“輕資產運營(Asset-light strategy)”模式，就是將產品製造和零售分銷業務外包，自身則集中於設計開發和市場推廣等業務；市場推廣主要採用產品明星代言和廣告的方式。“輕資產運營”模式可以降低公司資本投入，特別是生產領域內大量固定資產投入，以此提高資本回報率。
智力資本以知識及其管理為核心，構成了企業的輕資產。輕資產運營是一種以價值為驅動的資本戰略，是網路時代與知識經濟時代企業戰略的新結構。輕資產運營必須根據知識管理的內容和要求，以人力資源管理為紐帶，通過建立良好的管理系統平台，促進企業的生存和發展。“輕資產運營”是國際著名管理顧問公司麥肯錫特別推崇的戰略,以輕資產模式擴張,與以自有資本經營相比,可以獲得更強的盈利能力.更快的速度與更持續的增長力。
基本介紹
- 中文名：輕資產運營
- 外文名：Asset-light strategy
- 別稱：輕模式之一
- 表達式：輕模式方法論
- 提出者：Andy Wang
- 提出時間：2006年
- 套用學科：經濟學
- 適用領域範圍：重資產領域產業
- 適用領域範圍：運營資產
- 關聯知識：輕模式落地系統
- 關聯人：輕模式第一人（Andy Wang）
背景,特點,利弊,優勢,出現問題,注意問題,
背景
輕資產運營的基礎：核心能力
明確了自身的核心專長所在，方知該專注什麼、該放棄什麼、依託什麼去運營、運用什麼去擴張。光明乳業正是因為具備了突出的行銷能力和品牌優勢，而且這一點得到了市場甚至競爭對手的認同，憑此它才能成功實現低成本擴張和輕資產運營。沒有核心能力或不知道核心能力所在的企業，是不宜實施輕資產運營的。
輕資產運營的依託：知識
依託“知本”(智力資本)、知識要素、知識資產，企業才能駕輕就熟、以小博大、遊刃有餘。其實不論企業的核心能力為何——研發能力、管理能力、創新能力、行銷能力、公關能力、文化能力、整合能力……它歸根到底都是知識的能力。正是由於知識資產在使用過程中具有邊際成本很低甚至為零的特點，才使得輕資產運營可以更有效地實現以小博大、槓桿他人的資產。
輕資產運營的利器：品牌
品牌不僅是形態上的無形資產，而且是簿記中的零資產——它不出現在公司的資產負債表上，最多出現在被併購公司的商譽(good will)里。但品牌卻是企業核心競爭力的集中體現，是最具價值的輕資產。大多成功的低成本擴張，都是品牌引領的輕資產擴張。我們熟知的方式有：
——以品牌等無形資產出資與他人組建合資公司，擴大品牌的市場占有並駕馭他人資產。如可口可樂在全球的上千家罐裝廠都是這樣組建起來的，迪斯尼在全球的多家主題公園也是採取的與此基本相同的投資方式。
——貼牌生產、委託加工。不論是當今全球流行的OEM、ODM還是OBM，都是品牌商家委託生產廠家為之生產或“代工”。不僅主導權絕對在品牌商家，而且利潤大頭也自然歸它。這就是品牌引領型的輕資產運營的魅力之所在。英特爾、諾基亞、IBM、耐克、愛迪達等皆是這方面的操盤高手。
輕資產運營的要素：客戶關係
戴爾、微軟、甲骨文等全球一流企業都是現代客戶關係管理的典範。顧客一旦使用了他們的基礎產品，你就不得不一方面從橫向上擴大消費面，增加使用他們的系列產品和服務；另一方面從縱向上延長消費鏈，連續使用他們推出的一代又一代產品和服務。“一對一銷售”一旦對上了誰，他們的產品和服務市場就會從空間和時間兩個方向向你延伸。所以說客戶關係管理能力是一種基於技術、產品和行銷創新的高效輕資產，在輕資產運營中發揮著重要作用。
輕資產運營的法寶：業務外包
這是實現輕資產運營的必要手段，企業的外包程度愈高，就愈發“感情專一”、“目不斜視”，也愈加“身輕如燕”。不懂得外包或外包程度很低的企業是很難成功實施輕資產運營的。
輕資產運營的要務：質量控制
業務外包能保證工期、質量嗎?貼牌生產會不會砸了牌子?實踐已經證明這些問題和顧慮是可以解決的，那就是建立健全一套科學的質量保證體系和產品驗收體制。那些大量採用外包的全球知名品牌企業大多已經做到了，而且還將不斷總結完善做得愈來愈好。
輕資產運營的關鍵：業務整合
輕資產運營及其大量複雜的業務外包需要高水平的業務整合，出路就是運用現代信息技術、尋求系統解決方案。
輕資產運營的捷徑：價值鏈定位
價值鏈上的高附加值環節往往是知識密集型和輕資產型的，如PC製造業的研發、行銷、售後服務，房地產開發的“圈地”、策劃、行銷等。不僅如此，這些知識密集型的高附加值環節還往往是整條產業鏈的“中樞”，能對產業鏈上的其他節點起節製作用。因此誰有能力占據“中樞”節點，誰就能有效操控整條供應鏈，從而也就能有效實現以小博大的輕資產運營
特點
資產規模--傾向於小；資產質量--傾向於精；資產重量--傾向於輕；資產形態--傾向於軟（無形）；資產投入--傾向於少；資產價值：靜態或分散時--小，動態或整合時--大。
利弊
輕資產運營的利弊：好處為減少投資、提高效益、強化核心能力、增強靈活性、降低風險；局限性：輕資產運營的過度化、絕對化就是泡沫經濟（泡沫的質量最輕）。
優勢
1.降低生產成本
這是輕資產運營最顯著的優點。企業將一些重資產環節如技術含量較低的產品、零部件的生產轉移給更有成本優勢的公司生產，這樣不僅節約了大量的基建、設備投資，而且節約了大量的人工費用，極大地降低了生產成本。美國外包協會的統計表明，外包協定使得企業成本減少9%。著名的耐克公司，它的所有產品都不是自己生產製造的，而是全部外包給具有勞動力成本優勢的東南亞等地的開發中國家的生產廠家。
2.降低行業進入的門檻，為企業提供低風險快速擴張和跨越式發展的可能
傳統的運營模式，企業要經歷從開發、建設生產線、生產、市場推廣等漫長的成長過程，還要面對資金緊張的困難。輕資產運營通過將部分環節轉移出去，利用合作夥伴的相關經驗和資金，大大縮短了企業被市場接受的過程，也減少了資金占用。這方面，國內企業中比較典型的是蒙牛。蒙牛從1998年成立，剛進入市場時銷售額在全國同行業排名第1116位，到2002年全國同行業排名第4位，四年的時間以1947.31%的成長速度奇蹟般長大，其中一個重要的原因就是實施了輕資產運營戰略。
3.專注於核心業務，有利於提高企業的核心競爭力
企業的發展更大程度上取決於其核心業務的成敗。輕資產運營企業通過整合企業內外各種資源將一些很難形成明顯競爭力的環節外包，將企業的資金和精力集中於核心業務，如核心技術研發、品牌提升、市場拓展等，從而極大地提升本企業的核心競爭力，使企業在激烈的市場競爭中更長久地立於不敗之地。由於將生產外包，耐克公司能夠將所有人、財、物集中起來，然後全部投入到產品設計和市場行銷這兩大部門當中去，使產品設計和品牌行銷成為公司的兩大核心競爭力。
4.提高品牌附加值
輕資產運營企業把精力集中在產品開發、市場而不是製造上，塑造良好的品牌形象，使品牌成為承諾，成為保險，從而大大提高品牌附加值。尤其在一些產品同質化的行業，想要提高產品的附加值，產品本身已無太多文章可做，必須在品牌概念、品牌形象建設上下功夫。耐克公司的品牌經營為其贏得了高額的附加值，從1992年到1998年，公司的股東獲得了超過30%的股本收益。
5.與合作夥伴分擔風險
輕資產運營企業將製造或非核心技術的研發外包，可以與合作夥伴共同分擔風險，使企業更有柔性，更能適應外部環境的變化。IBM公司和東大阿爾派之間的戰略合作夥伴關係就是一個很好的例子。1997年，IBM和東大阿爾派簽約建立全球戰略合作夥伴關係，由IBM向東大阿爾派提供中間件，東大阿爾派在此基礎上開發一系列套用軟體產品，既實現成果共享，又實現了風險共擔。
6.提高組織結構的靈活性
企業“大而全”，將使管理鏈過長，信息傳遞成本和管理成本上升，並且不容易適應變化多端的市場。通過將部分非核心部門轉移出去或精簡，可以大大提高企業組織結構的靈活性。在美國微軟公司全球的3萬餘名雇員中，有超過一半的雇員是從事軟體開發的，l萬人左右做市場和銷售工作，另有4000人左右從事財務、人事、辦公室管理和物流管理工作。其他業務和資源全部通過業務外包與採購獲得。
出現問題
1.產品質量缺乏有效控制
企業重品牌、輕產品的思維模式，使企業在品牌、市場等方面投入較大精力，忽視或無暇顧及產品的質量，導致產品質量不合格。
2002年，由於一些零部件的質量問題，尼康、美能達、柯達先後對部分款型的數位相機實施召回。究其原因，相機生產採用的是OEM模式，核心技術雖是自行開發，但部分軟體、硬體和配套元件是委託其他公司設計、製造的，各部件之間匹配性、兼容性不一定很好，更重要的是品牌廠商對原材料供應、製造以及檢測等各環節難以做到足夠力度的監督和審查，所以導致產品質量最終不能得到合理的控制。
2.形成對外包商的依賴
外包結束了企業對某項工作的內部管理，卻開始了對這項工作的外部管理，外部管理從某種意義上更難。想讓外部人員按質按量完成工作，卻又不能動用內部管理的手段。由於成本的考慮，企業的外包不會過於分散。也就是說，企業為自己的外包業務建立了一個不完全競爭市場，則企業必然受制於這個不完全競爭市場，即形成對一個或幾個承包商的依賴。在有了一定的依賴關係後，換掉承包商就顯得不那么容易了。即便是大家心平氣和地談判，承包商也處於更有利的要價地位。在某些情況下，企業甚至被外包業務的某個環節卡死。
3.存在損失戰略信息的風險
一些企業將業務外包後，發現自己已不能再做外包出去的工作，尤其是一些核心技術或生產工藝的喪失，實際上意味著企業把長期積累建立起來的優勢拱手送人。某家大型飛機製造商為了打入日本市場，幫助當地企業學會如何製造其工藝複雜的配件，結果在日本取得了成功。而當該製造商想要進人中國市場，並希望取得同樣的成功時，公司發現自己已經不知道怎樣製造高技術配件了，因為本公司的專家都已離職，日本合作夥伴卻很不情願分享它們的知識。
4.培養潛在競爭對手，被迫走入價格戰
這種經營方式短期內可以使企業獲得較高的品牌附加利潤，但企業喪失了學習核心技術和生產工藝的機會，從而不利於企業構建自己深層次的整合競爭能力。承包商卻通過做外包業務逐步地積累了實力，並且強化了自己在一些關鍵環節方面的優勢，更有優勢向下遊方向發展。除此之外，由於輕資產運營降低了行業進入的壁壘，更多的企業會進入這個市場。在日益激烈的競爭中，由於缺乏一些關鍵技能，藉助於輕資產運營的企業往往會選擇價格戰，結果就是使自己的品牌溢價被逐步壓縮。
5.弱化企業服務能力，使品牌形象打折扣
企業把諸如生產等重資產業務轉移出去，很有可能因此影響到與之密切相關的服務，尤其是在那些產品技術含量較高的行業。企業的品牌形象構成中，售前、售後服務是不可或缺的要素，服務也是產品，是有形產品的一個延伸。好的服務，既能夠維繫住老客戶，又能夠通過老客戶發展新客戶，而不及時、到位的服務，會嚴重製約企業的市場拓展和品牌提升。
國內某筆記本電腦品牌廠商，在通過OEM方式實現快速的擴張和短暫的繁榮後，其產品質量及服務質量問題已成為制約其持續發展的軟肋。由於生產工藝和一些核心技術不掌握，售後保修需要依靠OEM承包商的協助，廠商的維修中心不能及時地把消費者送修的筆記本電腦修好，拖至幾個星期甚至幾個月。這樣的服務必定會使品牌形象大打折扣。
注意問題
1.明確企業的核心競爭力
要求企業必須真正明確自己的核心競爭力所在，區分核心業務與非核心業務，將非核心業務轉移到企業外部經營，核心業務必須留在企業內部，不給合作夥伴接觸核心業務的機會。例如，惠普公司在1995年以前都是依靠佳能公司生產雷射印表機中的發動機。當兩者達成合作協定時，惠普公司仔細的排除了佳能公司接觸軟體的機會，因為軟體正是惠普區別於其他競爭對手之處。由於沒有接觸軟體的機會，佳能公司始終不能模仿惠普的雷射印表機，直到現在佳能在雷射印表機的市場上也只占有較小的份額。有專家分析，安然破產原因之一就是它後來在核心業務上並沒有形成真正的核心競爭力。
2.引入多個外包商
為避免形成對外包商的依賴，應引入多個外包商，在外包商之間形成一定的競爭，利用外包商之間的競爭從中得到很多好處。也可實施短期契約。這需要企業斟酌成本、合作關係等因素作出具體的決定。一般來說，很多跨國公司的供應商發展計畫都強調“替補(Back-Up)”供應商的發展，同時與幾家類似的供應商發展業務往來，即使在使用一家供應商的時候，也會從另一家供應商小批量訂貨。因而，一旦正在使用的供應商發生問題，就可以馬上找到另外一家，大大降低對某一供應商的依賴。
3.實行嚴格的標準化管理
為形成對外包質量的有效控制，企業應實行嚴格的標準化管理。在契約中，嚴格清晰地規定外包採購品的技術指標、遵循的標準、包裝的尺寸、儲存的條件等等。只要沒有形成對供應商的過分依賴，契約的嚴格執行就相對容易了。
