基本介紹
- 中文名：認知地圖效應
- 意義：某個事物的認識
- 特點：老馬識途所利用的經驗
- 內容：取得目標的手段
- 來源：即認知過程的研究
信息,組織變革套用,
信息
利用於：
*學習英語，多學、多聽、多說、多讀，多看。
*投資股票，多關注，尤其是對其中幾隻股票，這樣可以把握好它的運行規律。
組織變革套用
管理大師傑克"韋爾奇曾說過一句話：“在當今時代里，我們每一天每一分鐘都必須討論變革。”韋爾奇的話聽起來可能覺得有些極端了，但或許它正是取勝的關鍵。消費者的需求在變，競爭對手的策略在變，供應商的價格在變……“這世界唯一不變的就是變化”真是一語中的。面對如此多邊的市場，正確的做法就是進行組織變革，變革，變革，再變革。
但是變革有成功，也有失敗，或者不太成功，有的甚至加速了企業的衰敗，而且後者還為數不少。可以說，“成也變革，敗也變革”。究其原因，這與組織變革所採取的方法策略密切相關。一句話，過程決定結局，手段影響成果。
在如何領導變革方面進行過大量實證研究的美國著名管理學家約翰·科特曾經出版過一本著作叫做《變革之心》。之所以叫做“變革之心”，是因為科特認為：必須要通過“心”去領導一場變革。在成功變革中，人們總是能設法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受而不僅僅是思維的方式，來觀察問題並尋找解決方案。
科特的原話是這樣的：“在進行大規模變革的時候，企業所面臨的最核心的問題絕對不是戰略、結構、文化或系統——當然，所有這些問題都是非常重要的。但問題的核心卻在於如何改變組織當中的人們的行為，而在那些比較成功的組織當中，改變人們行為的一個重要方式就是改變他們的感受——在那些非常注重分析和量化評估的組織當中更是如此，在那些自認為自己很聰明的MBA學生當中也不例外。在成功的大規模組織變革當中，人們總是能設法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受（而不僅僅是思維）的方式來觀察問題和尋找解決方案。感受然後會影響一個人的行為，而且這種影響力足以幫助人們克服大規模組織變革中通常存在的很多障礙。相反，在那些不大成功的案例當中，這種觀察—感受—改變的模式就很少出現”
科特主張用目睹—感受—變革的方式去領導變革，他認為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。也就是說，通過“心”去變革比通過“腦”去變革要有效得多。
科特根據大量實證研究的結果，向公司經理們提出了成功進行組織變革的八大步驟：
第一步：通過“耳聞目睹”，使員工產生一種緊迫感，消滅自滿、傲慢和偏見，從而產生一種要求“變革”的願望。
第二步：建立一支可靠的、有力的指導團隊，並準備開始工作。
第三步：確立正確的目標和組織變革明確的願景。
第四步：將組織變革的目標和願景，有效傳達給每一位相關的人員（可能是全部的員工）。
第五步：採取行動，掃除組織變革障礙，並進行有效的授權，組織變革之旅全面開始。
第六步：取得短期成效，鼓舞士氣，堅定變革之心。
第七步：繼續推進變革，直至最後變革全面完成。
第八步：鞏固變革的成果，固化員工新的行為，形成企業新的文化。
科特所主張的八大變革步驟的關鍵在於第一步，就是如何讓員工產生“緊迫感”。對於這個問題，科特主張用目睹—感受的方式來領導變革。科特認為在改變人們行為的過程中，目睹所產生的感受上的變化的作用要遠遠大於分析所導致的思維上的改變。尤其是在進行大規模的組織變革的時候更是如此。實際上，科特是在潛意識地運用“認知地圖效應”原理，讓員工通過“目睹”在大腦中產生一種必須進行變革的“認知地圖”，從而使員工產生一種緊迫感，最終接受並主動推動變革的進行。
美國著名的心理學家、新行為主義的代表人物之一的托爾曼用大白鼠做實驗，建立起了符號學習理論，提出了“認知地圖效應”原理，也成就了他在認知心理學領域的先驅地位。白鼠有三條可以從起點通往食物處的道路，而且它們的遠近依次遞增。通常，如果依次堵塞1、2通路時，老鼠則依次通過1、2、3途逕取得食物。實驗中，從原來堵塞第二條路處堵塞第一條路（途徑一與途徑二有一段共同途徑），此時老鼠已經知道途徑一和途徑二同時不通，徑直趨向途徑三而避開途徑二。托爾曼認為，白鼠跑通道時頭腦中形成了通道的認知地圖，白鼠是根據"認知地圖"來行動，而不是根據盲目的習慣來尋到目的物的。
我國古代的“庖丁解牛”、“胸有成竹”和“老馬識途”的故事，實質上也印證了託兒曼的“認知地圖效應”。
托爾曼的理論告訴我們，正是由於人能夠在腦海中形成對事物的認知地圖，所以能夠通過個人體驗的刺激來學習很多東西。
世界最著名的高爾夫球教練之一阿列可斯.莫里森曾經總結一系列心理訓練方法，方法的核心是：“要把一切事情做成功，你首先對事情要有一副清晰正確的心理圖像。”
科特提出的組織變革八大步驟中的第一、第二和第四步，實際上都是在運用心理學上的“認知地圖效應”的原理：讓員工通過“目睹”一些事實，在大腦中產生必須變革“認知地圖”，從而產生一種改革的緊迫感。而在第六步中，之所以要產生短期效果，製造“小成”，還是要強化員工對變革的“認知地圖”，進而推動變革深入進行。
因此，在組織變革中的初期，筆者認為，關鍵是要尋找到可供使用的“目睹”或“耳聞”等素材。判定這些素材是否適當的原則就是能否讓員工警醒，能否讓員工腦海產生必須變革的“認知地圖”。因此這些素材必須是和員工的常規思維想背離的，而且反差越大越好，還必須是合理的、真實的。比如說員工本來認為本公司提供的服務已經是盡善盡美，就可以錄幾段真實的客戶由於服務問題不滿發飆的片段給員工反覆地看，使其對服務質量的認識產生極大的反差，甚至不惜讓員工“認知失調”。再通過組織宣講，使員工產生必須變革之清晰的“認知地圖”，從而產生緊迫感，推進變革的順利進行。
筆者最近曾跟隨北京郵電大學的趙欣艷教授給某電信運營商一地市分公司做人力資源提升的項目。該公司當前的效益良好，職工收入頗豐（在當地屬於高收入水平），公司的前景也十分的看好。按理說這裡的員工績效應該非常的好，而實際上並非如此。我們通過調研發現，該公司員工大都有一種優越感和自我滿足感，認為乾的已經不錯，有一種躺在功勞薄上的感覺。另外，我們發現當前該公司當前的績效管理幾乎陷入了“激勵陷阱”的狀況。我們的調研結果和該公司領導的看法非常的吻合。但是，在組織變革（人力資源管理提升）的一開始，便遭遇了“任何改變員工現有態度，使之產生緊迫感”的問題。因為3G牌照發放在即，未來的競爭將更加激烈，公司上層領導早已有了必須進行提升和變革的緊迫感，而員工普遍沒有應有的危機意識和緊迫感。而領導層的這種緊迫感又很難傳遞到廣大的基層員工。面對這樣的問題，筆者依據科特的方法論和托爾饅的理論建議該公司使用如下手段，來增加員工的緊迫感：
首先，對於基層員工，針對其“自滿”和“驕傲”的心態，A蒐集有關客戶投訴的素材，並製成系列錄象，集中員工反覆的觀看。B蒐集老郵電和新電信運營商的對比素材，製作系列手冊或錄象，或PPT，對員工進行集中宣講、觀看並進行必要的總結討論“三十年河東轉河西”的觀點，讓員工產生緊迫感。C通過使用合法手段採訪本地其他低收入人員或收益較差的同行員工，並製成錄象，讓員工觀看並討論。D參觀落後地區。
其次，對於中層領導，除採用對基層員工的方法外，還可以採用以下手段：A採用一定的手段（匿名化、變音化處理）將訪談到的員工的不滿錄音集中播放；B通過集中觀看有關本行業競爭態勢和發展趨勢的數據、圖表和分析的錄象或PPT，讓他們產生緊迫感；C邀請北京郵電大學闞凱力等教授，結合國內外形勢，通過他們的現場“炮轟或討論或批判電信運營商”的現場演講，來喚醒員工的緊迫感。… …
雖然目前該公司的組織變革（人力資源管理提升）項目還在進行當中，但是筆者有理由認為，該公司的人力資源管理提升項目一定會取得可喜的成果。因為：這裡有HR專家團隊趙老師等的親自掛帥！這裡有公司領導強大的支持！該公司有著優秀的員工隊伍和同樣優秀的管理制度！
