變革型領導理論

“變革型領導”這個概念最早由道東提出來的，而將它作為一種重要的領導理論是從政治社會學家伯恩斯(Burns)的經典著作《Leadership》開始的。在他的著作中，伯恩斯將領導者描述為能夠激發追隨者的積極性從而更好地實現領導者和追隨者目標的個體，進而將變革型領導定義為領導者通過讓員工意識到所承擔任務的重要意義和責任，激發下屬的高層次需要或擴展下屬的需要和願望，使下屬為團隊、組織和更大的政治利益超越個人利益。

基本介紹

• 中文名：變革型領導
• 外文名：transformational leadership
• 最早提出者：道東

簡介

20世紀80年以來，交換型領導與變革型領導一直是領導理論研究的重要內容。美國政治學家詹姆斯 · 麥克格雷格 ·伯恩斯 (Jam es M acGregor Ruins) 在1978 年撰寫的《 領 導力》一書 中劃分出了兩種領導過程類型 ：交換型領導 與變革型領導 ，認為前者的特徵是強調交換 ，後者的特徵是強調改變 。1985年 ．巴 斯 (B em ard M ． B ass)提出 了一 個範圍更廣 、更為精確的交換型和變革型領導學說 。巴斯於1985 年和1990 年兩次建立交換型領導和變革 型領導測量表 。就這兩種領導類型進行調查研究 ，並在《 變革型與交換型領導力模型》一書中，詳細地介紹了交換型領導與變革型領導的影響因素與模型 。；本尼斯(Bennis，1985 ) 和納努斯的研究以及蒂奇 (Tichy，1986 ) 和德萬納 (DeVanna，1990 ) 的研究 ，主要是針對一 些大型公司的執行長和領導者展開調查 。歸納總結了交換型與變革型領導的本質。；1996 年 。在分析了關於變革領導力學說著作的 39 項研究數據後 ，洛 (Lowe) 、克羅克(Kroeck ) 和西瓦蘇布拉馬寧姆fSiva s bramanim )發現 ： 由於突出的工作成果 ，變革型領導者的能力比交換型領導 者更容易得到認可。

變革型領導行為是一種領導向員工灌輸思想和道德價值觀，並激勵員工的過程。在這一過程中，領導除了引導下屬完成各項工作外，還常常以領導者的個人魅力，通過對下屬的激勵、刺激和對他們的關懷去變革員工的工作態度、信念和價值觀，使他們為了組織的利益而超越自身利益，從而更加投入於工作中。該領導行為可以使下屬產生更大的歸屬感，滿足下屬高層次的需要，獲得高的生產率和低的離職率。變革型領導行為的前提是領導者必須明確組織的發展前景和目標，下屬必須接受領導的可信性。

分類

Bass等人最初將變革型領導劃分為六個維度，後來又歸納為三個關鍵性因素，Avolio在其基礎上將變革型領導行為的方式概括為四個方面，即有魅力、感召力、智力激發和個性化關懷。

領導魅力

指領導者給追隨者樹立榜樣，追隨者認同領導者，並願意效仿領導者，領導者通常有較高的道德標準、價值觀念和道德行為，領導者給追隨者提供目標願景，給追隨者一種使命感。

感召力

指領導者對追隨者寄予很高期望，通過動機激勵使他們投身於實現組織願景的事業中去。在實踐中，領導者利用信條和情緒感染力來凝聚組織成員，以取得比個人利益更大的成就，因此這種因素增強了團隊精神。

智力激發

指領導者激發其追隨者創造和革新的意識，對其自身和領導者的信念和價值觀提出質疑，對組織的信念和價值觀也提出質疑，領導者支持追隨者嘗試新理論、創造新方法來解決組織的問題，鼓勵追隨者獨立思考和解決問題。

個人化關懷

指領導者創造一種支持性氛圍，仔細聆聽追隨者的個體需求，領導者在幫助其個體自我實現時扮演著教練和建議者的角色，幫助追隨者實現其自身的需求和發展。

內容

變革型領導理論具有很大的包容性，它對領導力的作用過程進行了廣泛的描述，包含了領導過程中多層次多角度已有廣泛基礎的觀點，是一門很有理論和實踐意義的領導學理論。

變革型領導理論把領導者和下屬的角色相互聯繫起來，並試圖在領導者與下屬之間創造出一種能提高雙方動力和品德水平的過程。擁有變革型領導力的領導者通過自身的行為表率，對下屬需求的關心來最佳化組織內的成員互動。同時通過對組織願景的共同創造和宣揚，在組織內營造起變革的氛圍，在富有效率地完成組織目標的過程中推動組織的適應性變革。

“變革型領導”作為一種重要的領導理論是從政治社會學家伯恩斯(Burns)的經典著作《Leadership》開始的。在他的著作中，伯恩斯將領導者描述為能夠激發追隨者的積極性從而更好地實現領導者和追隨者目標的個體，進而將變革型領導定義為領導者通過讓員工意識到所承擔任務的重要意義和責任，激發下屬的高層次需要或擴展下屬的需要和願望，使下屬為團隊、組織和更大的政治利益超越個人利益。Bass等人最初將變革型領導劃分為六個維度，後來又歸納為三個關鍵性因素，Avolio在其基礎上將變革型領導行為的方式概括為四個方面，理想化影響力(idealized influence)、鼓舞性激勵(inspirational motivation)、智力激發(intellectual stimulation)、個性化關懷(individualized consideration)。具備這些因素的領導者通常具有強烈的價值觀和理想，他們能成功地激勵員工超越個人利益，為了團隊的偉大目標而相互合作、共同奮鬥。

理想化影響力

(idealized influence)

理想化影響力是指能使他人產生信任、崇拜和跟隨的一些行為。它包括領導者成為下屬行為的典範，得到下屬的認同、尊重和信任。這些領導者一般具有公認較高的倫理道德標準和很強的個人魅力，深受下屬的愛戴和信任。大家認同和支持他所倡導的願景規劃，並對其成就一番事業寄予厚望。

鼓舞性激勵

(inspirational motivation)

領導者向下屬表達對他們的高期望值，激勵他們加入團隊，並成為團隊中共享夢想的一分子。在實踐中，領導者往往運用團隊精神和情感訴求來凝聚下屬的努力以實現團隊目標。從而使所獲得的工作績效遠高於員工為自我利益奮鬥時所產生的績效。

智力激發

(intelectual stimulation)

是指鼓勵下屬創新，挑戰自我，包括向下屬灌輸新觀念，啟發下屬發表新見解和鼓勵下屬用新手段、新方法解決工作中遇到的問題。通過智力激發領導者可以使下屬在意識、信念以及價值觀的形成上產生激發作用並使之發生變化。

個性化關懷

(individualized consideration)

個性化關懷是指關心每一個下屬，重視個人需要、能力和願望，耐心細緻的傾聽，以及根據每一個下屬的不同情況和需要區別性地培養和指導每一個下屬。這時變革型領導者就象教練和顧問，幫助員工在應付挑戰的過程中成長。