《豐田的思考習慣》是2010年國際文化出版公司出版的圖書，作者是日比野省三。
基本介紹
- 書名：豐田的思考習慣
- 作者：日比野省三
- 譯者：李穎秋
- ISBN：9787801739650
- 出版社：國際文化出版公司
- 出版時間：2010-1-1
- 開本：16開
- 字數：120000
內容簡介,目錄,作者簡介,相關信息,
內容簡介
如果說豐田公司的創始人之一大野耐一所著的《豐田生產方式》闡釋了該公司的核心競爭力——豐田精益製造方法的話，那么《豐田的思考習慣》則道出了豐田在管理思維模式上強勢的原因。
本書以豐田公司的發源地——日本三河地區歷史上所形成的獨特的思考模式為切入點，總結出當地人從德川家康、三河武士直到豐田佐吉、豐田喜—郎所—脈相承的思考基因——質實剛健、勤勉力行、清貧蓄財、質素儉約、深謀遠慮、家內安泰，其中所蘊含的思想精華，對於每個企業、每個人都具有重要的指導意義。
在此基礎上，豐田公司創造出順應現代企業規律、契合當代人職場發展和人生規劃的七大思考習慣，不僅造就了當今世界上最強大的汽車企業，也培育出眾多優秀的思考型人才本書提煉其中的核心理念，配以系統的理論闡述，令讀者掌握企業經營、職場進階最便捷的成功法則，並收穫人生成長的有益借鑑。
《豐田的思考習慣》教企業如何向豐田取經成功，尤其是從思考習慣下手。因為，豐田的思考習慣最大的特色，不是傳統的“以不變應萬變”，而是“隨時讓自己的思考處於應變狀態”。
目錄
序章何為思考習慣
將思考習慣化
三河武士的六大思考習慣
豐田思考習慣的確立者們
第一章 思考習慣1 不追尋先例
混合車和思考習慣
織田、德川聯軍的“構造”
“just in time”的秘密
尋求獨特的“差異”
豐田化的思考習慣
第二章 思考習慣2 從本質和根本上考慮問題
從本質和根本上來思考
豐田佐吉和豐田中央研究所的對話
豐田的根本性研究
探尋五個“為什麼”的目的
從目的到根本的方法
過去的延長線上沒有未來的時代
能夠接近根本，就找到了超越的理由
重新定義浪費
第三章 思考習慣3 終極思考是為了持續改變
豐田強勢秘密之終極思考
何謂絕對基準
何謂突破思考習慣
將看不見的問題可視化
終極思考的不斷改善
“解決中毒症”
第四章 思考習慣4 獨特的結構構建
德川家康思考習慣的秘密
豐田中結構構建的天才
結構和系統的差異
豐田的系統改善
豐田重視關聯
重視對過程的經營
從源流到支流到蔓延的思考方式
第五章 思考習慣5 在現地、現物、現場收集信息
網路的利弊
蔓延的虛擬世界
空談的現場主義
豐田的總公司在現場
數據、信息很方便
愛因斯坦的戀人
第六章 思考習慣6 重視人性
第七章 思考習慣7 締造持續變革的文化
第八章 思考習慣和突破性思考
第九章 通往top runner的道路
後記 七大習慣成為傳承可能
譯後記 讓豐田思考習慣惠及更多的人
作者簡介
日比野省三，1940年出生於日本愛和縣。中京大學教授、日本企劃學會會長。中國西安社會科學院客座教授。
相關信息
豐田成功的七大思考習慣
日比野省三《豐田的思考習慣》一書，從思維模式的角度徹底剖析豐田。
日比野省三表示，無論人或企業，都可能陷入「思考慣性」的泥淖。人們每天要做許多大大小小、有意識或無意識的決定，然而，這些原本經過思考判斷後才做的行動，如果變成「習慣動作」，就會潛藏逐漸僵化的危險。對上班族而言，生活就被簡化成「起床出門→工作→下班回家→睡覺→起床出門」的固定循環，覺得人生無趣、產生倦怠。企業也是一樣。市場變化與企業經營，必須隨時因應時勢來應變。然而，企業如果沈溺在以往的成功經驗，迷信自己的成功法則可以所向無敵，或是決策過程陷入制式化，讓決策成為一種「慣性動作」，那麼，企業就已顯現敗象。
豐田的七個成功思維
《豐田的思考習慣》教企業如何向豐田取經成功，尤其是從思考習慣下手。因為，豐田的思考習慣最大的特色，不是傳統的「以不變應萬變」，而是「隨時讓自己的思考處於應變狀態」。
日比野省三《豐田的思考習慣》一書，從思維模式的角度徹底剖析豐田。
日比野省三表示，無論人或企業，都可能陷入「思考慣性」的泥淖。人們每天要做許多大大小小、有意識或無意識的決定，然而，這些原本經過思考判斷後才做的行動，如果變成「習慣動作」，就會潛藏逐漸僵化的危險。對上班族而言，生活就被簡化成「起床出門→工作→下班回家→睡覺→起床出門」的固定循環，覺得人生無趣、產生倦怠。企業也是一樣。市場變化與企業經營，必須隨時因應時勢來應變。然而，企業如果沈溺在以往的成功經驗，迷信自己的成功法則可以所向無敵，或是決策過程陷入制式化，讓決策成為一種「慣性動作」，那麼，企業就已顯現敗象。
豐田的七個成功思維
《豐田的思考習慣》教企業如何向豐田取經成功，尤其是從思考習慣下手。因為，豐田的思考習慣最大的特色，不是傳統的「以不變應萬變」，而是「隨時讓自己的思考處於應變狀態」。
日比野省三整理出的豐田七大思考習慣如下：
1.不因循先例
豐田創辦人豐田喜一郎的父親豐田佐吉，是日本知名發明家。他在東京博覽會看到展出國外織布機，仔細研究其中原理，回到名古屋之後，獨力研發木製人力織布機，後來更進一步研發自動織布機，並成立「豐田自動織布機製作所」。豐田喜一郎雖然沒有繼承織布機的家庭事業，但他創辦豐田汽車，正是秉持著父親博覽勤學、求新求變的精神。他認為，以前的成功固然有參考價值，但更應隨著時代與市場變化，來做因應決策，並領悟三個原則：
1.重點不在結果，而在過程。如果企業只重成果，會讓員工為了達到數字的要求而不擇手段，最後受害的將包括員工與企業。其實，改革重點應在「產品生產的過程」，只要製程改善，成果自然隨之提升。
2.不要模仿別人。你應該從別人的例子，發現自己要的東西，而不是全盤複製。
3.以往的成功，是在當時的環境條件下所建立的。當後來環境變了，若你仍以為過去的成功模式一樣能奏效，就是失敗的開始。
2.從本質和根本考慮問題
一般傳統產業為了跟上科技時代的腳步，往往一窩蜂導入CRM（顧客關係管理）等e化系統，卻未考慮自己的企業特質與條件是否適用，結果搞得員工人仰馬翻，付出龐大成本，卻未收到應有成效。
對此，豐田的思考是：任何決策的基礎，都必須回歸企業的本質。無論是決策會議上的討論、製造現場、銷售第一線，每次都至少要問五個「為什麼」，讓負責專案的主管與員工，都從窮究到極致的「為什麼」中，徹底了解工作的目的、做法、成效與改革方針。
3.讓「看不見」的問題具象化
工作執行之後，依據成果來做檢討，以追求下一次更進步，這是根據「看得見」的問題來做分析。
豐田的做法是：讓「看不見」的問題具象化。例如，豐田導入一項新製程，目標是三個小時內完成，但衡諸內部現狀，估計須花三個半小時才能完成。那麼，豐田就必須思考：如果把目標設定為兩小時五十五分內完成，需要哪些條件配合？目前做不到的原因是什麼？有什麼其他方法可以達到這個目標？在這樣的思考過程中，許多原本隱藏的問題就會一一湧現，企業不僅可藉此將這些看不見問題具象化，也能更加提高效能。
4.獨特模式構建，系統改善
豐田提出現場力的「五S運動」：整理（Seiri，讓現場變得有條理）、整頓（Seiton，將做事方法加以調整）、清掃（Seiso，將現場的廢物除去）、清潔（Seiketsu，讓現場會用到的器具變得光潔亮麗）、教育（Shitsuke，讓現場員工了解未來的願景與策略）。
這五項做法，看似類似，其實有不同的層次，可以由里到外，徹底改善現場力。
5.現地現物現認收集信息
企業領導人分析市場趨勢，不能只靠專家研究與統計數字，那樣只會做出「冷氣房策略」，導致在決策過程中脫節與失真。豐田強調，企業領導人必須到現場（包括生產現場與銷售現場），親自觀察員工的工作過程與市場上顧客的反應，這樣，才能真正體會到企業經營過程有哪些需要改革之處，以及聽取顧客的意見與需求，來改進產品的研發與製程。
6.重視人性
豐田注重「人」的價值。因為，公司要有員工才能成立，市場要有顧客才能存在。而員工與顧客，都是活生生的人，不能只是化約成冰冷的數字來分析。豐田評價員工的能力，分成幾個大方向：
1.課題創造力：在本分的工作上，能否發掘不一樣的創意與價值？或是向外延伸更長遠的規劃？
2.執行能力：有了創新思考，是否有能力去把它執行出來，並有一定的成效？
3.組織管理能力：為了達成課題的目標，在執行的過程中，是否有良好的自我管理能力？
4.人才活用力：當自己的能力在達成目標方面有所不足，是否懂得運用人才資源，並且讓自己在這個過程中同步成長躍升？
7.製造持續變革的文化
豐田前任董事長奧田碩上任時，向全公司訂立的目標就是：「打倒豐田！」他表示，豐田不只要改變過去，今後更要以全球的視野，把戰線拉到國際性的競爭舞台。豐田雖然在日本市場已經位居龍頭，但它更把目標放在全球，後來，終於在二○○六年七月在美國市場首次超越福特，成為第二名。
新對手是韓國現代汽車
豐田絕不自滿於目前的成績，將自己當成自己最大的敵人。因為，在全球汽車市場上，通用與福特等大廠的成長力道都已呈現遲緩，豐田必須跟自己比，才能再創成長高峰，否則只會陷入自我滿足。
豐田跟通用的關係，其實並不是絕對的競爭者，而是像日本戰國時代的織田信長與德川家康一樣，是一種「既競爭又合作」的關係。
當時，織田信長據有愛知縣西部，德川家康則位居愛知縣以東與靜岡縣一帶。他們共同的強大對手，是盤據北方山梨縣、長野縣一帶的武田信玄。為了不讓彼此在拓展領土時遭到武田信玄的攻擊，織田信長與德川家康彼此協調合作，但同時又各自都有獨霸天下的野心，形成一種競合關係。跟戰國時代的態勢類似，豐田與通用雖是競爭者，但在汽電混合動力車、燃料電池車方面，有許多共同研究與開發的合作。然而，通用坐擁市場龍頭的高傲，
讓自己種下敗因。
二○○三年，通用決定獨立開發混合動力車的產品，而不再跟豐田合作。這一來，讓日產等競爭對手有機會向豐田引進相關技術，結果使得通用自己更加腹背受敵。
如今，豐田的最大敵人已不是通用，而是韓國現代汽車。因為，通用的成長已趨緩，未來不太可能出現大幅躍升，豐田只要穩健經營、持續成長，假以時日必能超越。然而，在美國人愛亞洲車的趨勢下，日、韓車系成為銷售寵兒；豐田的最大對手，就是韓國現代汽車。其實，現代汽車在八○年代後期就以小型車「Pony」進軍北美市場，但因出現生銹現象等品質問題而失敗。現代汽車以這次慘敗為教訓，並將品質為上的日本車視為標竿，立下「超越日本車」的目標。如今，現代汽車在勵精圖治下，果真達到這個目標。根據美國市場調查公司JD Power and Associates 去年六月公布的新車品質調查報告，日本車雖然在前十名中占了半數，但現代汽車卻首度超越豐田（第四），登上第三名。現代汽車以往給人「便宜但品質稍差」的印象，如今終於一舉超越。
豐田的企業經營哲學，不僅成為日本第一，更成功站上世界舞台。如今，在即將邁向全球第一的關鍵時刻，面對同樣來自亞洲的現代汽車強勢競爭，豐田必須更加步步為營，以免大意失荊州。
豐田創辦人豐田喜一郎的父親豐田佐吉，是日本知名發明家。他在東京博覽會看到展出國外織布機，仔細研究其中原理，回到名古屋之後，獨力研發木製人力織布機，後來更進一步研發自動織布機，並成立「豐田自動織布機製作所」。豐田喜一郎雖然沒有繼承織布機的家庭事業，但他創辦豐田汽車，正是秉持著父親博覽勤學、求新求變的精神。他認為，以前的成功固然有參考價值，但更應隨著時代與市場變化，來做因應決策，並領悟三個原則：
1.重點不在結果，而在過程。如果企業只重成果，會讓員工為了達到數字的要求而不擇手段，最後受害的將包括員工與企業。其實，改革重點應在「產品生產的過程」，只要製程改善，成果自然隨之提升。
2.不要模仿別人。你應該從別人的例子，發現自己要的東西，而不是全盤複製。
3.以往的成功，是在當時的環境條件下所建立的。當後來環境變了，若你仍以為過去的成功模式一樣能奏效，就是失敗的開始。
2.從本質和根本考慮問題
一般傳統產業為了跟上科技時代的腳步，往往一窩蜂導入CRM（顧客關係管理）等e化系統，卻未考慮自己的企業特質與條件是否適用，結果搞得員工人仰馬翻，付出龐大成本，卻未收到應有成效。
對此，豐田的思考是：任何決策的基礎，都必須回歸企業的本質。無論是決策會議上的討論、製造現場、銷售第一線，每次都至少要問五個「為什麼」，讓負責專案的主管與員工，都從窮究到極致的「為什麼」中，徹底了解工作的目的、做法、成效與改革方針。
3.讓「看不見」的問題具象化
工作執行之後，依據成果來做檢討，以追求下一次更進步，這是根據「看得見」的問題來做分析。
豐田的做法是：讓「看不見」的問題具象化。例如，豐田導入一項新製程，目標是三個小時內完成，但衡諸內部現狀，估計須花三個半小時才能完成。那麼，豐田就必須思考：如果把目標設定為兩小時五十五分內完成，需要哪些條件配合？目前做不到的原因是什麼？有什麼其他方法可以達到這個目標？在這樣的思考過程中，許多原本隱藏的問題就會一一湧現，企業不僅可藉此將這些看不見問題具象化，也能更加提高效能。
4.獨特模式構建，系統改善
豐田提出現場力的「五S運動」：整理（Seiri，讓現場變得有條理）、整頓（Seiton，將做事方法加以調整）、清掃（Seiso，將現場的廢物除去）、清潔（Seiketsu，讓現場會用到的器具變得光潔亮麗）、教育（Shitsuke，讓現場員工了解未來的願景與策略）。
這五項做法，看似類似，其實有不同的層次，可以由里到外，徹底改善現場力。
5.現地現物現認收集信息
企業領導人分析市場趨勢，不能只靠專家研究與統計數字，那樣只會做出「冷氣房策略」，導致在決策過程中脫節與失真。豐田強調，企業領導人必須到現場（包括生產現場與銷售現場），親自觀察員工的工作過程與市場上顧客的反應，這樣，才能真正體會到企業經營過程有哪些需要改革之處，以及聽取顧客的意見與需求，來改進產品的研發與製程。
6.重視人性
豐田注重「人」的價值。因為，公司要有員工才能成立，市場要有顧客才能存在。而員工與顧客，都是活生生的人，不能只是化約成冰冷的數字來分析。豐田評價員工的能力，分成幾個大方向：
1.課題創造力：在本分的工作上，能否發掘不一樣的創意與價值？或是向外延伸更長遠的規劃？
2.執行能力：有了創新思考，是否有能力去把它執行出來，並有一定的成效？
3.組織管理能力：為了達成課題的目標，在執行的過程中，是否有良好的自我管理能力？
4.人才活用力：當自己的能力在達成目標方面有所不足，是否懂得運用人才資源，並且讓自己在這個過程中同步成長躍升？
7.製造持續變革的文化
豐田前任董事長奧田碩上任時，向全公司訂立的目標就是：「打倒豐田！」他表示，豐田不只要改變過去，今後更要以全球的視野，把戰線拉到國際性的競爭舞台。豐田雖然在日本市場已經位居龍頭，但它更把目標放在全球，後來，終於在二○○六年七月在美國市場首次超越福特，成為第二名。
新對手是韓國現代汽車
豐田絕不自滿於目前的成績，將自己當成自己最大的敵人。因為，在全球汽車市場上，通用與福特等大廠的成長力道都已呈現遲緩，豐田必須跟自己比，才能再創成長高峰，否則只會陷入自我滿足。
豐田跟通用的關係，其實並不是絕對的競爭者，而是像日本戰國時代的織田信長與德川家康一樣，是一種「既競爭又合作」的關係。
當時，織田信長據有愛知縣西部，德川家康則位居愛知縣以東與靜岡縣一帶。他們共同的強大對手，是盤據北方山梨縣、長野縣一帶的武田信玄。為了不讓彼此在拓展領土時遭到武田信玄的攻擊，織田信長與德川家康彼此協調合作，但同時又各自都有獨霸天下的野心，形成一種競合關係。跟戰國時代的態勢類似，豐田與通用雖是競爭者，但在汽電混合動力車、燃料電池車方面，有許多共同研究與開發的合作。然而，通用坐擁市場龍頭的高傲，
讓自己種下敗因。
二○○三年，通用決定獨立開發混合動力車的產品，而不再跟豐田合作。這一來，讓日產等競爭對手有機會向豐田引進相關技術，結果使得通用自己更加腹背受敵。
如今，豐田的最大敵人已不是通用，而是韓國現代汽車。因為，通用的成長已趨緩，未來不太可能出現大幅躍升，豐田只要穩健經營、持續成長，假以時日必能超越。然而，在美國人愛亞洲車的趨勢下，日、韓車系成為銷售寵兒；豐田的最大對手，就是韓國現代汽車。其實，現代汽車在八○年代後期就以小型車「Pony」進軍北美市場，但因出現生銹現象等品質問題而失敗。現代汽車以這次慘敗為教訓，並將品質為上的日本車視為標竿，立下「超越日本車」的目標。如今，現代汽車在勵精圖治下，果真達到這個目標。根據美國市場調查公司JD Power and Associates 去年六月公布的新車品質調查報告，日本車雖然在前十名中占了半數，但現代汽車卻首度超越豐田（第四），登上第三名。現代汽車以往給人「便宜但品質稍差」的印象，如今終於一舉超越。
豐田的企業經營哲學，不僅成為日本第一，更成功站上世界舞台。如今，在即將邁向全球第一的關鍵時刻，面對同樣來自亞洲的現代汽車強勢競爭，豐田必須更加步步為營，以免大意失荊州。
