基本介紹
- 中文名：豐田喜一郎
- 國籍：日本
- 出生地：靜岡縣敷知郡吉津村
- 出生日期：1894年11月6日
- 逝世日期：1952年3月
公司創立,走訪歐美國家弄清了汽車生產狀況,通過汽車的發明創造為國效力,創建汽車廠從事大規模的汽車生產,另立門戶成立“豐田汽車工業株式會社”,生平簡介,商業思想,“百忍千鍛事遂全”少年夢想，終生追求,執著追求，將夢想化為現實,涉及範圍廣闊的汽車工業,團結會產生偉大的力量,日本“國產車之父”,制定了“提合理化建議制度”,製造和銷售相輔相成，相得益彰,兩個月的罷工，豐田面臨進退兩難,喜一郎毅然決定辭職幫助豐田起死回生,生命不息 研究不止,人努力的根源是熱情，熱情才是無限的動力,駕鶴西去，永遠紀念,生產方式,
公司創立
豐田喜一郎出生於1894年11月6日,其父親豐田佐吉既是日本有名的紡織大王，也是日本大名鼎鼎的“發明狂”。
走訪歐美國家弄清了汽車生產狀況
豐田佐吉為了發展自己的工廠，將長子豐田喜一郎送到東京帝國大學工學系機械專業讀書。大學畢業後，豐田喜一郎來到父親的“豐田紡織株式會社”當了一名機師。經過10年磨練，豐田喜一郎擔任管技術的常務經理。然而，目光遠大的他並不滿足於眼前的成就。當他發現汽車能給人們帶來極大方便時，預感到這一新興行業具有廣闊的發展前景，決定將其作為自己的事業發展方向，他的這一想法得到了父親的大力支持。1929年底，為了將紡織機專利賣給當時勢力強大的普拉特公司，豐田佐吉派喜一郎前往英國全權代表自己簽訂契約。在國外，他除了完成父親囑託的任務以外，還花費了四個月的時間體驗了英國的汽車交通，走訪了英、美尤其是美國的汽車生產企業，徹底弄清了歐美國家的汽車生產狀況。這次國外之旅給他留下了極為深刻的印象，堅定了他發展自己汽車事業的決心。
豐田喜一郎
豐田喜一郎通過汽車的發明創造為國效力
不久，豐田佐吉去世，臨終前，他將兒子叫到眼前，給他留下了作為父親的最後一句話：“我搞織布機，你搞汽車，你要和我一樣，通過發明創造為國效力。”他還親手將轉讓專利所獲得的100萬日元專利費交給兒子，作為汽車研究啟動經費。當時，美國平均每四人擁有一輛汽車。豐田喜一郎作了這樣的構想：如果國內每10人擁有一輛汽車的話，1億日本人需要1000萬輛；按汽車的平均使用壽命10年計算，每年需要新100萬輛；這是一個十分令人神往的巨大市場。當然，他所沒有想到的是，今天的日本已達到每3人擁有一輛汽車的水平，而且還有大量的汽車出口到世界各國。其汽車總產量多年以前就已超過美國，成為世界頭號汽車生產王國。
創建汽車廠從事大規模的汽車生產
豐田佐吉去世以後，公司總裁的職位由豐田喜一郎的妹夫（豐田佐吉的上門女婿）豐田利三郎擔任。
豐田logo儘管利三郎是一們見識廣博的企業家，但卻自命清高，脾氣暴躁，與豐田喜一郎在許多問題上“政見不同”。1933年，在豐田喜一郎的一再要求下，他免費同意公司設立汽車部，並將一間倉庫的一角劃作汽車研製的地點。豐田喜一郎以此為基地，於當年4月購回一台美國“雪佛萊”汽車發動機進行反覆拆裝、研究、分析、測繪。在研究這台發動機的過程中，他產生了指導日後公司發展戰略的認識觀點：“貧窮的日本需要更為廉價的汽車。生產廉價汽車是我的責任。”1933年9月，他著手試製汽車發動機，拉開了汽車生產的序幕。1934年，他托人從國外購回一輛德國產的DKW前輪驅動汽車，經過連續兩年的研究，於1935年8月造出了第一輛“豐田GI”牌汽車。在此之前的1934年，他擅自作主購買了約180公頃土地，積極準備創建汽車廠。豐田喜一郎這一系列舉動使利三郎十分不滿，作為上門女婿，他認為能夠守住岳父留下的家業就是自己最大的成就，再加上當時許多人認為從事汽車生產具有很大的風險，所以他不支持大舅子哥搞汽車。而豐田喜一郎則不同，他認為廠子是自家的，自己想作什麼就作什麼，加之父親要他搞汽車的遺言不時地迴響在耳邊，所以他非要從事大規模的汽車生產不可。兩人在意見如此對立的情況下，只好分手單幹。
1934年9月喜一郎和他的研發組獲得的第一個成果是動力強勁的3 389毫升6氣缸直列發動機，機型為A型，最大功率可達47.8千瓦。1935年夏，豐田喜一郎開發了A1型小客車。1935年8月，豐田喜一郎領導下的公司生產出他們的第一輛卡車，稱為G1型汽車。隨著卡車生產步入正軌並不斷改進，豐田喜一郎著重把注意力放在小客車的完善上。1936年底，AA型小客車下線。豐田喜一郎認為車標應該很簡單而受人喜愛，於是開始向社會徵集新名。優勝者的設計方案在原名的基礎上略加簡化將Toyoda改為Toyota。到1936年底，豐田公司已開發出多種基礎設計，繼A1和AA小客車及G1卡車之後，又生產出AB型四門旅行車。
另立門戶成立“豐田汽車工業株式會社”
於是，利三郎同意豐田喜一郎於1937年8月27日另立門戶成立“豐田汽車工業株式會社”，地址在愛知縣舉田町，創業資金為1200萬日元，擁有職員300多人。豐田汽車公司剛剛成立，馬上就遇上了一場幾乎使其倒閉的危機。當時，席捲資本主義世界經濟危機強烈地衝擊著日本經濟，儘管總廠的興建，設備的引進、原材料的採購等急需大量的資金，但市面上銀根奇缺，借貸無門，而此時初期的投資已經消耗殆盡，公司已經到了山窮水盡的地步。此時侵華戰爭爆發了，豐田公司與其他許多生產廠家一道被納入了戰時軍需工業品的生產軌道，陸軍將其所有庫存貨車一次購光，這才使其擺脫了危機。
生平簡介
1917年進入東京帝國大學工學部。
1920年畢業，旋即入豐田紡織公司從事紡織機的研究開發。
1921年7月至1922年5月赴歐美考察。
1922年與田二十子女士結婚。
1926年設立豐田自動織機製作所，就任常務董事。
1929年9月至1930年3月去歐美出差。
1931年試製成功4馬力小型汽車發動機。
1933年9月在豐田自動織機製作所內設立汽車部。
1934年決定購置舉母工廠用地，同年造出第一台A型發動機。
1935年造出，還造出G1型卡車。
1936年在東京芝浦設立汽車研究所。
1937年豐田汽車工業公司成立，就任副總經理。
1938年舉母工廠竣工。
1940年研製成AE型轎車，同年豐田制鋼公司成立，就任副總經理。
1947年開始生產SA型轎車，經公開徵集該車車名，定名為“TOYOPET”意即豐田的寵物）。
1950年豐田汽車銷售公司成立，就任汽車技術會會長，辭去豐田汽車工業公司總經理職務。
1952年3月因腦溢血去世，享年57歲；在此前公司決定在7月召開的股東大會上復出，再任公司總經理。
豐田喜一郎
豐田喜一郎商業思想
“百忍千鍛事遂全”少年夢想，終生追求
在豐田喜一郎老家的大廳中掛著一個條幅，從來沒有摘下來過，上書“百忍千鍛事遂全”七個大字。這句漢語的意思是：你堅韌不拔，千錘百鍊，就一定會成就一番事業。
豐田喜一郎
豐田喜一郎從24歲起，喜一郎就夢想“要生產出幾千輛、幾萬輛、幾十萬輛汽車，讓日本的道路上跑的全是豐田的汽車”。
凝視著“百忍千鍛事遂全”的條幅，喜一郎陷入了深深的沉思。父親豐田佐吉發明自動紡織機的經歷映入腦海，“為了擺脫貧困，衝破生活的重重枷鎖，父親走上了發明創造這條充滿荊棘的道路，為了改變外國織機壟斷日本市場的局面，父親堅持搞發明、做改良，終獲成功，而且實現了出口”。
“汽車事業也是如此。只要堅持自己的信念勇往直前，就一定能夠衝出一條成功之路。我們一定要建立自己的汽車工業！”
執著追求，將夢想化為現實
理想便是志向。而把理想化為現實，變志向為成果，非一步一個腳印地做不可。豐田喜一郎的目標是，以“福特”和“通用”的汽車為追趕目標，爭取造出與這兩家公司在日本組裝的汽車有同等水平的汽車。他把重點放在“豐田的汽車一定要符合日本的具體情況”上。
言必行，行必果。豐田喜一郎的確這么做了。從制定規劃、募集人才、籌措資金、購地建廠，到設計、製造、試驗、總結、改進，直到組裝成整車，他無不親自參與，和設計師、工程師、技術工人“一起拚命”。他的部下、朋友，從一開始就參加試製工作的工程師岡次郎後來袒露心聲說：“喜一郎說要乾，就一定會實行。喜一郎做開了，就一定會成功。不管有怎樣的困難，我都跟著喜一郎豁出性命去造出國產汽車。”
到1952年病逝為止，豐田喜一郎帶領“豐田人”在製造日本國產汽車的道路上一往無前奮勇前進，先後研製出了A型六缸直列汽車發動機、A1型轎車、AA型轎車、AB型四門敞篷旅行車。雖說生產轎車是喜一郎的夢想，不過根據當時時代的需要，豐田還生產了不少卡車，可謂碩果纍纍。
集思廣益，眾志成城
汽車是集機械、電器、鑄造、壓延、動力等多種技術於一身的複雜產品，是由鋼鐵、電子、橡膠、玻璃、塑膠等多種行業配合完成的綜合產品。它還和美學有密不可分的關係，一輛汽車也是一件藝術品。它不可能靠某個人獨自的力量完成，而是集體指揮、集體勞作的結晶。
豐田喜一郎深深懂得這個道理。1936年豐田汽車推出市場1周年時，他在公司機關刊物《豐田新聞》上發表文章指出：“汽車做到了今天這個地步，不是一個技師的個人興趣所能做成的。它是許許多多人苦心研究，集中各方面的知識並且經過多年努力和許多次失敗才誕生的。”
1937年，即豐田汽車公司在舉母鎮建設大工廠的時候，豐田喜一郎寫了一本題為《豐田汽車工業株式會社的創立及其組織》的小冊子，這樣描述到，“一輛汽車要用幾千個零件，缺了其中的一個，就造不出完整的車。把這一切凝聚到一起，不是件容易的事情。如果不能實行完全的統制，那么，即使零件堆成山一樣高，也造不出一輛車來。”他在這段話中說的“完全的統制”的一個重要內容，就是把設計製造一輛汽車所需的專家、技術人員以至工人都聚攏到一起，為共同的目標而齊心協力地奮鬥。
正如中國諺語中所說到的，“眾人拾柴火焰高”，豐田喜一郎正是集合了專家、技術人員以及工人的全體力量，才建立了汽車工廠，製造出真正的國產汽車的。
涉及範圍廣闊的汽車工業
為了實現自己的想法，豐田喜一郎從很早就開始做準備。除了專程去東京大學拜訪對汽車比較內行的隈部一雄助教授外，喜一郎還廣泛地從其他同學那裡收集各種情報，開始對汽車的研究。此外，他注重培養岩岡次郎和白井武明等能夠肩負起今後汽車的開發、製造工作的人材。喜一郎在委用新工作人員的同時，在引進高性能的機械設備、對技術人員進行現場培訓方面也做出了很大的努力。
此外，豐田喜一郎還聘請了具有汽車製造經驗的菅隆俊、池水羆，再加上得到拔山四郎、成漱政男等東京大學、仙台大學的汽車研究學者的扶助，開發創造汽車的工作逐步展開。
在開始汽車製造事業的初期階段，喜一郎就著手建設批量生產的工廠，積極創建自己獨立的銷售網，同時還致力於培養當時尚未發達的零部件產業及相關工業。就這樣，喜一郎為確立涉及範圍廣闊的汽車工業的目標而不斷邁進。
團結會產生偉大的力量
1938年11月，超乎當時日本所想像的、月產轎車500輛、卡車1500輛的豐田汽車公司舉母工廠正式竣工。在竣工典禮上，全體員工身著新工作服，興奮、快樂之情溢於言表。豐田喜一郎代表大家莊嚴宣誓：要為建立日本的汽車工業而獻身。他強調“團結會產生偉大的力量。我們不能因為一個人的不注意而使整個工廠的努力付諸東流”。
豐田喜一郎不愧為豐田汽車公司的創始人，不愧為日本的“國產車之父”。他的創業精神、研究精神和實踐精神，永遠值得後人學習。
日本“國產車之父”
豐田喜一郎對豐田的貢獻，不只在於他造出了日本的國產轎車，更在於他為豐田今後的發展奠定了各方面的基礎。
豐田
豐田如今豐田的“提合理化建議”制度可謂舉世皆知，對提高豐田汽車質量、使豐田能夠一直走世界汽車業界前列起著至關重要的作用。這一制度的最初形式是1938年11月制定的就業原則中所規定的，對於員工積極創造發明的獎勵制度。豐田喜一郎一直非常熱心地關注這一制度，並且隨著技術的進步、公司的發展，這一制度也在不斷地普及完善，直至今日還在向前發展。豐田喜一郎十分尊重生產第一線員工的意見，經常會徵集他們的建議進行工作改善。
制定了“提合理化建議制度”
1951年5月，豐田公司正式制定了“提合理化建議制度”。這一制度的意義並不僅限於收集與業務相關的發明方案，由於每一個員工都可以自由地就任意問題提出各種建議，因此在加強員工的參與意識、提高員工的勞動熱情方面也取得了良好的效果。這個制度堅持不懈地實施了六十多年，得到了員工們的大力支持，提案建議始終保持著龐大數字，其最重要的直接效果是：最了解生產第一線情況的員工更加致力於改進各自的工作，豐田公司也得以不停頓的向前發展。
製造和銷售相輔相成，相得益彰
造出了好汽車，如果賣不出去，也就沒有意義了。立志要造出日本國產汽車的喜一郎縱觀美國、歐洲汽車界的狀況，結合日本的實際情況，很早就認識到：“製造汽車難，銷售汽車更難。”因為，早在本世紀二三十年代，美國的福特、通用兩大汽車公司就已經在日本全國建立了各自的銷售網路。喜一郎下決心要建立豐田的銷售網路。他開始為剛剛開始生產的豐田尋覓能夠在銷售方面打開國內銷路、確立市場份額的理想人選。經過幾番周折，他終於找到了！這個人就是神谷正太郎。
神谷當時是美國通用汽車公司大坂分公司的銷售公關部副部長。豐田喜一郎在1935年把神谷請進豐田公司，委以重任，並對他給予了高度的信任，“銷售方面的事就都交給你了，請你馬上著手建立銷售組織”。神谷很早就深受豐田喜一郎“用日本人的手造出日本國產車”這一愛國誓言的感召，所以加盟豐田公司後，便運用其豐富的經驗提出了“一個府縣建一家銷售公司”的構想，並且腳踏實地使之成為現實。製造和銷售相輔相成，相得益彰，這正是豐田得以長盛不衰的秘訣。
兩個月的罷工，豐田面臨進退兩難
戰後的日本，經濟蕭條、社會混亂，百姓生活十分艱難。在這種背景下，豐田的經營也遇到了空前的困難。1949年年底，公司急需約2億日元的過年周轉資金，經營的艱難程度已經到了“如果得不到銀行融資便會倒閉”的境地。喜一郎親自出面同銀行交涉，希望提供融資以解燃眉之急。銀行方面儘管答應提供幫助，但是有附帶條件，那就是要“從根本上重建豐田汽車公司”，並且在第二年（1950年）年初提出了“重建法案”。其中直接關係到豐田經營者和全體員工切身利益的最重要的兩點是：“分離銷售公司”與“裁減過剩人員”。
喜一郎對第一個條件可以忍痛接受，但是非常不希望第二個條件成為現實，很早以前他就對公司高層領導們宣布過不要裁員。由於此次事態發展的嚴重程度出乎想像，一直保持警惕的工會方面認為“公司必定裁員”，並在1950年4月7日開始了鬥爭。
豐田面臨進退兩難的境地，既不想放棄對員工的承諾，也不想放棄重建公司的機會。經反覆研究、慎重考慮，公司方面發表了包括“募集1600名志願辭職員工”內容的重建法案。喜一郎尋求工會方面的合作，他說：“要渡過難關，只有兩條路可以走：要么解散公司，要么請一些人下豐田這條船。實在對不起，事情弄到這個地步，是我們高層幹部的責任。”
喜一郎毅然決定辭職幫助豐田起死回生
工會方面有維護工會會員生活及利益的義務，與公司方面的協商始終無法取得一致，雙方僵持不下。在這期間，豐田汽車的產量直線下跌，公司每天都積累巨大數額的虧損，銀行也斷言今後將拒絕提供融資。為了打破這種爭執不下的膠著狀態，喜一郎毅然決定辭職，希望能夠藉此幫助豐田起死回生。6月5日，他宣布辭去公司總經理職務，主動承擔了他所說的“高層幹部的責任”。此後，1700名員工自願提出辭職，比公司方面募集的人數還多出100人。豐田後來為這些自願辭職的員工在其他企業就職給予了幫助。
1950年6月10日，歷時兩個月的罷工終於結束，豐田又恢復了正常的生產。7月，豐田自動織機製作所總經理石田退三接替豐田喜一郎出任豐田總經理，他在股東大會上宣布：“等到公司業績好轉了，我會把總經理的職務還給喜一郎。”豐田喜一郎敢於創建豐田汽車公司，也敢於毅然辭去總經理職務，這正是因為他對汽車製造的熱愛，也是為了堅持他“造國產車”的理想。他的行動對豐田作出了重大貢獻。在豐田六十多年的歷史上，這是唯一一次罷工，它使勞資雙方都汲取了一個教訓：風雨同舟，和衷共濟！
生命不息 研究不止
喜一郎辭職後，繼續埋頭從事他所熱愛的研究工作，而當時的他已經患有嚴重的高血壓症。儘管醫生一再囑咐他要安心養病，但是他仍然堅持抱病研究，他的這種奮鬥精神深深地感動了他身邊的每一個人。
80年代出任豐田汽車公司總經理的豐田章一郎，在回憶他的父親喜一郎的文章中寫到：“父親始終胸懷理想。他最後的理想是製造直升飛機。在他的頭腦里，各座城市都聳立著很多平頂的住宅，平頂上就是直升機的停機坪。人們走到自家的房頂上，乘上自家的直升機，就可以飛往任何地方。他相信這個夢想在不久的將來必會實現。”這段話生動地刻畫了喜一郎生命不息、研究不止的精神面貌，就像他對自己不懈研究的狀況所做的闡釋一樣：“人努力的根源是熱情。可以說，熱情才是無限的動力。”
另一方面，石田退三在重建豐田公司成功後，毅然履行自己向豐田股東大會所做的承諾：請豐田喜一郎出山，重新擔任總經理。公司預定1952年7月讓喜一郎重返總經理崗位。
人努力的根源是熱情，熱情才是無限的動力
喜一郎抓緊7月前的時間，除了研究日常課題外，還去東京拜訪親友以及相關政府部門，同時撰寫回憶父親豐田佐吉的業績以及自己開發汽車的歷程的回憶錄。聯想佐吉發明的一生，喜一郎想到了父親對自己的淳淳教導，“不要僅僅繼承父業”，“這樣沒有出息”，“要促進日本汽車工業的發展，自己取得成功的同時更重要的是為國家效力”。他回顧了自己走過的道路，從開始試製成功汽車發動機、A1型轎車、AA型轎車，到豐田汽車工業公司的創立……驀然回首，自己的人生道路與父親的一生竟然如此的相似，每一天都在思考、研究、發明、創造、創業中渡過。他想，這樣的生活才是最可寶貴的，才是最有價值的，一定要“父傳子，子傳孫，一代一代傳下去，無休無止的繼續下去”。
因不久即將重返總經理這一重要崗位而產生的興奮、東奔西走的疲勞加上撰寫回憶文章的伏案工作，喜一郎的高血壓症不知不覺加重了。突然，他感到頭暈目眩，手腳不聽使喚，嘴說不出話來。此時，他心裡非常明白：高血壓發作了！他心靜如水，眼前浮現出許許多多輛汽車在高速行駛的圖像。這些車一輛接一輛繞著一條圓跑道快速地兜著圈子，呼，呼，呼，呼……風馳電掣地反覆進行著繞圈子行動，“啊！這是我的車在跑哩！”
駕鶴西去，永遠紀念
豐田喜一郎終於昏迷過去，神志不清，並且沒有再張開雙眼。1952年3月27日，他駕鶴西去，享年57歲。兩年後，豐田的全體員工贈送了一座豐田喜一郎胸像，把它建在豐田汽車總公司大樓前，永遠紀念這位日本“國產車之父”。
生產方式
從基礎工業入手著眼於整體素質的提高
豐田喜一郎頗有戰略家的眼光，他自一開始組織汽車生產就注意到了從基礎工業入手著眼於整體素質的提高，使材料工業、機械製造、汽車零部件業與汽車工業同步發展，為汽車的大批量創造了必要的條件，因此，日本人稱他是“日本大批量汽車生產之父”。他十分清楚，汽車生產所涉及到的相關產業較多，它們的發展水平直接影響著汽車的質量，其中以材料和機器製造兩個行業的影響最大。這一點，早在試製發動機時，他就有所體會了：利用美國進口的鋼材生產齒輪，每天可以比較輕鬆地生產30件；而用日本自己生產的鋼材生產齒輪，每天則只能生產12件。如果想為提高產量而增加工具機轉速，又會損壞機器夾具。為增加產量，只有添加設備、多雇職員，但這樣又提高了汽車的生產成本。為解決此矛盾，他一面向日本政府提出發展材料和機器製造兩個行業的建議，一面在自己的公司里著手開發煉鋼和機器製造。
對生產體現生產過程的科學管理方面
豐田喜一郎對汽車工業的另一項重大貢獻在對生產體現生產過程的科學管理方面。為了確保產品質量，實現大批量生產，他在自己的企業中進行了一系列試點。首先，他將全公司的工廠結構進行了調整：將新川工廠改為愛知鋼鐵公司；將工具機生產部改為豐田機械公司；將新川工廠改為愛新精密機械公司；將車身部改為豐田車身公司；將電氣安裝部改為日本電氣安裝公司。經過調整公司實現了自身結構的專業化、合理化、科學化，從而改變了大一統的混亂生產格局，使公司的專業化程度、管理水平、技術水平、生產能力都有了大幅度提高。其次，他將工廠內部的生產結構進行了調整，使其適合於專業化生產。他以汽車總裝廠為中心，把社會上零散的零部件廠組織起來，有計畫地把自己的生產需要同他們的技術結合起來，利用外部訂貨的方法，實行零部件生產的擴散。他將組裝汽車所用到的所有零部件分為內製品和外購品兩大類，其中，內製品又分為內部製造件（技術難度大，進貨價格高者）和準內部製造件，外購品分為一般外部訂貨（一般商務就可生產）、特殊訂貨（需要給予技術指導或需要使用特殊設備的零部件）、專門訂貨（只有使用專門設備才能加工的零部件）三種。再次，他創出了後來風靡全球的“豐田生產方式”。按照傳統做法，汽車生產從鑄件、半成品都要先入庫，需要時再取貨、加工，加工好的零部件每天也要依工廠生產需要辦理入庫、出庫。按照這一程式動作，無形之中加大了庫存。豐田喜一郎的創新之處在於將傳統的整批生產方式改為彈性生產方式。按照他的模式組織生產，工人和工廠都可得到好處：工人“每天只做必要的工作量”即可，早做完者早下班，做不完者可加班；工廠無需設定存貨倉庫，無需占用大量周轉資金，許多外購零部件在付款之前就已被裝車賣出了。他為推廣這一生產方式而喊出的“恰好趕上”(Just In Time)口號，經後來的公司副總裁大野耐一進一步發展之後，成為完善的“豐田生產方式”。今天，“豐田生產方式”已超越國別、行業而成為世界許多國家爭相學習的先進經驗。
