立和使用廣泛的控制。由於上級不能承擔執行工作的帶來的後果，他們就不應該授權，除非他們願意去找出取得反饋的辦法，即找出保證他們自己控制的辦法，使職權用在幫助實現企業或部門的目標和計畫上。顯然只有用目標、政策和計畫作為評斷下級工作的基本標準，否則控制就不能建立和實施。不願授權和不信任下級的情況多半是由於上級計畫不夠細心和有一種可以理解的擔心失去控制。

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二、授權的實際指導原則

下面是實施真正授權的5條實際指導原則：

（1）依據預期要取得的結果，規定任務和授權。或者說，為了能完成目標指定的任務，授予充分的職權。

（2）根據要完成的工作來選人。雖然一個高明的組織者主要是從所要完成的任務著眼來考慮授權，但在最後的分析中，人員配備，作為授權整個系統的一部分，是不能被忽視的。

（3）保持交流渠道的開放暢通。由於上級不會授予全部的權力或者放棄職責，也因此不存在管理的獨立性，授權不應該造成斷絕聯繫。這就是說，上下級之間的信息應自由流通，使下級獲得用以決策和適當說明所授許可權的信息。此外，授權還應視情況而定。

（4）建立適當的控制。因為任何管理人員不可能放棄其職責，所以授權時必須有辦法確保權力得到恰當使用。但如果控制不是去干預授權，那么控制必須是比較概括的，並且目的是可以看出偏離計畫的現象，而不是干預下級的日常行動。

（5）對有效的授權和成功的受權給予獎勵。管理人員應當始終注意獎勵有效授權和有效授權的辦法。雖然多數獎勵是獎金，但是授予更大的自由處置權，提高他們的威信——無論是在原職位還是提升到更高的職位上——往往有更大的激勵作用。

授權

授權內容

一是將上級的某些職能轉交給下級，

二是針對某事把某項特殊任務的處理權交給下級，下級完成任務後，上級將權力收回。

授權條件

（1）組織日益龐大，業務活動日益複雜和專業化，原來的組織分工職責權力不能適應需要。

（2）突發事件應急處置。

責任段落

領導者可以把職權授予下級，但責任不可下授；工作可以讓下級乾，但出了問題領導者還要對自己的上級負責。同時，得到權力的下級也要對授予自己權力的領導者負責。

有關問題

成功授權藝術

美國管理專家史蒂文·希朗在其《企業家十三忌》中說，他在為經理人員舉行專題討論會時，常暗暗對與會者進行三次測驗，看看他們作為經理是否稱職。對於凡是在吃午飯和上下午喝咖啡時必須給自己的辦公室打電話的經理，測試成績都給予不及格。理由是，一般來說，一個稱職的經理離開辦公室一天，公司是不會出亂子的。而打電話的人肯定是不懂得授權的人，他們的行動即使自己如老牛負重荷，又不讓下級通過解決問題獲得經驗，從而使下級失去了提高的機會，所以將他們判為不及格。一個成功的老闆應該懂得"一個人權力的套用在於讓他們擁有權力"，掌握授權這一領導藝術，需要注意的是授權雖然重要，但並不是人人都會授權，授權不當比授權造成的後果更嚴重。

正確的授權作法是：

（1）擇人授權。

即根據下級的能力大小和其他個性特徵等區別授權。對於能力相對較強的人，宜授予重權，這樣既可將事辦好，又能鍛鍊人；但對於能力相對較弱的人，不宜授予重權，否則就可能出現失誤。同時，授權時應考慮被授權者的其他個性特徵。對於性格外向性明顯者授權讓他解決人事關係及部門之間溝通協調的事容易成功；對於性格內向性明顯者授權他分析和研究某些問題則容易成功；對於要求做出迅速和靈活反應的工作，授權讓多血質和膽汁質的人處理就能成功；對於要求持久、細緻、嚴謹的工作，授權讓粘液質和抑鬱質的人處理就可能效果良好。

（2）當眾授權。

當眾授權有利於使其他與被授權者相關的部門和個人清楚，老闆授予了誰什麼權、權力大小和權力範圍等，從而避免在今後處理授權範圍內的事時出現程式混亂及其它部門和個人"不買帳"的現象。

（3）授權有根據。

老闆以手諭、備忘錄、授權書、委託書等到書面形式授權具有三大好處：一是當別人不服時，可藉此為證；二是明確了其授權範圍後，既限制下級作超越許可權的事，又避免下級將其處理範圍內的事上交，以請示為由，貌似尊重，實則用麻煩老闆的辦法討好老闆；三是避免老闆將授權之事置於腦後，又去處理其熟悉但並不重要的事。

（4）授權後要保持一段時間的穩定，不要稍有偏差就將權力收回。

如果授予一定權力後立即變更會產生三不利：一是等於向其他人宣布了自己在授權上有失誤；二是權力收回後，自己負責處理此事的效果如果更差，則更產生副作用；三是容易使下級產生老闆放權卻又不放心的感覺，覺得自己並不受老闆信任，有一種被欺騙感。因此，在授權後一段時間，即使被授權者表現欠佳，也應通過適當指導或創造一些有利條件讓人以功補過，不必馬上收權力。