變形蟲組織

變形蟲組織(the amoeba organization)是加拿大麥吉爾大學（McGill University）的明茲伯格（Henry Mintzberg）沿續領導大師沃倫·貝尼斯（Warren Bennis）的創建發展的。

基本介紹

• 中文名：變形蟲組織
• 外文名：the amoeba organization
• 創建人：明茲伯格
• 性質：組織設計方式

簡介

變形蟲組織是指可以配合環境需求，進行組織重整或組織結 盟的一種彈性化的組織設計方式，目的在提高組織對於環境變化的適應與反應力。

變形蟲組織

企業界在全球化競爭的環境中，為維持並提高競爭力，除在人力、設備、過程、行銷等方面力求革新之外，並從組織改造著手，發展並調整最適當的組織型態。在企業界組織改造的努力當中，已經發展出菱形、鏡型、倒金字塔、棒球式、矩陣式以及變形蟲等革新的組織型態。

從字面上來看，變形蟲組織是仿效變形蟲的特性所設計出來的一種組織型態。變形蟲有隨著環境不同而迅速調整本身形狀與功能的特性，運用此一特性於組織設計當中，就稱為變形蟲組織。

組織形態

在企業界，變形蟲組織的設計包括兩種形態，

第一種形態是指組織本身主要由許多獨立運作的小組或類似的單位 構成，這些單位通常屬於任務編組方式，配合環境變化創造出最具競爭力的產品，當無法繼續維持競爭力或階段性任務完成之後，立即重新改組再創新的利基；

變形蟲組織

第二種型態是指組織與組織之間基於互相依存的關係，所形成的一種結盟關係，這些結盟的組織形成一種相當龐大的事業體，可以創造出相當大的利潤，結盟的各個組織都蒙其利，但是一旦環境變化，這些結盟組織再度迅速解構，並各自找到其適合的結盟對象，形成另一結盟體，由於這種結盟而成的組織並非實際存在的有形組織，因此，也稱為虛擬組織 。

組織好處

變形蟲組織非常彈性、靈活，主要的方式是組成項目小組，對市場做出快速反應，以因應瞬息萬變的商機。變形蟲組織打破傳統金字塔由上而下的組織型態，它是公司內部最小的經營單位，組織的成員來自企業各個部門，集合內部最適合的成員，類似外包（outsourcing）的項目任務編組，只要階段性的任務達成，成員各自回到原工作崗位，等待下一個新任務的開始。

它的好處有很多：

1.大量而有彈性做任務編組，有小公司的靈活、機動與獨立性，不受大企業科層組織運作掣肘。

2.項目編組，在財務與人員的安排上相當獨立。

3.因項目類型不同，各自組成項目團隊，以最精減的人力，維持公司最高的戰鬥力。

4.由於組織成員均是調借而來，因此仍享有企業內部資源與員工福利，可以全心全力為新任務打拚。

公司案例

國內外變形蟲組織成立的公司，包括了日本京都陶瓷株式會社，日本京 都陶瓷株式會社旗下變形蟲組織的領導人，需要對負責的計畫負起盈虧責任，也就是要創造企業永續經營的附加價值。在這樣的理念下，該公司以小技術、小產品的開發，不斷累積研發技術，創造更大的利潤。同時，整體技術的垂直整合，能夠快速且嚴密的相互結合，便使得整個研發過程達成同步的要求。

變形蟲組織

組織特徵

當變形蟲組織發覺自己開始與顧客失去聯繫時，便本能地迅速增長，並不斷繁殖、分裂。它們還具有強烈的顧客導向和革新意識。這些組織實行高度的授權，“作自己老闆”的機會激勵著員工發奮工作。

變形蟲的另一特性是企業內部實行無序化的彈性管理。那些年輕、富於創新的高科技企業往往是這種組織的典型。

變形蟲組織的決策制定看起來雖然顯得雜亂無章，但只要杜絕了濫用職權的現象，決策制定的速度通常是極快的，效率也非常高。如果變形蟲不停地分裂，導致規模過大，它們就可能陷入泥淖之中，權力線也會變得模糊不清。這種組織的命運在很大程度上是取決於管理人員的經營直覺的。

套用情況

“我們這個行業沒有機器，唯一的資產就是人，每天辦公室一關門，企業 的資產就變成了零，辦公室就是一個枯殼。”

變形蟲組織

在以國內e-HR專業廠商、國內綜合軟體巨鱷，以及世界軟體巨頭為代表的e-HR市場的三大陣營中，正在進行著一場人才搶奪戰。作為在激戰中生存下來的強者，明基逐鹿用“變形組織”的管理模式和“青山計畫”應戰。

變形蟲有隨著環境不同而迅速調整本身形狀與功能的特性,運用此一特性於組織設計當中，就形成了柔性的組織治理結構。為了強調組織結構對環境變化的適應性，保證組織能力對企業戰略的快速匹配，明基逐鹿把自己的組織模式定義為變形蟲組織，即仿效變形蟲的特性所設計出來的一種組織型態。

例如，把工作組作為業務執行的獨立作戰單元，直接接受事業部的指揮和領導，通過極大地削減組織層級保證業務執行者對戰略理解的準確性以及反應的敏捷性；沒有客觀的辦公室圍牆，各個工作單元都是機動的，可以按照業務目的進行靈活的組合和拆散，實現動態的組織結構調整。

為了實現這種組織結構，企業必須配備具有變革適應力，跨職能工作能力的多面手，為此明基開發了一套獨特的人才訓練模式。

策略

“領先策略，青山計畫”明基逐鹿軟體公司管理增值創造事業部提出“領先策略，青山計畫”的戰略口號，把市場和人才目標放在同一個戰略高度上。“青山計畫”的核心在於建設人才梯隊，通過人才供應鏈的良性流動，連續輸出符合企業人才需求數量和質量的人力資本，保證企業核心智力資源的持續獲取和增值，最終實現企業的核心。國內外變形蟲組織成立的公司，包括了日本京都陶瓷株式會社，日本京都陶瓷株式會社旗下變形蟲組織的領導人，需要對負責的計畫負起盈虧責任，也就是要創造企業永續經營的附加價值。在這樣的理念下，該公司以小技術、小產品的開發，不斷累積研發技術，創造更大的利潤。同時，整體技術的垂直整合，能夠快速且嚴密的相互結合，便使得整個研發過程達成同步的要求。

企業套用

明基逐鹿管理增值創造事業部總經理蘇凱表示，人力資源信息化是一個新興的行業，發展歷程只有短短几年，沒有成熟的人才運作和發展模式。整個IT服務業面臨著嚴重的人才缺口，能夠“跨馬平天下”的人才少之又少。加之，人才培養周期長而流動率又太高，這更進一步加劇了人才培養的成本。考慮到行業內人才短缺的現實，明基逐鹿強調自己培育人才的重要性，並建立了配套的人才發展機制。新人進入企業要進行長達三年的全企業範圍內輪崗，在各個業務崗位上的歷練使他們更加深刻的理解組織的運作模式，技能越來越完善，也更深入的融入到企業價值觀體系中去。歷練越完整，人才越獨立，必須大膽的放出去才能迅速的成長。一位華中業務區主管示範了典型的明基成長模式：他從做軟體 測試起步，歷經實施、服務諮詢、產品經理各種職能角色，最後升到業務區主管的職位，前後用了3年。

變形蟲組織

3年基本是明基人才孕育模式的第一個循環，明基逐鹿親切的把這些入職3年的員工叫做三年級的學生。明基逐鹿對自己這種讓新員工通過實戰，切身感受第一線槍林彈雨的人才培養方式有個形象的比喻：一開始就相當於背著孩子打仗，很辛苦，一邊打仗還要一邊餵孩子，但一旦孩子長大了，他就可以和你並肩戰鬥了，如果之前你嫌麻煩，每次打仗都把孩子放在家裡，那么他長大了也不知道仗是怎么打的。經過這種實際歷練的明基三年級學生，進入關鍵崗位後馬上可以獨當一面，成為企業的中堅力量。在面臨人員流失的問題上，明基逐鹿強調企業的主動危機預防，提出了保有明基核心資產的兩個基本管理假設。

一是要通過人才供應鏈管理保證人才資本的連續性和完善性，不把注意力放在如何看住本企業的員工，而是通過機制保證在合適的時間、合適的崗位上總有合適的人，不論這個人是原有員工還是剛提拔的新人。

二是要在內部創造一個良性的環境，明基堅信主管領導魅力對於員工對企業、個人發展感知的影響。明基逐鹿認為，80%以上員工離開企業的原因是對老闆不滿，從這個角度講企業的領導力發展是關鍵。歸根到底，企業只有保持高速的增長，才能給員工帶來實際的利益和職業發展的機遇。

套用條件

變形蟲式管理1、市場優勢是變形蟲式管理的前提。

快節奏、多品種、小批量成為市場需求的主流，要求我們企業創造我們的市場優勢：一是知覺要靈，儘早了解市場上的動態；二是反應要快，對市場上的需求和變化能夠作出迅速的反應；三是變化要快，以變應變，以變制變，隨機而變，適應市場的變化。變形蟲式管理是最適合千變萬化的市場的一種管理方式。

2、成本優勢是變形蟲式管理的特點。

現在，隨著市場透明度的不斷增加，同質化的市場競爭主要體現在產品成本的競爭。變形蟲式管理採用的是“倒推成本法”，在事先和加工過程中，進行了人工、質量、工期、消耗等成本的有效控制，避免了事後算賬、成本已定，無法改變的情況出現。

3、員工優勢是變形蟲式管理的核心。

目前，員工的工作熱情和積極性是企業的核心競爭力之一，在企業中越來越多的形成共識。產品是人乾出來的，效率是人創造的，形成了不爭的事實。變形蟲式管理劃小了核算單位，把市場競爭傳達到了變形蟲小組，把生產製造權下放到變形蟲小組，組員們從“只管完成任務，不管企業效益”的聽喝式的勞動者，變成了有職、有權、有責、能夠掌控自己命運與效益的經營者，責任感、主動性、積極性全都迸發出來，便“要我乾為我要乾”。從此可以看出，一個好的組織形式，頂得了一大車的空洞說教，十個好嘴巴，不如一個好方法。

4、效益優勢是變形蟲式管理的必然。

從上述三點中不難看出，市場上應變能力強了，製造成本控制住了，員工積極性發揮出來了，企業自然就有效益了。以其“變形蟲式”管理聞名的京瓷公司，雖成立時間短、規模也比較小，但其增長速度和贏利性卻高得多。2000年，京瓷公司營收達116億美元，利潤20億美元，淨利潤率高達17%。而五強中表現最佳的三菱公司當年營收為373億美元，贏利僅為11億美元，淨利潤率只有3%。從此可看出變形蟲式管理的突出作用。