豐田危機

“豐田召回門”事件在日本國內外引起強烈反響，以至演變成危機。美國國會已傳喚豐田總裁豐田章男出席眾議院監督和政府改革委員會2010年2月24日舉行的聽證會。造成這種局面的原因有很多，但豐田公司危機管理存在漏洞是其中最重要的原因之一。

基本介紹

• 中文名：豐田危機
• 時間：2010年2月25日
• 基本理念：遵守國內外的法律及法規精神
• 發生原因：反應力差

報紙評論

美國《世界日報》當地時間2010年2月25日刊出社論《是華盛頓刻意打壓 還是豐田咎由自取？》。社論認為，如果從陰謀論角度看，美國國會是否要報復豐田搶奪通用世界最大汽車銷售王，同時，借題發揮打壓豐田，讓重組後的通用捲土重來？這樣的陰謀論只能屬於揣測範圍。在召回事件風波中，豐田在很大程度上咎由自取。

豐田介紹

豐田汽車公司（トヨタ自動車株式會社，Toyota Motor Corporation；）是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的汽車工業製造公司，隸屬於日本三井財閥。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。

基本理念

·遵守國內外的法律及法規精神，通過公開、公正的企業活動爭做得到國際社會信賴的企業市民

·遵守各國、各地區的文化和風俗習慣，通過紮根於當地社會的企業活動為當地經濟建設和社會發展作出貢獻。

·以提供有利於環保的安全型產品為使命，通過所有的企業活動為創造更美好更舒適的生存環境和更富裕的社會而不懈努力。·在各個領域不斷開發和研究最尖端的科學技術，為滿足全球顧客的需求提供充滿魅力的產品和服務。

·以勞資相互信賴、共同承擔責任為基礎，造就出能夠最大限度發揮個人創造力和團隊力量的企業文化。

·通過全球化的創造性經營努力實現與社會的協調發展。

·以開放性的業務往來關係為基礎，致力於相互切磋與創新，實現共生共存、長期穩定發展的良好關係。

1992年1月，豐田基於“正因企業處在外部環境發生很大變化的非常時期，更應意識到堅守理念認準前進目標的重要性”這一認識，制定了“豐田基本理念”。(1997年4月修訂)

事件回放

家住美國新澤西州北伯根市的瑪麗安·皮特是一名忠實的豐田用戶。年輕時她買了輛1976年版的卡羅拉，上大學時是1980年版的賽利卡，婚後又買了2001年版的凱美瑞，有了三個孩子後則裝備了2010年版的漢蘭達。前前後後她一共擁有過4輛豐田車，從來沒什麼問題。

可是最近仍在愈演愈烈的豐田汽車召回事件讓她有些不知所措。

皮特太太平時會定期去豐田經銷商做保養，這次還沒到預定的日期，她就等不及給她的經銷商打了電話。可是打通電話後，她感覺更加糊塗了。她從經銷商那裡得到的信息是，她的漢蘭達踏板會出事的機率比中彩票還要低，可是天下有哪個媽媽會拿孩子的性命打賭呢？

2月3日，美國交通部部長拉胡德的一番言論讓豐田車主更加恐慌。當天拉胡德在國會作證時建議，車主們應立即停止駕駛因油門踏板問題被召回的230萬輛豐田問題車。

一波未平，一波又起。豐田招牌車型——混合動力車普銳斯竟也爆出剎車問題。昨天，豐田公司宣布將在日本國內召回新款普銳斯，但並未提及在美召回。

1月21號爆發“踏板門”事件以來，紐約股市豐田股價一路暴跌，至4日已跌去22%。但5日豐田公司總裁豐田章男公開道歉後，豐田股價出現反彈，漲4.082%至74.71美元/股。

經歷了召回事件的豐田，還能擁有像皮特太太那樣的忠實用戶嗎？

事件發生原因

豐田危機管理失策的主要表現是反應力差：在危機處於萌芽狀態時，不能快速做出反應，儘快扼制和減少危機的衝擊力。2009年8月份，美國發生豐田品牌車雷克薩斯突然加速導致四人死亡事故。在美國的壓力下，時隔兩個月豐田才做出判斷，認為事故原因是“沒有使用純正的腳墊”。直到11月底，豐田才決定對凱美瑞、普銳斯等八種車型共446萬輛汽車進行自主修理，媒體稱之為“腳墊門”事件。去年7月份，日本國內千葉縣發生普銳斯追尾事件，今年1月份豐田公司才對ABS防抱死制動系統進行修理，而在這之前美國關於普銳斯剎車失靈的投訴已超過100件，日本國內也有13件。當危機已演變成難以收拾的局面時，豐田副總裁佐佐木真一才於2月2日出面道歉，豐田章男隨後於5日舉行記者招待會道歉並說明情況。但令人遺憾的是，佐佐木真一堅持認為剎車失靈是“感覺問題”，豐田章男則堅持制動系統沒有問題。這很難讓消費者信服，以至於危機的衝擊力越來越大。

應對缺陷

應對危機反應力差與危機管理存在漏洞密切相關。首先，豐田公司危機防範體制存在缺陷。據豐田有關人士說，接到顧客投訴後，由於技術部門分工太細，不知該由誰負責，因而無法及時解決顧客提出的問題。

其次，公司內部信息溝通不暢，報警信號無法及時傳達到決策層，從而坐失處理危機的良機。豐田共有32萬從業人員，信息逐級上報需要不少時間，甚至還存在關鍵信息漏報現象。例如去年7月份千葉縣發生普銳斯追尾事件後，今年1月份豐田對ABS防抱死制動系統進行修理，佐佐木真一在2月3日接受國土交通廳召見時才得知此事，這使日本媒體一片譁然。

再次，豐田公司處理危機的人才不足。危機發生後，豐田內部保護來自創業家族總裁的呼聲很高，認為豐田章男不宜直接面對記者，以至於豐田章男遲遲沒有出面解釋。從去年8月份至今年2月份，人們才聽到總裁的聲音。其實事件發生後，消費者最想聽到的就是豐田總裁的回應。此間有分析人士指出，在豐田“沒有人能扮演為總裁提供正確建議的參謀角色”。

此外，豐田處理危機決策搖擺不定。豐田章田2月5日開始連續幾次舉行記者招待會與媒體溝通，看來是想利用一切機會解釋豐田的想法。但他17日表示無意參加美國國會聽證會，在被美國媒體認為是“逃跑”後，19日上午又表示很高興出席聽證會。一般來說，美國國會指名豐田總裁出席聽證會，沒有多少選擇的餘地，而且美國國會聽證會向全國實況轉播，這正好可以為豐田闡述想法提供一個很好的平台，豐田章男應該早做準備。然而像是否出席聽證會這樣重大的決策都是在被動狀態下做出的，可見豐田公司應對危機是多么缺乏主動性了。

正是由於豐田的危機管理出現了如此多的漏洞，危機的衝擊力才越來越大。美國國會24日的聽證會，對豐田章男來說不啻是一場考驗。豐田要想擺脫這場愈演愈烈的危機，除了盡力改善產品安全質量外，還需進一步提高危機管理能力。

美國國會態度

豐田的召回事件越演越烈，美國國會好像在扮演壓死駱駝的最後一根稻草的角色。這次，不像20多年前日本經濟如日中天時，國會議員當眾砸東芝電視那么野蠻，而是站在維護美國和全球消費者安全的“法官”立場上，來“審判”豐田的“罪行”。豐田會否在這波聽證會的壓力大潮下一蹶不振？

如果人們的想像力豐富一點的話，可以勾畫出一幅美日汽車大戰的圖畫，就在三年前，豐田與美國通用汽車為爭奪世界第一還打得不可開交，形成了所謂從產品到網路的“立體戰爭”，烽煙遍布北美歐亞，在中國的市場競爭幾乎是“白熱化”的狀態。

2007年度，豐田在第一季全球銷量居首，但通用到年終以多出3500輛車的微弱優勢，保持住75年全球銷量最大的龍頭地位。但到2008年，通用在百年華誕之際終於敗北，豐田站上全球老大的位子。美國對此當然耿耿於懷，但也無可奈何。

2008年，金融海嘯爆發，通用應聲而倒，需要政府的輸血打點滴才能“苟延殘喘”進行重組，而代表汽車發展新方向的豐田，則借著混合動力車Prius的全球熱銷而扶搖直上，大有穩固新汽車王國的宏大氣勢。美國人心裡的酸楚可想而知。

誰知，天有不測風雲，到了全球開始走出金融海嘯的時候，豐田煞車失靈等安全問題爆發，造成了全球召回上千萬輛車的巨大風波，隨後王牌環保車Prius的煞車系統和油門故障也相繼出現問題，風波擴大，到了美國國會強硬要求豐田社長親自參加聽證會，導致豐田問題變成了刑事調查的對象，追究其有無故意隱瞞問題，誤導消費者的責任，豐田的汽車王國遙遙欲墜。

如果從陰謀論的角度來看，美國國會是否要報復豐田搶奪通用世界最大汽車銷售王，同時，借題發揮打壓豐田，讓重組後的通用捲土重來？這樣的陰謀論只能屬於揣測的範圍，而不能登上大雅之堂。

不過，美國國會的強硬姿態至少說明，在對待企業競爭的問題上，美國不會考慮意識形態，不管是否是盟國還是別的陣營，都不會手軟，因為他們舉著保護消費者“替天行道”的大旗，會收穫巨大的政治利益，同時也為美國企業掃清競爭障礙。針對豐田章男社長堅持汽車的電子系統沒有缺陷，美國運輸部長萊胡德力主不能排除，就顯示了美國對豐田為難到底的強硬立場。

問題所在

但是，在這次風波中，豐田絕對不是無辜遭到美國打壓，而是在很大程度上咎由自取。

首先，豐田偏離了日本企業精神的核心，那就是品牌第一，消費者第一。豐田等日本品牌之所以揚威世界，就在於他們的認真負責，豐田在產品質量監管上出差錯，那絕對是“自殺行為”。

其次，日本企業強調誠信，如今豐田無視消費者投訴，隱瞞錯誤，拖延處理(如果有行賄官員，問題更為嚴重)，讓充滿危險的汽車行駛在道路上，這當然是引發公憤的行為。再次，在危機處理上也是避重就輕，令人難以信服，這也不是豐田傳統。

由此可見，一個世界品牌，可以因為經營問題，在經濟危機中崩解，需要政府和納稅人拯救；一個世界品牌，也可以因為危機處理失當，經營理念衰退，而遭到市場唾棄。

通用和豐田的例子告訴我們，大品牌吃老本的時代已經過去，維持經營質量和消費者第一的原則，任何時間都不能鬆懈。